企业做战略 必须了解这四种战略类型「企业战略类型」

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根据公司所处环境的可预见性及可塑性，《战略之战略》作者马丁·瑞夫斯、克莱尔·洛夫以及菲利普·蒂尔曼斯将战略规划分成四种风格：经典型、适应型、塑造型和愿景型。

每种战略都有其清晰的制定方法，并且最适合某一特定环境。战略规划者经常将可预见性和可塑性混在一起，认为任何可塑的环境都不可预见，因此仅仅将战略的可能性分为两类：可预见性但不可塑造；可塑造但不可预见。实际上，他们应该将上述四种情况都考虑进来。我们的结论并不意外，战略风格和市场环境相匹配的公司，表现远远超过其他公司。经分析发现，采用最合适战略的公司，其三年股东回报率比其他公司平均高4—8个百分点。

四种战略如下：

1、经典型战略

经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数经理人和商学院毕业生对这个战略都不陌生——五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个目标，然后根据其特有的优势和资源瞄准一个最佳的市场定位，再之后，通过有序持续的规划建立并巩固这一地位，同时利用量化预测手段更好地预测未来。这类计划一旦形成，往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运作，因为它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展缓慢，各部门之间有充裕的时间进行信息交换。

2、适应型战略

经典战略在石油公司适用，这是因为他们的运营环境不会随时变化，最佳市场定位以及回报最高的产能今天存在明天还会存在。但是，在另外一些行业，情况完全不同。正如文章《适应性：新的竞争优势》（《哈佛商业评论》2011年7—8月期）作者马丁里.夫斯和迈克.戴姆勒所谈的，全球性竞争、技术创新以及经济不确定性因素，使得环境的不可预见性极高。在这样的局面下，一份精心制定的经典型战略可能数月、甚至数周内都会过时。

因此，公司需要一种更灵活的战略，通过这种战略不断地优化目标、策略，平稳迅速地调整、收购或剥离资产。在这种变化很快、互动关联的环境下，企业所做的预期可能是错的，而且长期计划基本没用，这时的目标不再是效率最优，而是灵活的。因此，计划制定周期可能会缩短至一年以内，甚至是持续制定计划。计划的形式也不再是一份精心描绘的蓝图，而是基于最有可能获得的数据做出一个大概的假设。在检验计划时，计划必须与运营息息相关或者融入到运营当中去，从而最有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递时滞降到最低。

3、塑造型战略

正如一些互联网软件供应商们深知的那样，有些市场环境不能视为是既定的。例如，在一个新兴市场或者年轻的高增长行业中，市场进入门槛很低，创新率很高，市场需求很难预测，并且竞争对手的相对位置不固定，一家公司经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如果在一个成熟产业中也存在类似的分散性，并且不存在少数几家有实力的企业垄断这一行业，或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟——这样的行业同样具有可塑性。

在这样的市场环境中，如果一家公司希望通过经典型战略或者适应型战略，来获得最佳市场定位的话，那么这家公司前景堪忧，他会被各种事件左右，失去控制自己命运的机会。这家公司最好能采取一种战略，将不测预测的环境塑造成对自己有利的环境，而不是将这样的机会拱手让给别人。这样一来不论如何发展他都会获益。

正如适应型战略一样，塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这样的战略风格下，灵活性最重要，对预测性机制的依赖不大，这一战略通常通过一组实验来实施。但是与适应型战略不同的是，塑造型战略的制定者关注的范围不限于公司本身，他们会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新的技术平台和商业实践，然后围绕他们的事业组建一个包括客户、供应商、以及补充者在内的强大的生态圈。他们会通过市场营销、游说以及聪明的合伙关系传播这些观点。在数字革命初期，互联网软件公司经常会使用塑造型战略创造新的社区、标准和平台，后来这些都成为新市场和业务的基础。

4、愿景型战略

有些时候，一家公司不仅要有塑造未来的力量，可能还要清楚未来是什么样子以及如何实现。这时就需要一些大胆的战略——就像发明家们创造全新市场的战略，或者公司领导层凭借一种全新的视野让公司重获新生——例如印度知名企业家拉丹塔塔尝试推出超低成本汽车Nano，这些都是很冒险的行为，这些战略信奉的是：先制造出产品，然后顾客自动会被吸引过来。

失败的企业是太过于沉湎于自己的世界，忽视了环境的变化，忘记了改变。

成功企业都有自我战略变革的内驱力，如果等着环境逼迫你改变的时候，你已经慢半拍了！