有问题的房企「质量最差的房企」

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石油大亨保罗·盖蒂曾说：“如果你想变得富有，就去找一个赚很多钱的人，然后按他做事的方式去做。”前任世界首富深谙对标之道。

对标起源于七十年代的美国，最初企业家利用对标寻找与竞争对手的差距，后来对标逐渐演变成寻找最佳案例，复制成功路径的方法。

然而成功虽可以复制，却很难复制。很多房企通过学习标杆企业实现了快速发展，但也有很多房企因为运用了错误的对标方法，在对标的过程中原地踏步，甚至迷失了自我。

在比较中成长

龙头与黑马的对标之路

一段时间里，业界有这样一个说法：“买万科的房子，就是买万科的物业管理”，正如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的。”

万科在其不同的发展阶段分别对标过帕尔迪、索尼、新鸿基、BAT、小米等不同企业。

新鸿基作为当时香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，万科主要学习其专业化定位、风险控制能力以及成本控制意识。

郁亮也曾在2003年的一次内部会议上代表管理层提出万科有意以帕尔迪作为新的标杆企业，因为美国房地产市场在地域分散程度上与中国相似，因此帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力等诸多方面值得学习。

另外对于BAT 小米学习，则专注在其建立生态系统和平台方面。

“带头大哥”通过对标做大做强，还有很多后起之秀通过对标实现了飞速成长，“黑马”中梁就是一个很好的例子。

作为曾经的“温州小霸王”，中梁在2016年突然发力，在短短三年的时间里，完成了从百亿到千亿的跨越，迅速从一个地方性房企成长为全国性房企，对标功不可没。

中梁常常被外界冠以“小碧桂园”的称号，因为中梁以往布局三四线城市的打法与碧桂园极为相似。“如果布局一二线城市是开大奔，布局三四线城市是开宝马MINI。你开10辆大奔，我开50辆宝马MINI，我还是大有机会。”对于布局三四线战略，中梁控股集团董事长杨剑曾做过如此比喻。

中梁不仅在拿地策略上对标碧桂园，在高周转模式上也充满了对前辈的效仿与突破。据媒体报道，为了对标碧桂园“456”高周转模式。中梁于2016年在内部提出了“456”模式，即4个月开盘、5个月现金流回正、6个月资金进行第二次投入。为了鼓励区域公司按照“456”的模式运转，中梁设置了丰厚的奖励：项目开盘后达到“456”的标准，立即获得100万元的内部奖励。

无论是万科还是中梁，在对标的过程中都不是一昧的“山寨”。对标让企业能够站在巨人的肩膀上，但如果不根据自身实际推陈出新，盲目地模仿复制，只会让企业从巨人的肩膀上跌落。

对标助力战略变革

战略变革矩阵全解析

从过去二十年的房地产行业发展历史来看，但凡成功的房企，成功的原因都取决于其“战略智慧及经营逻辑”，这是无法抄袭的，各房企应聚焦于战略的创新与优化，利用战略变革矩阵量身制定创新适合自己的战略规划与路径。

战略变革矩阵分为四个维度：

过去视角：同一企业的任何一轮新的战略都是在过去的战略上延展开来的，新的战略不能完全脱离过去的战略而存在，一定是对过去战略的聚成、创新、发展。以往战略的优点要继承下来，但是因为时代在变，行业在变，新的战略必须要有创新与延展。

未来视角：战略一定要着眼于未来，在研究行业未来的变化趋势、节奏、结构的基础上，审视当下企业所存在的问题，形成新的战略。

内部视角：综合企业自身的历史传承、资源能力的沉淀以及现在存在的问题。一定不能完全脱离内部实际，制定一个天花乱坠的战略。

外部视角：同一批目标客户有很多企业在竞争，资源、土地、人力、资金也存在着竞争。因此一定要着眼外部变化，关注行业变化及竞争对手动作，随机应变。

过去视角 内部视角=复盘。复盘是对内部的过去进行复盘，复盘的主要目的是寻找问题并加以改善、优化调整战略路径与目标。

过去视角 外部视角=对标。对标的是关注竞争对手与其他企业的过去，标杆企业及竞争对手都是经过过去的沉淀才有现在的状态、能力、机制、体系、战略路径。对标的目的是找短板、找短板的目的是提升竞争力，缩短与标杆企业的差距。

内部视角 未来视角=展望。展望是站在内部的角度，定未来目标、明确未来路径。既是一个管理工具，也是战略变革的利器。

未来视角 外部视角=预判。预判的目的是辨别方向，辨别方向的目的是寻找机会。

复盘→对标→预判→展望，是一个分析式制定战略的方式，优点是比较稳健，可实施性比较强，缺点是很难制定出激动人心的、跳跃式的战略。

展望→预判→对标→复盘，是构建式战略制定方式，缺点是落地性偏弱，好处是往往能够激发企业与团队的潜力。

无论是哪种企业战略制定方式，对标都是其中不可或缺的环节，因此房地产企业一定要正确运用对标利器，实现企业战略的升级与创新。

价值无限但也暗藏误区

不同对标要分清

当对标成为了一种工作方法与行为习惯，企业就会在“比、学、赶、超”的氛围中不断进步。但不同类型的对标也是有区别的，房地产行业企业的对标可分为以下四类：

1.整体对标：着眼于战略、系统层面对标。整体的对标是就发展、生存或转型等战略话题，通过学习标杆企业来系统地审视自身已有战略。

2.局部对标：在实现战略的过程中，企业自身在某专业方法论方面存在问题或团队出现问题，这时可以去局部对标，将别人的优势为我所用，却又不会丢掉自己的特点。但这种对标方式只适合适合拥有清晰的战略思路与坚定的战略定力的企业。

3.专项对标：就某一事件或具体问题对标，例如公司产品渗漏比较严重，就此问题做专项对标，寻找行业里产品在防渗漏方面表现优秀的企业做对标。

4.特殊目的的对标：如为了创新、研究未来的居住生活方式、趋势，以此来指导研发部门针对行业中长期趋势做产品储备等。

由于“灯下黑”效应的存在，一个企业的问题往往因为自己身在其中不会被发现，但是通过对标标杆，可以从外部视角找到自己的差距与不足。

对标好处多多，但错误的对标方式，不仅会浪费企业的时间与精力，甚至会为企业发展带来错误的导向。以下，地产黄老邪总结了8种地产企业在对标过程中常见的问题及难点。

目的不清，为对而对。没有对标的具体目的与标尺，这样的对标不会深入、不会精准，收获也不会很大。

准备不足，虎头蛇尾。老板突发奇想要对标，下属没有对标积极性，对标之后没有配套变革动作跟进，这种对标既浪费时间也浪费金钱。

对象错误，牛头马嘴。如特别小的企业全面对标行业巨头，或与对标企业在模式上差异巨大，这种对标结果很难得到应用，甚至会出现误导。

方法偏差，浅尝辄止。很多企业在对标过程中走马观花，单纯地转转项目开开会，只了解了对标企业当下在做的工作，并没有深入了解其背后的经营逻辑与发展轨迹。

领导局外，方向发散。没有领导统筹的对标很容易导致方向发散。一些企业领导只是发动对标活动，甚至对标活动是由下属发起的，领导不能放下身段去其他企业学习。典型表现为过程不参与、事后不追踪。

应用不当，事倍功半。完全照抄，没有学会对标企业背后运营逻辑，或是只取其中一点，而没有关注到相关的支撑点。

关注当下，不可持续。很多对标只关注到对标企业当下的动作，而不关注对标企业的过去及未来的发展套路与招数。

对标龙头，未必最佳。小企业不能动不动就对标龙头企业，龙头未必方方面面都强，龙头强在战略上、模式上、核心团队的思考能力、创新能力、推动力上、以及投资布局与融资创新上，而不是管理与运营等细枝末节的小手段上，且龙头的经验也未必适合小企业。

对标要点要记牢

关键词引导战略对标

作为房地产企业，战略体系的确立可分为三大环节——战略分析、战略规划和战略执行。战略分析作为开端环节，对企业的战略具有非常大的影响，没有靠谱的战略分析，必定会在战略规划及战略执行层面出现众多错误，而对标则是战略分析的重要组成部分。与战略复盘类似，正确的战略对标应贯穿于战略分析、战略规划与战略执行之中。

战略规划对标关键词：行业趋势、节奏及结构、重点区域、政策及会议、热点、对标、目标与措施、SWOT。

例如在行业趋势方面，参照对标企业对于行业趋势的观点及做法，再对照自己企业关于行业趋势的观点及做法，判断谁对谁错，以此来纠偏借鉴。

战略规划关键词：意图及目标、企业生存、方向升级、转型及多元化。

如了解对标企业在生存风险控制上进行了哪些判断，实行了哪些措施，然后对比自身面对生存风险的观点及做法，以此来进行纠偏和借鉴。

战略执行对标关键词：老板修炼、经营模式及策略、布局及投融一体化、产品及服务、业务能力升级、组织能力升级、核心竞争力塑造、学习与创新、风险管理。

如深入研究对标企业的老板是如何进步的，作为老板的自己是怎样一种状态。在战略执行对标层面上，以上关键词都可为企业研究对标企业指明方向。

战略对标是房企发展的利器，但如果房地产企业没有抓住以下战略对标的关键点，对标将会流于形式，事倍功半。

做好战略对标的前期准备。准备内容包括复盘、研究、造舆论、调心态等内容。复盘是战略对标的前提，对标前应对上一轮战略充分复盘，了解上一轮战略存在的问题，否则找不到对标对象、明确不了对标目的；其次还要做基础性的研究，清楚哪家标杆企业适合自己去对标；造舆论，让公司上下有变革的危机感与紧迫感，才能重视对标；最后要调整心态，不能在对标过程中出现妄自菲薄及夜郎自大的心态。

做好对标策划。对标作为一个重要的战略性的动作，一定要认真做好前期策划，如确立对标目的与成功标尺、制定好对标计划、应用对标阶段性成果、对标工作的奖惩等；选定对象后，也要锁定对标的关键领域；最后选择合适的对标方法。

提升领导的格局、决心、参与度。领导关乎到企业战略对标的成败，首先，老板要有对标的格局，没有格局的老板在对标中难免会受到打击，其次也要有对标的坚定决心，并且全程参与对标。

动态可持续。对标不是搞运动，不能心血来潮，战略对标应是一个动态可持续的过程，应成为思维习惯及工作方式。企业经营多少年，就要对标多少年。

开放心态，也要保持自身特色。战略不清晰的企业最好不要去对标，因为容易在对标中全盘否定自己，沦为墙头草。企业必须具有坚定的战略定力，对标才会起到正面的作用。

对标责任到人，设置专项考核。没有明确责任的对标工作大概率半途而废，没有好的结果。战略对标一定要责任到人，设置专项考核，有奖有罚。

来源：地产黄老邪 (ID:DCHLX1)，本文已获授权，对原作者表示感谢。