一次性电商产品如何做到年销3000万元「无货源一件代发怎样经营」

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【访谈172期】一次性产品电商如何走全品做到年销3000万

在时下的快消时代，一次性产品离我们的生活很近，特别是在外卖业蒸蒸日上的情况下，大部分白领每天都在接触，可想其需求体量之大。消费者只见其在市面流通，却并不一定了解其出处。这个品类如何能够在电商渠道闯荡，势必也很少知情。本期众事达集团的精英访谈特别采访到厦门千牛电商CEO及喇叭花品牌创始人黄永胜，为我们分享他如何从一款航空杯做到一次性餐具的全品全网布局，并带着自己的喇叭花品牌做千万的电商生意。

主持人：您是如何与一次性产品结缘的？这个市场的电商环境如何？

黄永胜：我于2007年开始决定进入一次性餐具产品的电商运营，因为它相对于鞋服的饱和状态而言，属于更小的细分品类，更加有机会。一开始我带团队从航空杯这个类目切入，主要是帮工厂做电商代运营，消费群体主要是餐饮连锁、酒店、会议场所以及像迪奥一些高端卖场，还有一些小众的居家使用。

一次性产品在电商方向有很大的市场空间，而航空杯属于一次性杯子中比较高端的一个细分产品，由于品质好，价格也稍稿，所以在线下超市不容易买到，可以说是一个比较小众但刚需的产品。单航空杯的销量体量从07年到09年一直持续增长，年销售额到现在大概能达到600万到800万，也还在持续增长之中。另外一次性餐具市场存在自身固有的痛点，整个批发市场相对比较乱的，除了价格以外，很多商家可能为了利益而以次充好、短斤少两等痛点，这对于我们来说也是很好的切入机会。

主持人：从代运营到创立品牌是怎样的过程？您出于什么考虑？销量如何？

黄永胜：2008年到2010年我们都是帮工厂做代运营，阿里巴巴上面有做批发，也有在天猫和京东上直接销售给终端消费者 。2013年我们成立了自己的公司，开始打通全渠道销售，2014年基本上完成了所有布局，接下来我就开始着手拓展SKU，产品更多元与更多的工厂展开战略合作。可以说到现在，在线上一次性餐具品类喇叭花是比较齐全的。目前的SKU有500多款，也开发一些比较创意比较小众的爆款，比如爆奶杯、蔬果盒，蛋托等，基本上能满足受众群体的需求。

在成立喇叭花之前，千牛一直从事代运营的业务，代运营是很多的局限。与工厂的利益比较难达到一个平衡。而且产品的质量是不好把控的。我们希望在这个领域积累和沉淀出更多自己的东西，于是成立了喇叭花品牌。成立自主品牌，一个是所有的产出能够积累，一个是建立壁垒做好防御。

主持人：这个行业的批发与零售，您怎么取舍？

黄永胜：京东的刘强东说过：“电商的本质就是零售。未来不需要分销商。分销商模式、加盟模式都会被干掉。“这充分说明了在电商及线上销售，批发与零售的界限并不是很分明。我们本身是从源头工厂OEM销售给客户，这里面没有中间环节，实际上我们是干零售的活赚批发的量。

主持人：为什么要做全品类？一次性产品在研发上有哪些可延展性？

黄永胜：做全品是因为我们更看好这个品类的长尾效应，原来你可能关注航空杯，但一次性产品还有很多尾部产品，像快餐盒、奶茶杯、布丁杯、咖啡杯、筷子、吸管等，可以做非常多的拓展，有利于线上排名优化。另外每个产品线本身也可以做很多延伸，比如常用的杯子容量是30ml到200ml，往大容量来开发生产可以用来喝啤酒，往小容量做可以用来做布杯，容量再小一点的可以用于茶道杯或是超市促销用的品尝杯。也就是说可以针对一个点进行向上或者向下的延伸，单单在一个类目就可以针对产品做一个纵深，更何况还有那么多类目。

主持人：针对行业痛点，贵公司产品与同行相比的竞争优势是什么？

黄永胜：首先，我们是自主品牌，品控和质量是我们最为关注的，电商平台都是七天玩理由退换货，产品本身的质量一定要ok才能玩得转；其次，我们跟源头工厂采取直接合作的方式，没有中间渠道，能够有更多毛利和价格优势让利给我们的客户；再次，我们做的比较早，和工厂有合作基础和经验，也有一定的先入为主的先发优势，也累积了一定长期合作客户，我们可以为大部份客户提供定制服务，可以在产品上印刷或者刻上客户需要的图文，并且这个起订量会比较低；最后，所有的订单我们是当天发货，从产品包装到送到客户手上用的时间会比较短；另外，我们在各大城市都有多仓备货，时效比较会有保证，毕竟互联网时代，快者为王。

主持人：您说您的模式是“小米模式”，你们之间的共性是什么？

黄永胜：当我们有一些量之后我们就会跟工厂去议价，当你没有量的时候没有议价权，跟小米一样，每台手机的报价比较高，但是当你量起来了之后，价格就会降低；另一个，我们也以市场为导向，原来是工厂生产什么我们就卖什么，现在是我们看什么东西好卖就让工厂生产什么，然后推向市场。我们可以通过很多维度对市场需求进行分析，包括我们自己的历史销量、竞争对手卖比较好的产品也可以参考，另外，阿里平台的大数据体系是很完善的，像生意参谋、数据魔方以及全网数据搜索，这些都能够为我们的数据分析提供帮助。

主持人：每个平台有他的特点，对它的利用，有什么侧重点？

黄永胜：每个平台上的用户的生态和属性是不一样的，比如说京东，消费者对价格的要求不是那么敏感，主要要求要快；而天猫淘宝的消费者比较关心价格，关心性价比、是否包邮等；苏宁易购则大企业比较多，散装需求比较少；1号店则偏江浙沪一带的客户；另外像阿里的1688平台我们也在做，它则偏大宗采购的客户群。每个平台属性不同，导致相应的用户群体也不一样。关于侧重点，确实哪个平台有更多的订单，我们相应的也会匹配更多的人力和资源。从目前来看，天猫的体量还是最大的。

主持人：那么各个电商平台上的运营人员如何配置？团队如何扩张？

黄永胜：我们内部实行的是店长责任制，每个平台均设一位高级店长，高级店长下面有店长，店长带店长助理，高级店长对自辖平台的业绩及KPI直接负责，还包括统筹订单的打单制表、售后等。因为我们平台的产品类目非常多，培养一个熟练且能独当一面的店长需要3—6个月的时间。那每个店长之间既独立又存在竞争关系，我们对团队的管理相对扁平化，当业务量超过人员配置时，就会相应扩充人手。我们每个月的KPI绩效考核会精确到个位数，我们内部有一个预估的模型，这个月目标多少、下个月多少，包括参加双十一，我们也会对增量做出预期。

主持人：说到双十一，它对于您的品类而言有何助力？贵品牌会如何利用？

黄永胜：每年的双十一我们都参加，倒不是为了冲销量，而视为一种营销机会。它作为快消品，毛利很低，不适合做低价的活动，但部份产品仍会给老客户提供一些折扣，我们看更重利用这种量级的活动做一些新品的营销和分发。

主持人：对于PC端和移动端，品牌更倾向于哪种方式？

黄永胜：去年我们无线端跟PC端的比率大概是3:7左右，今年基本各半5:5，所以接下来我们运营策略更多往移动端倾斜。其实移动购物是一个流行趋势，大家都喜欢利用碎片化的时间进行购物，特别是我们这个行业，客户用PC端购物的不会很多，因为开咖啡店、快餐店和奶茶店的客户不会有那么多的时间使用电脑上网。所以未来在资源上会向移动端倾斜，比如设置手机专享价，；同时在运营上我们会更加考虑移动端的体验优化，包括简化移动端页面和优化移动端场景，让用户能够更便捷的挑选和购买，获得更好的购买体验。

主持人：最近一部的计划是什么方向？

黄永胜：首先作为一家初创公司，我们希望自己的营业额能有一个倍数的增长；第二个，品牌的推广及品类的扩充；第三，更加精良的团队。另外，我们还想在O2O方面做一些尝试。

【编后语】分析行业痛点，了解消费群体需求，对症下药，在细节处给到良好体验就不愁产品卖不出好市场。但是电商始终不是投入必有产出的渠道，需要沉下心打磨，把产品精细分析、透彻了解，才能真正走上正向盈利。喇叭花若没有前六年多代运营的沉淀与积累，也难以推出品牌，做大销量。