在新公司 如何从零开始 开拓空白的海外市场「从零开始演练」

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本文共计6085字，分为如下六个部分，建议阅读时间为八分钟左右。

1 前言

2 公司历史 科研立身

3 专利陷阱 空白市场

4 市场开拓 澳洲模板

5 绞尽脑汁 左开右拓

6 结语

1 前言

我在2010年6月份加入的这家公司，主要是从事消费电子产品的研发、生产和销售业务。它源自中科院自动化研究所，属于科研人员下海创办的企业，和联想有几分类似，但规模要小得多。

2010年，是这家公司辉煌的顶点，不仅撞上了一个消费热点，而且趁机登陆了创业板。它的股票大受股民追捧，它的产品也全国闻名。

在资本市场上，融到了大量资金的该公司自然是踌躇满志，力争要大干一场。公司创始人在接受媒体采访时，曾豪情万丈地说，公司要在十年之内进入世界五百强。而当时该公司的销售额只有几亿元人民币，目标不可谓不高。

为了实现远大的理想，该公司开启了大规模的招聘，我就是在这一时期加入该公司的。我的职位是海外销售经理，主要负责把公司研发和生产的某种和动漫创作有关的产品销售到国际市场上。

2 公司历史 科研立身

说起该公司的历史，它比联想晚一些，属于上个世纪90年代初，市场经济初步建立时，从那一波“下海潮”里产生的一员。它和我之前工作过的那家“中关村个体户”是一批，只不过，它是体制内转化而来的，带有鲜明的“皇家血统”，不似中关村个体户那么草根。

它与联想对比，不同点在于，一直是科研人员掌握了主导权，所以企业显得很有技术含量，似乎掌握了某种核心科技。比如曾经把某项技术授权给微软，并收取专利费。比如曾经早于苹果公司想到并在中国注册了“iPhone”商标，后来苹果iPhone产品进入中国市场时，花了数百万美元从它手中购买此商标。

然而，它与联想的不同点，还在于它的规模一直很小。原本领先的技术，也由于没有后续不断地投入，而逐渐地萎缩了。比如它授权给微软的看家技术，后来被微软自己学会了，也就断了一大财源。

实力强劲的微软公司，从他们公司挖走了核心科技人员，再辅之以研发体制和财力的支持，很快就在该项技术上后来居上了。该公司在和微软的博弈中，逐渐地处于下风了，不得已祭出了“民族科技”的大旗。

在这一点上，我倒是很欣赏华为任正非的观点。企业销售产品就是一种商业行为，顾客觉得好就买你的产品，觉得不好就不买，千万不要道德绑架。

他们研发人员主导的管理层，似乎保持了在科研院所的习惯。每当研发出一项技术后，就希望做一锤子买卖，把技术整体出售，收回研发成本，最好能大赚一笔，然后再开启下一个项目。他们没有把技术产品化的耐心，没有把产品市场化的耐心，没有根据客户需求再优化产品的耐心。

据说他们曾以数千万卖掉的一项技术，给那位购买该技术的民营企业家带来了数亿元的收入。而他们沾沾自喜的数千万元，不过是那个企业老板一套豪宅的价格。这有点像当年卖DOS系统给微软的那个电脑高手。看来东西方研发人员的习性是一样的。

所以到这里，我想为联想说句话。企业的经营是十分复杂的实践活动，不似好多人坐在书桌前的胡思乱想。记得有一段时间，好多人看到了华为在核心技术研发上的成功，就用“后视镜”的眼光苛责联想，幻想联想当初也走技术路线的话，是否也会成为另一个“华为”。

根据我自己的阅历，我觉得联想走技术路线的话，大概率会像我曾工作过的这家公司一样，成为一家“老小公司”或者“小老公司”，不可能发展成今日“世界五百强”的规模。而大家所看重的核心技术，也会在漫长的商业演进中，因缺少持续的资金活水浇灌而逐渐“枯萎”。

而拿这家公司和那家“中关村个体户”对比，你会发现，他们有很多相似性。无论是带“皇家血统”的名企，还是草根出身的个体户，他们都变成了“夫妻店”。这家从中科院分出来的企业，经过几番改制之后，最后创始人、及其妻子家属等成了位列前几位的大股东。

该公司在资本的加持下，迅速膨胀之后，公司的管理还停留在了百十来人时的模式。比如，所有新员工面试时的最后一关，还要见该公司的最高领导人——创始人、董事长兼总裁。此时的他实在太忙了，毕竟公司已经有了上千人的规模。所以我们就排了长长的队伍，等候数小时，熬过了午饭时间，被他接见了几分钟。

我原本以为这就是走个过场，然而有时他还会直接干预。比如有一次，在见了一个候选人后，他大发雷霆。吓得人事小姑娘花容失色，一路小跑过去，先歉意满满地说：“总裁，您辛苦了！”后来在关门之前，就听到了总裁那慷慨激昂的演说开头：“人才是我们公司之本…”

3 专利陷阱 空白市场

我入职时，公司按产品线来区分业务部门。我所在的产品线属于公司的传统小众电子产品，这是我们所在部门主要销售的产品，代表了公司过去的辉煌。另外还有代表公司未来的安防类产品，以及代表公司如日中天的现状的热点消费电子产品。

中国属于后发国家，许多科技产品在走向国际市场时，都会遭遇专利陷阱，我所在的行业就是如此。有些欧美人据此，趾高气扬，盛气凌人地指责我们“偷窃”他们的技术。我们有些不明真相的国人，也附和欧美这种论调，自卑自贱。

这其实有很多误解，专利这个东西，我只懂一些皮毛。我感觉有时候是一个先来后到的问题，比如欧美先发明了一种技术，申请了专利。随后即便是国人在无师自通的情况下，也攻克了该技术，但仍然被视为侵权。专利有时成了保护领先者的一种武器。

那些年头，西方企业纷纷举起专利大棒来狙击中国企业。比较著名的有德国车企诉奇瑞，美国思科诉华为等。即便是到今天，仍能看到类似的消息，如中国智能手机厂家在德国被诺基亚起诉。

我当时所在的这个细分行业，高端市场被日本一家公司垄断了，低端市场则被台湾一些公司占据。它在某种程度上有些像键盘和鼠标，起到辅助输入的功能，而台湾的这些键盘鼠标厂家也涉足了这一行业的低端市场。

这家日本寡头，就按照“惯例”起诉我当时所在的这家公司。两家公司进行了漫长的诉讼之后，达成了和解。在公司的公关人员看来，这是公司的巨大胜利，并大加宣扬。可我不这么看，日本人撤诉的条件是，该公司的高端产品在数年之内不能进入日本和美国市场。

而动漫行业发达的美日两国市场占据了该领域50%以上的份额，公司的高端产品被限制，低端产品又拼不过那些台湾代工厂。所以这一领域，一直在艰难求活中。不过公司自从发现了更赚钱的其他领域后，就不太关心这一传统领域了。

作为入职较晚的员工，我负责的市场区域属于“其他”——空白市场。公司目前已经成型的市场有韩国，有一个同事专门负责，占据了部门最大的销售额。西欧有两位同事负责，是第二重要的市场。东南亚因为有华人经销商，彼此沟通方便，也有一位同事负责。

剩下的市场基本上都属于其他了，也就是我的“辖区”。可这里面的日本和美国，看似市场巨大，可只能卖低端产品，价格上比不过台湾代工厂。虽然，入职后部门领导给我转了一些老客户，但基本上都是些“休眠客户”，没有像其他区域，有成熟的代理商，所以一切都需要自己开拓。

4 市场开拓 澳洲模板

我仔细盘点了一下，我负责的区域有俄罗斯和东欧，澳大利亚，整个美洲。后来把中东也分给了我。该怎么开拓，心中颇费思量。

我之前的文章中，曾经提到过参加国际贸易展会，是开拓国际市场很重要的一种方法。这个方法因为花费巨大，一般由公司统一安排。我在这家公司，一年仅有一次的美国CES展会。这个展会“秀”——展览展示的成分更大一些，更适合一些大型公司。

当然2011年年初时，公司仍然未显颓势，拿了一个堪比很多大公司的特装展位，参展员工共有几十人之多。包括总裁在内的高管悉数亮相，可谓盛况空前。然而空热闹一场，没有对我的业绩产生多大的促进作用。当然，公司的重点是在宣传他们的热点产品。

而且去的好多人都是公司的老员工，出差美国成了犒赏他们的一种方式。像我这样真正去站台干活的，没有多少人。

到第二年，2012年年初，又一次参加CES展时，就剩我们三人了。展位也变成了3米乘以3米的标准摊位，位置也淹没在一堆深圳山寨厂家中了。这与前一年，在特装展台区，与一众大品牌同场竞技的境况，不可同日而语。

既然展会靠不住，那就得另外想办法。当时的互联网对于外贸的助力，仍然停留在信息流上。即主要通过国际互联网来查到目标客户的信息，然后再通过电话和电子邮件等方式来联络。还远远没有达到后来这种“跨境电商”的程度，可以通过亚马逊等平台做大外贸。

本文之前的章节，有提到公司最主要的对手，也是这个领域最重要的玩家，就是那家日本公司。通过研究其网站上信息，我发现它把它的销售渠道都列出来了，在“where to buy（去哪儿购买）”一栏。

他们这样做，主要是为了方便把自己网站上的浏览者导向购买链接，以促进销量。但像我们这样的竞争对手也可以因此找到其渠道，并向他们发送合作邀请的邮件，看看能否让他们的经销商来代理我们的产品。

本来这只是抱着试试看的想法，没想到真有积极回复者。后来了解到，他们的渠道也并不是一成不变的。他们经常会对渠道代理商进行考核，那些失意者，就很可能转向与我们合作。通过这种方式，还是开拓到了一些客户。

比如澳洲的代理商。他们回复说，他们属于“reseller（分销商）”，只负责面对消费者进行零售，不做仓储和批发。他们把我推荐给了他们当地很著名的一个distributor（批发商）。我们就这样经过几轮联系，样品测试，就建立了合作。

CES展会

通过这件事，使我意识到，在澳洲这种发达市场。消费电子品代理商有着专业的分工，分成批发商和零售商。一个负责对接厂家，做进口、仓储和售后，另一个面对个体消费者，做零售。

厂家和渠道的利益分配，单个产品一般厂家拿走50%的利润。渠道整体拿走剩余的50%，其中批发商走量，拿走15%的利润；而零售商专注利润，拿走35%的利润。

当然最终的零售价格的制定，受到竞品的制约。我工作的这家公司的价格策略，就是贴着那个日本寡头定价，比他们便宜一些。当然，这些都是指导价格，最终还是由经销商自己来拿捏分寸。现实中，该公司的品牌力不够，一般无法约束渠道的零售价。

而且更有甚者，我在实际工作中发现，该公司没有耐心做市场的气质已经渗透到基层了。他们的经典操作是，通过各种方法和手段给渠道压货，越多越好。领导层认为，这样可以最大可能地占用渠道的资金，迫使他们卖力地销售该司的产品。

像我们从事的国际贸易中，大都是采用“先打款，后提货”的方式，所以这种压货给渠道的方式，可以短时间造成极大的销售业绩，似乎对公司和业务员都是利好。但这么做，根本没有把产品卖给最终销售者，渠道产品积压的结果很可能是贱价甩卖，最终伤害公司品牌。

公司重视短期利益，想压迫渠道“奋发有为”。结果很可能是渠道只会和我们合作一次，以后再也不合作了。这大概就是这么多年，公司没有几个稳定的渠道商的原因。

5 绞尽脑汁 左开右拓

上一章节，说的是很标准的发达市场的渠道情况。而在发展中国家市场，就没有那么明晰的分工了。一般是进口商包揽一切，他们既是进口商，又是批发商，还是零售商。而且产品还做得很杂，没有专业分工。道理很简单，市场太小，养活不了专业渠道。

这种类型的客户，似乎是公司喜欢的目标客户。感觉彼此的专业能力，在一个频道上，配合上也更默契一些。而相反那些专业渠道和层级分明的发达市场，则有些“高攀不起”。像澳洲虽然也专业分工，但毕竟市场小，公司还可以应付。

如果换成美国这种统一大市场，应付起来就很吃力了。美国著名的电子大卖场“Best Buy（百思买）”，直接在华南地区设有采购中心，他们的采购人员也曾经来我们公司拜访过。但要成为他们的供应商，不是一件容易的事情。

他们有十分严格的准入条款，需要供应商严格遵守，而且还会量大压价。记得当我拿着他们的条款和部门经理讨论时，他却给我泼了一瓢冷水。他说是公司的情况就是“叶公好龙”：本来一心盼望大客户，大客户真的来了，公司却被其严格的准入条款吓跑了。

成为了大客户的供应商，是好多企业的追求。可准入过程的艰辛，不是所有企业都是承受的。尤其是需要从上而下重塑整个公司的架构时，好多公司都退却了。他们觉得，还是选择做一个“小而美”的公司更加的自由自在。

排斥渠道上的大客户，是因为做自有品牌的业务，有太多的商务问题要处理，公司不擅长此道。而公司本身更喜欢做研发和生产，这样他就不会排斥“OEM和ODM”式的大客户。比如他那个热点电子产品，就选择和三星这样的大客户合作，向人家提供模组产品。

我们这边也有同事，很巧合地和日本的著名游戏机厂家，也进行了这种“OEM”式的合作，提供技术授权和模组产品。这种方式似乎和当年与微软合作有些类似，不同的是当年只是软件产品，今天是以硬件为主的“软硬结合”的合作。

公司一旦走上了依赖大客户的路线，就不想再费苦功夫来搭建自己的自有品牌的渠道了。销售这块公司领导层根本就不重视，也没有相关的基因。记得有个流传的段子是，一次开内部会议。面对销售和技术的争执，总裁直接骂销售：“产品卖不出去，就是你们销售太差劲！”

了解到了公司的现实之后，我也开始留意一些和大客户OEM式的合作机会。但机会难求啊，我曾经向一家美国教育行业的大公司推荐了该公司的无线解决方案。这也是那家日本游戏机公司选中的方案。结果经过漫长的产品测试之后，也没有了下文。

不过在这里有一个小收获，就是付款方式。由于该公司的付款方式比较麻烦，样品金额又小，我所在的公司又不同意提供免费样品，所以他们员工个人用西联汇款（Western Union）来支付了。我到附近的农业银行取了钱再在公司入账。这是我第一次体验西联汇款。

而我那位做游戏机项目的女同事，像防贼一样地防着我们。无论讨论任何业务问题，只要涉及到这个无线方案，她都一律以保密为由拒绝分享任何信息。部门经理。也不肯总结她的经验推广，所以我们其他人只能当糊涂的看客。

远水解不了近渴，业绩压力之下，我只能继续掉头开拓常规的空白市场。这次重点看了一些从竞争对手渠道筛选而来的拉美客户，包括哥伦比亚、阿根廷和巴西。

又是漫长的沟通，自由散漫的拉美人的工作节奏实在是太慢了。哥伦比亚市场太小，他们目前暂时只做竞争对手的产品。阿根廷和巴西虽然是南美洲排名前两位的大市场，但有贸易壁垒，不太好做。

经过漫长的沟通，发现他们一般都会在美国的佛罗里达州设点做转口贸易，以规避掉高关税等的壁垒。道路走通了，但是那个阿根廷人加布里埃尔，却说本年度预算用完了，要等下一年。可该公司的业绩要求不等人啊！

最后只剩下了巴西那个被日本寡头淘汰的原代理商，他最终和我们签订了代理合同，并订购了一批样品。最后竟然要走EMS（邮政快递）来寄送，这让我大惑不解。因为平时都是用四大国际快递：DHL、FedEx、UPS和TNT。

他解释到，邮政的快递有“万国邮政联盟”，对于他们拉美国家更容易到达。经过两个月的等待，终于寄到了。随后是他们慢腾腾的测试，后续合作不知从何开始。

6 结语

生产消费电子产品的该公司，在开发海外的代理商上，主要属于面对消费端的，属于“To C”的业务。这和我之前的海外销售经验以“To B”——企业端为主，有很大的不同。这也算是自己工作经验的延伸。

总之，我在该公司的业绩不太理想，但却收获了很多宝贵的经验和教训。有时候销售不是业务员一个人的事情，是与整个公司联系在一起的。该公司研发立身，不重视销售，也许从一开始，我们就处于了不利位置。

后来消费热点散尽，该公司回归平庸。我们整个团队都散了，而那个深谙公司内情的部门经理去转做模组（ODM）销售了。