如何组织电商培训「电商公司如何打造学习型组织 」
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云鹤导读:电商公司如何形成一个系统的学习体系?很多电商公司,都在尝试营造学习的氛围,打造学习型的组织。
不过,对于大多数电商公司而言,“学习型组织”仍只是一个理想中的概念。
这个问题,从一些电商公司的学习现状中,可见一斑:
我见过一个近两百人的大公司,员工凑在一起学习低价盗版网课,
这些网课视频大都是盗版翻录,
不仅质量无保证,还涉嫌违法;
我也见过三四十人的小公司,老板带着员工一起
学樊登、学王阳明、学五行八卦、学易经......
这些东西,如果是老板的个人喜好,
自己学就好了,千万别拉着员工学。
员工一看这老板魔怔了,就跑路不干了。
综上,电商公司经常会犯以下2个错误:
第一种错误,老板要求员工跟他一起学“高大尚的东西”;
员工要的是技能提升,可以晋升、成长,可以涨工资。
他不想学樊登、易经,他想学的是怎么开直通车,怎么补单......
学樊登什么问题都解决不了,
只能满足以为自己有知识的一种虚荣感。
第二种错误,公司已经有一定规模,但员工还在沉迷于学一些所谓的黑科技;
学的技术还不是个系统,
只是一个路边摊的东西,跟公司的规模很不匹配。
这两种学习的方式都是不对的。
那么,电商公司如何打造学习型组织?
正确的学习方式是,既不是集体学樊登,也不是集体学黑科技,而是应该各学各的。
总结起来,我们所有人的学习和成长,都逃不过这4个关键词:
认知、知识、方法、方案/工具。
这是所有学习的四个层级。
不同的人学习的东西是不同的。
方案/工具
什么叫方案?
就是你教员工巡店怎么巡,标题怎么写,链接怎么上,活动怎么报名......
这些东西,叫做技术方案。
工具也是一种成熟的方案。
有些是直接是给员工一个工具,员工知道怎么操作就好。
一线员工最需要学的是技能类的,
技能通常是成熟的方案。
方法衍生出一个成型的方法,固定下来就变成了方案。
不同的人要的东西是不同的。
在一个学习型组织中,老板最需要学的是认知,
但对一线员工来讲,老板天天打开他的认知,
不断的告诉他什么叫自我觉醒,什么叫洞察力和世界的底层逻辑,
合适吗?
不仅起不到正向激励的作用,反而让员工产生什么感觉?
原来我在这里,没有成长,
是因为我的认知没有打开,
我应该出去见见外面的世界。
他发现老板好像也不过如此。
等他认知打开之后,
他对老板的看法就变了,
他对公司的看法就变了,
他对自己的看法就变了,
最后他可能就选择跑路了。
员工不需要那些东西,老板给他那些东西反而是害了他。
员工需要的只有一个东西,叫标准化流程。
标准化流程,就是标准化操作流程,
就是把一个事情的操作步骤和流程做规范化的约束。
标准化流程,规定了很多基础工作的操作方案,
以及一些常用的工具,比如说直通车怎么操作,引力魔方怎么操作...
在电商公司,常常是一个个的小文档,
有了这些文档,即便是新手,对着文档也能把一些基础而重要的活给干了。
有了标准化流程,老板就可以放心大胆的招小白,
就可以从追求有经验的员工,转为追求有潜力的员工。
在招人的时候,很多老板都喜欢招有经验的,
甚至会因为别人有经验,而放低其他方面的要求?
可是有经验,真得有那么重要吗?
首先,这个时代知识的更新之快让人感到焦虑,
我们积累知识的速度,
根本跟不上知识过期的速度。
其次,
公司如何几年不倒,并且持续有成长、有发展,
老板靠的不是经验,
而是解决问题的能力和方法。
任何一个老板都少不了要建立、沉淀越来越多的,
关于公司中各项工作的标准化流程。
基层员工就靠标准化流程,
这个东西没那么容易,但是老板一定要做。
当公司里有了标准化流程,就可以大规模的招小白,
小白的成功率是很低的,招进来十个很可能只有两三个合适的,
但是没关系,
因为当有了标准化流程之后,招人和淘汰人都没有什么成本。
你招来的人,也不用再派一个师傅去培养他。
师傅带徒弟,本质是一个非常低效的事情。
而且师傅带徒弟,他并没有沉淀出知识来,
他没有一套标准化流程,
他也没有一套科学严谨的教学流程、教学方法,
只是在不断的重复练习中,
用脚踹、呵斥的方式给徒弟负反馈。
往往传着传着就没了。
什么叫负反馈?
就是不告诉你哪里对,应该怎么做才对?
他只是一遍又一遍的告诉你,这么做是不对的。
这种教学方式高不高效?
相当低效。
而工厂做东西,为什么既高效又品质高呢?
是因为它把知识流程化,变成了流水线,
比如说把做一套家具的方案全部梳理完,把它固化到机械流程里面,
然后训练一线工人,他们只需要会操作机械,
按照流程操作这些机械,就可以做出好用的好看的家具。
综上,当有了标准化流程之后,有2个好处:
第一个,招人再也不用那么精挑细选了,只需要批量招聘。
批量招进来之后,就把标准化流程扔给他,照着这份文档做。
第二个,快速淘汰,快速筛选合适的员工。
如果有了“文档”,一个星期以后,
新人连最基本的补单、做链接、做评价、报活动,
这些基本的工作他都掌握不来,
那么很遗憾告诉他:你不合适。
为了避免和员工处出感情来,教出感情来,
不要自己教他,用标准化流程去教他,
这样等到时候,把他干掉,老板也没有心理负担。
老板做好人,让制度做坏人。
等员工通过了试用期,训练完了标准化流程,
老板一定会从大量的小白中,发现一些比较优秀的员工,
再进行培养。
培养是针对潜力股、优质股,培训是批量的,
需要建设标准化流程,给到所有的员工同样的培训,
先批量无差别培训,掌握基本功,
再从中挑选优质的,有潜力的,能长期为你所用的员工,
针对性的去培养他,
手把手的教他做事,给他机会去试错。
很多老板都犯过的一个错就是,
每招一个新人就倾其所有培养他,
结果刚培养好,人就跑路了。
一而再,再而三,三而竭。
到最后,老板已经提不起当初的兴趣,去认真培养员工了。
所以,先用标准化流程“过滤”。
当然,标准化流程不需要全部环节都有,
但是至少基本的、常见的工作,都应该有标准化流程。
我们讲学习型组织,学习方案、学习工具,
这是员工需要的。
一线员工最需要学习就是,标准化流程,
除此之外没有其他。
方法
方法是什么?
就是发现问题、分析问题、解决问题的能力,解决问题的各种方法。
教方法,针对的是公司中层员工、优秀的员工。
方法怎么教?
有的人需要花三年时间才能培养出一个人来,
而有的人只需要三个月,
这就是教人的方法的问题。
比如,你正打算培养某个员工,
一次,公司遇到点事,他慌慌张张跑来跟你说:
老板大事不好了,有个什么活动我们搞错了,
老板大事不好了,有个差评怎么办?......
你会怎么做?
第一种方案,老板跟他说“不要慌,我都搞得定,按照我说的去做”
第1步这样,第2步这样,第3步这样,第4步这样,明白了吗?
员工露出一脸迷茫的小眼神。
老板继续说:“不明白没关系,照着我说的去做就好了,不要问为什么。”
这种方案,是直接给员工“方案”,让他去操作。
导致的结果就是,一出问题就来找老板,
最后老板越来越强,
活生生把自己逼成一个万能工具箱。
平常都在救火。
老板会感觉到,每天都忙得要死,不停的有各种人来找他,
他在不停的在解决那些问题。
根本就没有自己的时间,
想静下心来思考一点事情都没有机会。
为什么老板会成为“救火队员”?
是他自己长期把员工养成了巨婴,
养成了遇到问题懒得思考的恶习。
在员工看来,
反正思考也没用,老板有自己想法。
其实,别人怎么对你,都是你允许的。
你的员工为什么不思考?为什么都把问题扔给你,
这些都是你允许的。
第二种方案,不直接给方案,酌情给他一些建议。
有时候,员工其实是有主动性,有自己的想法的,
他会说:老板,我觉得是不是能......
这时,作为老板千万不要无端的指责打压,让员工学会闭嘴。
而应该说:你反映的问题,我知道了。我想问一下你:
是怎么想的?
问题发生之后,你注意到什么?
你有什么好的想法?
如果是你来做这件事情,你会怎么做?
你希望这件事情,变成什么样子?
......
让员工先说出一个方案来,
再问他:你觉得这个方案,可行吗?
如果他说:只能说尝试一下。
再问他:那有没有,第二种方案,有没有第三种方案?
他说,暂时想不出来。
这个时候,老板再酌情给他一些建议:
我们是不是可以这样做.......
这个方案,不再是以老板为主,不再是老板教员工怎么做事。
而应该是反问员工,如果他来负责,他应该怎么做事。
即便是给他提建议,
也一定要让他感觉,这个事是他在思考,
你只是用你的阅历,用你的经验在辅助他,协助他的思考过程,
这是一个重大的思维方式的转变,
从辅导变成了教练,从老师教学生变成了教练训练球员。
在学习型组织里边,既需要老师的身份,同时也需要教练的身份。
老师直接给答案,教练只问问题。
问问题是为了引导当事人自己思考,
所以教员工做事,
这个过程应该以教练的身份。
有一个词叫“教练式管理”,
教练是管理者,要学会辅导员工做事,
而不是直接替员工思考,直接给方案让他执行,
我们要教会他思考。
思考比答案重要。
只有当他学会了思考,他才得到n多次的答案,
但如果他只是拿了一个答案,
那也只是一个答案本身而已。
所以,对于优秀的员工,要教会他方法,
而在教会他方法的时候,
我们应该作为一个好的教练员。
学习型组织里边,
第一层谁是老师?标准化流程是老师,
设计标准化流程,让他们批量学习;
第二层不需要老师,需要的是教练,
谁是教练?
老板当教练,员工当球员,解决个性化问题,
这是关于方法的学习。
知识
为了教会员工具体做事的方法,老板需要担任好教练的角色
但这还不够。
等哪天,员工解决问题的方法也都很熟练了。
他跟你说:
老板,这个事情我已经做了这么久,可是我对底层的一些东西始终弄不明白,我想系统性的提升一下自己。
比如,把开直通车的底层逻辑好好学一学,系统学习一下电商运营的知识体系。
这个时候,员工感觉自己陷入了瓶颈,
会做的,已经会了;
那些不会的,自己怎么都想不明白。
一旦提到了系统、底层和体系,
让员工产生了进一步的思考,
就说明他已经不再是缺方法,缺技能,
他缺的是知识。
如果你真想要培养他,从中层往高层走,
想把他培养成一个高手,
从一个做事的人变成一个带团队的人。
应该怎么做?
要送他外出学知识了。
为什么不建议大家学樊登、学罗振宇?
樊登的价值是让你从不知道、纯无知的状态,
到知道自己不知道,发现自己的知识盲区;
罗振宇就是告诉你,这个东西你不知道吧,
那么这个时代活该淘汰你。
它俩的区别,一个叫知识焦虑,一个叫知识炫耀,
但是没有一个是真的在教你知识。
当你想真正的静下心来,专业的垂直的去学习一个东西,
这个时候你需要的是知识。
学知识一定是严肃的,系统的,而且一定是无法速成的。
人这一生当中,真正深入的学习知识是,九年义务教育。
知识的学习,自己是搞不定的,
千万不要指望买本书消化,再讲给你的员工,路线太长了。
专业的人,干专业的事儿。
你一定要相信,能够总结出行业知识的人,
一定是高标准的人,
绝对不是靠你现学现卖就能实现的。
知识的学习,花钱买就好了。
关于“花钱买知识”,给大家两个建议:
第一,认准好机构;
第二,为你的员工每年准备一笔学习基金。
学知识不要闭门造车,这个代价极高,
看起来省的是学费,其实浪费的是时间,走的是弯路,
每个人的人生很短,没有时间浪费在弯路上,
花钱买认知,花钱看别人走过的路,
是为了让自己走得更快,这才是高效。
认知
在“方案”、“方法”、“知识”和“认知”中,
老板最需要学的是什么?
是认知。
认知是什么?
认知是个体认识客观世界的信息加工活动。
是你根本就不知道自己缺的东西。
如果你能够说得出来,就说明你不缺了,
人最怕的就是,不知道自己不知道。
师傅领进门(打开认知的大门),修行靠个人。
人最难的就是打开这个动作,
你不知道门在哪里,你不知道你该进这一扇门。
其实,一个电商公司经常暴露问题,
归根究底在于,老板没有管理的认知。
比如只会激励员工,
却没有相应的给员工赋能的动作。
再比如很多老板认为,员工不好好干活都是因为钱的问题,
其实不是的,老板给再多钱,也代替不了管理的问题。
人最大的悲哀之一,是在一个过低的认知里面,早早的形成了闭环。
一旦他在低级别的认知里形成了闭环,
那么, 任何在他认知以外的东西,他都会听不进去。
所以一定得有人领你进门,这个叫打开认知。
打开认知有4种方法:读书、行路、见人、拜师。
比如说我有个客户,跟人合伙开了一家公司,
他负责管理,另一个负责技术运营。
他特别想要把公司搞得规范,定目标,建流程。
每次当他想把公司的制度弄落地的时候,
第一个跳出来反对的就是他的合伙人,
这让他很难受。
在他的合伙人看来,要是把员工都给教会了,
把什么岗位职责给他弄好,
员工以后就有可能出去,成为竞争对手,
所以一切要抓在自己的手里,
这是他合伙人的认知。
而他的认知是,要做大做强,
哪怕可能有人会背叛,有出去对着干的风险存在。
也不能因噎废食,还是要建设团队,壮大团队。
正因为他们俩在认知上,有对抗,
所以导致虽然他学了很多的管理知识,却一直无法落地。
后来有一天,
这个客户把他的合伙人带过来见我,
把他带出来见别的公司的老板,
合伙人一看,才知道:
原来他们也会遇到员工背叛的问题,
他们遇到问题的解决方案是怎么样?
不能因为害怕员工背叛,就不培养员工,
而是在培养的同时,做一些预防的措施。
当他的认知被打开了,后面的事情就比较顺利了。
对于“元老级”的员工也是一样,
员工根本就不觉得自己需要学习,
如果你是他老板,你会怎么干?
带他出去见人,带他出去看看别人家的员工,是什么样子的,
差距感就出来了,他就知道要往上了。
作为老板,你有责任、有义务带员工去打开认知,
很多的年轻人,其实他各方面都已经到位了,
他缺的就是阅历,缺有个人愿意带他出门见世面这个动作。
所以建议大家把忠诚、优秀的那些人,再往上一步
带他出门,带他去见优秀的同行,带他去外面打开认知。
总结
一线的员工需要学习的是方案和工具,
怎么学习?
一线员工用标准化流程去培训;
中间的优秀员工手把手教方法,
你的身份是个教练,
用教练的身份,手把手教会你员工解决问题的方法;
对优秀员工,如果还想再往高一层带他,
送他出门去培训机构,
找专业的老师学习知识,学习系统的知识。
而对老板自身,老板最需要学的是认知。
总结,以上就是我关于在学习型组织中,对员工和老板各自需要学什么的思考。建议收藏,你会用得到!