c2b2c模式「什么是c2b模式」

今天给大家普及一下c2b2c模式「什么是c2b模式」相关知识，最近很多在问c2b2c模式「什么是c2b模式」，希望能帮助到您。

曾鸣曾提出C2B（customer to business）是智能商业时代的基本商业模式，是对工业时代B2C模式的颠覆。这是因为智能商业的本质是持续提升对客户的精准服务。这就要求企业的一切行为以客户为起点，通过和客户的持续互动，不断地挖掘客户潜在需求，完善对客户的服务。

真正的C2B模式必然会要求企业面对客户进行业务流程的全面在线化。在此基础上，才有可能实现软件化，数据化，算法化，最终实现业务决策的智能化。任何机器学习的模型都需要实时的客户反馈，才能形成快速优化的闭环，人的决策才能被机器所取代，实现业务的智能化。

客户第一在工业时代是最高理想，但在智能时代，则是一切运营的起点，是基本要求。这也是互联网企业所强调的“运营”。在线化的C2B模式从而也是企业走向智能化的必经之路。

但这两年也出现了C2M (customer to manufacturer) 等不同的提法。C2M的提法可能带来的误会是，这种模式实际操作中更多强调的是制造厂家到客户的直销，是去中间渠道的M2C。而未来商业的大趋势，其实是服务越来越重要，产品只是其中一个环节，客户更关心的是不断优化的服务，而不仅仅只是一个好产品。

曾鸣认为C2B模式更精确的表达是C2S2b (customer to Service Platform to business)。 也就是说，未来商业模式必然以客户为中心，而最有价值的是直接给客户提供持续优化的精准服务的服务（平台）商（service platform）。之所以称为服务平台商，是因为新模式下，他们更有可能通过协同各种小b的服务来完成对客户的服务。

所以模式的S2b部分强调的是，S其实是个协同网，吸引更多的小b，共同提供更好的服务， 而不是传统的供应链管理的模式。

有两个创业者咨询公司下一步的发展方向。他们都有核心技术，在服务很好的B类客户，但都很纠结是否要直接给最终的消费者客户提供服务。如果直接服务C，当然会和他们现在服务的B客户产生冲突；但只服务B，似乎未来发展没有前途。怎么选择？

虽然选择依然痛苦，但思路其实很清晰。选择直接提供客户服务的S，当然给公司创造最大的价值。但你需要比你现在服务的B更能提供这个S服务网络最需要的核心价值，你需要有能力把你现在服务的B变成支撑你成为S的S2b的协同网络中的一部分。也就是说，你要给C提供比原来精准得多的服务。

这当然是个巨大的挑战。你也可选择继续给B提供服务，但你需要确定你服务的B要么有可能成为未来的S，要么是S2b协同网络中的大节点。换句话说，一个小b，离S越远，价值越小。

所以一个制造企业，如果不能发展出新的能力，很有可能沦为这个C2S2b网络中的一个制造车间。直接面向客户的精准服务商成为智能商业时代的战略制高点。

C2S2b和S2b2c模式本质上是一样的，都是用协同网取代线性的供应链，只是应用的场景可能不同。C2S2b可能更适用于客户C对S的服务品质有更高要求的场景，是品牌型企业的升级之路；而S2b2c的模式可能更适用于小b对服务好C有很好的附加值的场景，是渠道型企业的升级之路。

理解C2S2b模式，就不得不提曾鸣过去提出的S2b2c模式，因为前者可谓是后者的“创新升级版”。

所谓S2b2c模式，就是整合了前端供应链的平台方S（service platform），从SaaS化工具、资源的集中采购、共同的品质保证、服务集成、数据智能等多个维度，深度赋能于众多小b（business），把原来线性的供应链中的不同环节重构，形成了一个上游的协同网络，一起更好地服务c端客户（customer）。S2b2c是智能商业时代第一个突破性的创新商业模式，由于互联网技术的进步，这样一种比以前更复杂的模式有了实际运转的可能性，“大搜车”就是一个典型的案例：其通过多维度赋能车商，与车商一起服务用户，带来比传统模式大得多的价值创新。

此次曾鸣提出的C2S2b模式，更为强调以客户为中心，由服务平台商S，通过协同各种小b，为C端客户提供持续优化的精准服务。在这套模式下，供应协同网取代了线性的供应链，而服务平台商则是整个协同网络的编织者，同时也是直接为客户提供精准服务的界面。C2S2b中的S，即服务平台商，将占领智能商业时代的战略制高点。

令人好奇的是：如此新颖的模式，已有企业在践行了吗？答案是肯定的。一个摆在眼前的样本就是今年爆火的汽车新零售平台“弹个车”。

弹个车由大搜车与战略投资方阿里巴巴和蚂蚁金服联合打造，主要业务是为汽车消费者提供“一成首付、先用后买”的弹性购车方案：通过在线信用认证的消费者，只需要支付一成首付，后续按月分期付款，就能拥有一辆车的使用权，用满一年后可根据实际需要选择继续贷款买下这辆车，也可以选择继续租赁或退车。显然，这种购车方案把汽车消费门槛降到最低，同时也给予消费者更充分的选择权。依托这种独特的模式，弹个车能够在传统的汽车销售体系之外，开拓出新的增量市场。

渠道方面，弹个车走的是典型的“新零售”路子，即以消费者体验为中心，依托于互联网并运用大数据、人工智能等技术，实现线上互联网力量和线下实体店终端的无缝衔接。线上，弹个车接入天猫汽车和支付宝，实现除线下提车环节以外整个交易流程的在线化；线下，通过弹个车门店承载更重的销售和服务，将影响力深入社区。

在短短一年多时间里，弹个车落地了近4000家社区店，覆盖全国66%的区县，成为国内最大的汽车零售连锁。线上与线下相结合，弹个车形成为消费者提供汽车交易精准服务的大平台，也就是C2S2b中的S。C和S都有了，那么，小b又是如何被整合进整个体系中的呢？

整个交易服务过程中的信用认证、金融服务、保险服务、物流服务乃至车源等，实际上都是由接入弹个车平台的b端来提供的。包括全国近4000家弹个车社区店，经营者实际上都是作为加盟方的汽车经销商和二手车商。这些原本分散的b端接入到以弹个车为界面的汽车新零售生态平台，形成一张协同网，由平台方进行资源整合后，最终形成产品和服务交付给消费者。通过这样的方式，整个平台在满足C端需求的同时，为b端赋能。

从弹个车的案例可以看出，从挖掘需求、设计产品和服务满足需求、汇聚需求，到整合供应商、编织协同网，再到最终实现产品和服务的交付，作为平台方的S，在C2S2b模式中发挥了至关重要的作用。

曾鸣认为S这一角色并不好当。他表示，选择成为S当然给公司创造最大的价值，但前提是，S必须要比b更能整个服务网络最需要的核心价值，给C提供比原来精准得多的服务，“这当然是一个巨大的挑战”。

C2S2b模式的纳税问题如何判定？

“大搜车”在S2b2c模式中，平台方S整合车企、赋能车商b、服务于客户c，平台方介入销售链运营。渠道型企业的升级之路，从业务流、资金流、合同流和发票流分析，纳税模式为自营型平台，不符合撮合型平台的纳税模式。

“弹个车”在C2S2b模式中，平台方S整合车企和车商b、形成产品和服务交付给客户c，平台方介入价值链运营。品牌型企业的升级之路，从“四流一致”分析，纳税模式可以选择为自营型平台或撮合型平台。即将混合销售行为拆分为：车企的销售行为和车商的服务行为，分别纳税。

S2b2c模式与C2S2b模式，曾鸣认为在业务本质上是一样的，但从会计和税务处理的实质和形式上，却不尽相同。简而言之，平台方的两种模式均符合自营型运营的纳税要求，但强调品牌化价值服务的C2S2b模式，业务难做且复杂，却为分离销售商品和销售服务提供了可能性，这正是所谓的撮合型运营。

“大搜车”在做渠道销售的过程中，是以每一辆车的销售过程为始终的。这虽然包括了售前和售后，但平台方的价值链仅限于销售过程，销售需给渠道方佣金，售后交由车企完成。基本上，做渠道方的升级可理解为，一次销售中达成各方的理想愿景，从商品和产品方的折让利益实现分钱分利。不断优化条件，不断重复销售业务。

“弹个车”在做价值服务的过程中，即使是每一辆车的销售过程，它的始终较“大搜车”战线要长得多。这不仅包括了销售收入（渠道销售）的实现，还包括“一成首付、先用后买”的使用权出售、金融服务的介入，及售后若干服务商分包3S（4S中的零配件Sparepart、售后服务Service、信息反馈Survey）服务。即使宝马车不入“宝马会”，也有其他服务商（“车友会”）能提供同等的售后服务。

基本上，做品牌方的升级可理解为，一次销售商品为始终的过程，向前向后价值衍生和延长内容，车企和车商都集合到平台方，可供消费者按其价值期望订制销售和服务方案。一次销售商品，即可带来售前售后的多维度服务，实现全程产业链入而不止于一次销售本身。

在“弹个车”C2S2b模式中，“一成首付”是不符合新收入准则确认条件的，从会计收入和税务收入确认的过程分析，与“大搜车”S2b2c模式是不同的。因此，无论是从资金流，还是业务流考察，合同流与发票流的内容和形式，为税务筹划提供了可能性，并非曾鸣所认为的业务本质相同。

以售车为例，从时间和内容上分析，S2b2c模式转向C2S2b模式，是平台方从渠道销售转型价值服务的过程。通俗讲，是从卖货到撮合，售车完全是B2C的撮合业务，平台方从价值链分析，只是若干线性销售和服务的其中之一。

何为线性销售？

销售人员非常容易忽略的一个问题，经常喜欢或无意识地将订单集中下，这种下单方式带给自己很好的心理满足感。有很多客户也一样，喜欢一次性下单，频率越低越好，省很多精力。但是回款问题非常困扰，“出货一时爽，回款两行泪”。

线性销售（又称“线性出货”），是指在条件许可的情况下，尽可能将一次性出货分成3-5次，目的只有一个，保证能够快速有效的回款并规避信用风险。线性销售是一种可持续的销售理念，这是渠道销售的常态管理，在先款后货的零售平台，则表现为CMV的虚大和退货率的增加问题。

何为协同网？

基于线性销售仍是点对点的出货，促成销售的车商从中分得佣金，而且是同个品牌车辆的既定佣金。当平台代理的品种单一，或代理的品牌较少，必然在线性销售中某个具体一次性销售的始终获利受限。

“网络协作”，是指通过使用在线协作工具实现相同的目标，允许位于不同位置的人员在同一项目中协同工作。根据网络协作定义，团队的成员可通过使用通信平台等网络协作软件工具来协调，合作，沟通，协商，竞争和共享。

协同网，源自“网络协作”概念，是指在平台方的注册许可下，客户需求的可由多个品牌的车辆报价和竞投，服务于客户的车商既能保证佣金的实现增加，又拿下客户的后续服务的多点销售。协同网，是从线性销售的点到点，升级为网状销售的点到多点，这个所谓的“多点”包括但不限于售车。这样一来，平台方成为品牌车企的入驻竞争地，成为品牌车商的入驻竞争地，带来品牌企业升级和价值链运营，其中的小b正是线性销售的渠道商。

我认为，S2b2c模式和C2S2b模式本质上仍然是B2C，曾鸣认为C2S2b模式基于C2B，财税本质上判断是一样的。值得深挖的是C2S2b模式走的是内涵式的裂变，S2b2c模式走的是外延式的裂变。C2S2b模式的价值链运营，回归B2C的撮合型平台打造，为经营风险的规避提供了操作空间。这个经营风险包括了涉传和税务两方面，是一个相对比较难做，但有出路的风控方向。

我认为，公司的经营风险控制有三方面：1、是母公司或总部与子公司或分部的投资和管理关系梳理，为了断开经营风险的蔓延。2、经营模式的合法性、合规性、合理性和效益性的选择，为了权衡利润与风险的取舍。3、会计处理和纳税规划，为了防范财务风险和税务风险。

其中，经营模式具有决定性的决策意义，对关联公司的梳理和财税安全与规划，是顶层设计的内容之一。能否换一套马甲，保有同样的利益，减少存在的风险，是一个值得思考的问题，并在置换中寻求到一个经营转型，是战略经营的明确定位。三个方面是从“组织架构、经营模式、财税规划”上，为业务开展指明了方向，真正做到“鸡蛋不放在一个筐里”。

如何转换价值链运营

启用零售平台现有的快消品举例，假设平台招入“维达”纸巾销售，如果这个品牌是自己的，自营业务通过代理商入驻。如果平台觉得利润不错，自己做一个同类产品，入驻平台低价销售抢纸巾市场份额，或平台方本来就是做商品产销的，顺理成章就是做渠道销售。华润万佳的线下连锁店，自设“简约”纸巾销售正是如此做法。

渠道商的资源投放在产品质量和营销中，在有限的条件下仅投放营销，特别是分销佣金过大，不但没利润还涉及资金运营的风险。这是典型的销售公司的战略思想，从获利和成长性分析均不见前景，假借平台去完成这个目标，就是目前这个情况。舍弃渠道销售做价值链，是有为、有不为，经营思想和抛弃自营做撮合是一样的。

业务方向理解价值链

在财税业务中，B2C和C2B是一样的，但在经营业务中却有着不同的价值定位，首先，从业务流的排序中理解。S2b2c模式中，自左向右是关注度次序，也是价值核心的缔造过程，在此，消费者是一个被动的末端小c，b的服务依赖于平台方S去整合具备价值的大供应商。C2S2b模式中，消费者是一个主动的大C，通过平台方S匹配与撮合，使得b更好地服务于C。

假设一个平台方，利用社交电商做渠道销售，基于S2b2c模式运营，若转型平台型撮合业务基于C2S2b模式，其经营价值观发生了极大的逆转。因此，从经营合规性分析可知，只有放弃传销业务，才能无缝对接到C2S2b模式，否则，根本上是经营模式上的无解。