结合案例,分析项目的实施给环境带来的益处和不利影响「重要环境因素管理方案」

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（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

某石化工程公司（化名，以下称H工程公司），是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司。其项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境制约，能够有效运行的成分很少，为此长期遭受项目实施效果差问题的困扰（相关研究详见《某工程公司完善项目管理案例研究Ⅱ：项目组织和管理现状及问题 》一文）。

在各类组织管理环境因素中，“传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行”表现得尤为突出，具体看有六种方式：

①薪资结构

薪资结构，指收入项和各项收入在总收入中的比例。项目部对员工的分配只涉及生产和生产管理类业绩工资部分，如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项，且这些收入项占比较高，那么项目部对项目参与人员总收入的影响就会下降。这种下降的结果是项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高，对项目部分配效果影响越大。

与多数工程公司一样，H公司的收入结构由三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，主要由部门考核发放，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据；奖金，主要由部门考核发放。因此，在一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比较小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响也很小。

②薪资发放方式

发放方式，指工资发放的时间、计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系；若计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立，从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响越大。

一般工程公司都是按固定周期异步分项发放工资，即岗位工资每月单独发放，按项目考核发放的绩效工资汇总后每季度综合发放（有些公司甚至半年综合发放）。在计算方式上，也比较复杂，组织中各层级部门都有一定的调节权。这样的薪资分配方式，自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以H公司设计人员为例，其绩效工资称为“工程奖”，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖，即：

- 首先项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；

- 设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权。经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室；

- 在此基础上，各专业室的专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任；

- 专业室主任也有10%的调节权，于是各专业设计经理所报分配方案经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。

这样，经过多项目综合又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手中时，早已分不清多少是来自这个项目、多少又是来自那个项目。从而严重模糊被分配人员与具体项目的经济联系，使参与项目的设计人员认为主要是室主任在决定着自己的分配。如此，专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****