华为复盘法「个人复盘怎么做」
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▪撰文：Jessica
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复盘，最开始是围棋术语，即把下过棋的步骤重新演练一遍，分析当时下棋时的思考过程和优劣势。
现在，这个词语被用到各个领域，尤其是在岁末年初之际，复盘已成为企业一种有效的将工作的思考、总结、反思、提高整合于一身的工作方式，也是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。
然而，不少企业的复盘会，一般的流程大致都是：回顾目标→对照结果→分析差距→制定计划，跟之前每次总结过程没什么差别。
有时候到了找原因阶段，部门之间还会互相推卸责任，制定计划也是随意应付，甚至有时还会常常听到“我们快速复盘一下”，翻译过来就是“简单说几句”，感觉好像连总结都算不上……
因此，这些企业做完复盘，对来年公司业绩提升并没有太大的作用，因为他们仅仅是把复盘当作了一场年终的总结。
但复盘不是终点，而是一个新的起点。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至是年度经营战。
而且随着全球经济不确定性的加剧，未来黑天鹅的出现可能成为常态。所以，做好复盘，为以后的危机管理做好准备，至关重要。
很多企业能应对得当，其实也来自于过去几年甚至几十年的专注积累与复盘。比如：
·柳传志曾说，在这些年管理工作和自我成长中，“复盘”是最令我受益的工具之一；
·马云喜欢下围棋，用复盘这个方法来进行项目和人才的管理；
·马化腾复盘腾讯以前的竞争策略，制定了开放平台生态战略；
·史玉柱复盘巨人大厦时代的错误后，成就了现在的巨人网络；
·周鸿祎复盘3721对用户的不尊重之后，创立了中国最大的网络安全公司奇虎360；
·孙陶然直言自己的成就，一半靠天赋，一半归功于复盘；
……
同样，华为的成功也离不开复盘。我们不妨看看华为是如何做好复盘的。
对外：学习标杆复盘之法
我们常说，知识管理有两把金钥匙，其中之一就是对外标杆学习。
众所周知，华为虽然没有经常喊着口号说复盘，但它扎扎实实地学习标杆并落实复盘了。
如果说最伟大的管理来自哪里？军队肯定位列其中。华为曾学习借鉴过美军的行动后反思AAR（After Action Review，中文可以翻译成事后复盘）过程。
After Action Review电影海报
美军在越战中海军飞行员和苏联飞机的作战的交换比为2.4：1，也就是一架美国飞机换2.4架苏联飞机，这个低于美军统计朝鲜战争中大约5：1的数据，美军海军就启动了一个叫做AAR的方案，这个方案有三点：训练接近实战，结果记录在案，训后进行复盘和点评。
通过这个方法使得训练后的美国海军在空战的交换率提升了5倍，达到了12.5:1，这是一个非常显著的进步。
结合AAR，华为用接近真实场景商战的训战和复盘，来快速提高员工的技能。
华为公司做了一个铸剑行动，模拟真实的项目拓展过程。不同团队模拟不同的对手进行对战，有实践经验总结的老师引导，加上真实的项目的演练，然后再进行复盘。这样，一个训战涵盖了成人学习的三个要素，比单纯的上课提升了10倍效能。
一个项目下来，掌握基本技能的新员工就可以站在巨人肩膀上很快成为一个高手。避免不必要错误，不仅仅大幅度缩短成为战斗主力的时间，也显著降低项目的风险，将打确定性战争中人的不确定性风险大幅度降低。
此外，二战时期，美军曾复盘优秀飞行员的成功经验，编辑形成王牌飞行员手册，致使美国空军的战斗力呈几倍的增长。
华为也借鉴此方法，对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式，从多次复盘中逐步建模，形成科学合理、灵活机动的指导手册。
并把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队，让他们能自主承担责任。再用三、五年时间，稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人，逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化。将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动，逐步增强系统作战能力。
当然，华为不仅借鉴美军，还借鉴美企。
二十多年前华为从IBM引入IPD流程，在此基础上，每年每月每周都在总结复盘改进，IPD从1.00到8.xx迭代了数百个版本，凝聚了华为近十万工程师无数个项目的经验和教训。
这里面，正向有把事情干成，把产品和解决方案竞争力做到全球领先的流程、模板、工具，反向有无数的设计红线和checklist，确保“不二过”（不重复犯别人或业界犯过的错误）。
经过20多年的发展，IPD已成为一个庞大的方法论、工具、流程和管理体系的集合，应用广泛，也让华为产品创新能力和企业竞争力获得大幅度提升。
对内：探索华为自身的复盘之路
学标杆复盘之法只是第一步，关键还得不断实践，不断总结。这就是知识管理的第二把宝剑：对内复盘改进。
只有适合自己的才是最好的。华为在复盘这件事上也探索出了适合自身的复盘之路。
01
华为文化中非常强调复盘
任正非本人是非常重视复盘的，经常在讲话中提及。
在华为，有一个著名的 “结网捕鱼原理”，就是源于任正非年轻时候讲的一句话：一根丝线没有多大用处，打一个结，就是“总结”，现在叫“复盘”；过段时间再打一个结，打四个结就是一个格子，多打一些结就成了“渔网”；对“渔网”多次总结，认识到它的本质，你就有了一根“网绳”，这根“网绳”就是“纲”，纲举就目张。下面“渔网”就是“目”，网一提，目张开，就可以抓“鱼”了，那你就有了很大的思维灵活度。
2017年9月，任正非在英国代表处的讲话中也谈到，任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。
2018年3月，任正非在产品与解决方案、2012实验室管理团队座谈会上的讲话——研发要做智能世界的“发动机”中也提到，研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次复盘完了以后可以建模，模型不一定要数学的，可以定性的也可以定量的，技巧方法传下去了，下一次操盘就容易了，这样新员工也就发挥了作用。可以成立一个导师部，一些有战功的优秀干部和专家，他们有丰富的作战经验，也乐于和大家交流分享，可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力，工作指导正确了，问题就少了，评审就少了，效率也就提高了。
2018年8月，任正非在乌兹别克斯坦代表处的讲话中提出，我主张小代表处，吃完晚饭，少数人围在一起，对这几天的工作复复盘，相互出题考考试。我们是以考促训，训是为了战，不是为了秋后算账。……实战是最好的学习，要善于总结。任何一次总结，就如丝线打了一个结，结多了，就成网了。这个时代，不进则退，千万不要偏安一隅。
2019年3月，任正非在全球合同场景师大会上的讲话也谈及，合同场景师应该坚持每天做完工作后复盘，多次复盘后学学建模。……现在你们做完任何一件事情，建议晚上回来都要复盘，想想这件事情你是怎么做的，然后几个人在饭后讨论一下。不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。李建国那儿有个员工，把过程提升了1秒，这就相当于2亿7千万秒，因为我们今年手机生产量是2亿7千万部。……所以，每天做完工作后的复盘是很重要的。
……
02
复盘就是找差距和机会
复盘就是找差距和机会，就是因为不满足，所有战略的起点都是源自不满意。复盘是一种闭环的动态螺旋成长思维，但凡比较厉害的武功都是能自我闭环成长的体系，复盘也是。
华为从战略规划开始，就已经在分析业绩差距和机会差距，在开经营分析会和ST会议上时也是从找差距开始，华为的每年述职和每半年的总结，一开篇先讲的也都是差距和不足。
如果开场都写的是功劳和进展，领导就会说：看来这个岗位已经满足不了你了，现在又没有新的岗位空出来，要不你就先挪挪窝吧，到后备队呆着去，不用杯酒就把兵权释了。
值得一提的是，华为找差距和机会的方式通常是做数学题。通过打开分类，数据量化，解剖麻雀，归因于内，5Why反复问为什么等数学题的方式发发来复盘规划、执行与结果。
但华为的复盘提倡“对事不对人”。很多公司一复盘，就要找谁的责任，但华为认为，不管用什么工具来复盘，主要目的都是发现我们深层次的根因，而不是去追究个人责任。
当然，有些重大事件还是要追责的，但最主要的任务是，要找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。
所以，复盘既要有开放的心态，又要善于使用各种工具，从显性的数据的好或坏中，发现公司内部在运营层面、组织层面，甚至是考核层面的问题，进行复盘，拿出改进措施，全方位调整。
此外，在找机会的过程中，还有一个关键步骤就是要有经验丰富的引导员带领大家不断切换视角，需要跳出这个棋盘，用棋手思维而非棋子思维来看世界。
比如，站在客户的视角，看看为了满足他的发展有什么不满意和机会；站在竞争对手视角看看，为了满足他的发展有什么打击点和机会点，可以引入红蓝军PK；站在未来发展的视角，行业中有哪些新的机会和差距。这样的视角切换能够提高我们复盘的质量。
最后，战略复盘还要用市场结果进行验证。如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。
03
失败和成功项目都要复盘
任正非经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。我们如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，都是靠复盘和干部梯队的传承。
举个例子，大概10多年前数据显示，华为销售给斯里兰卡客户的一批终端产品返修率特别高，考虑到这款产品是卖得很好，也卖了很长时间的一个产品，在其他国家和地区的质量表现都很好，研发就派人到现场定位。
定位后发现是因为斯里兰卡气候比较潮湿，电路板中两条线腐蚀后连在一起造成了短路而导致的。
根因分析后有几个需要改进的点，其中一个是标准中对于两条线之间距离要求不足，需要预留设计余料，标准部门立刻修改了标准，把这一条规则写到了我们硬件开发工具中，当下一个项目的硬件工程师设计的电路图中又有不符合要求的情况时，开发工具会自动报警，这样就从源头上避免了这样的错误再次发生。
当然，在华为不仅仅强调失败案例的复盘和总结，更强调成功案例的总结。
荣耀虽然已剥离华为，但作为华为曾经的一个子品牌，第一代荣耀手机并不是以品牌的形象出现，而是一个系列，产品一上市之后就发现好评如潮。
好评的背后肯定有成功的原因。调查后发现消费者认为那款手机续航时间特别长，这给管理团队很大的启发。
经过了一段时间的研究，华为确定了三个方向是可以做成优势的，也是有华为特色的：
一个是通讯信号，这是看家本领，毫无疑问必须要做好，而且也是很有信心可以做好的；
第二个是手机续航能力，继承荣耀一代的优秀基因到所有产品上去；
第三个是图片处理及拍照相关功能做到业界最优。事实证明华为手机在这几个方向的发力，确实起到了很好的效果，也获得了消费者的认可。
所以我们看到，在一次不经意的成功中，华为总结出了多少东西。
而对于重大的失败或者成功项目，全方位的复盘是知识沉淀、组织持续进步的重要手段。
就像“复盘”是棋手最好的学习与提高手段一样，每一次成功和失败（包括自己的也包括竞争对手的）都是我们最好的学习案例，因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。
04
复盘还要落实成机制和流程
好的方法要落实成机制和流程，这样才有持久性。华为的复盘方法不复杂，有很多成型的工具，关键是最后经过成功落地后要形成一种机制，使习惯成自然。
在华为，有一种复盘方法叫“民主生活会”， 它是华为始终坚持的一种自我批判的方式，会议每三个月或者半年举行一次，要求全体中高管理层参与，包括任正非。
华为每半年都有例行的中期复盘审视纠偏，有的产品线生命周期比较短，复盘的频度更高。复盘后的经验和教训都要落实到纸面上，要么纳入流程，要么登录在内部《管理优化报》上，全体干部都要学习和写心得体会。这样就保证华为的经验得以传承和固化。
此外，华为的所有重大项目完成后都有复盘总结，根据总结质量申请奖金。比如，华为的项目完成之后能否拿到项目奖金，要看项目总结报告中复盘做得是否到位。即使项目回款都很正常，已经到位，但复盘总结不深刻，奖金也可能为0。
……
综上，华为通过对外学习标杆复盘之法，对内探索自身的复盘之路，不断优化改进，找到不确定时代的发展机会，一步步提升公司业绩，迈向世界前列。
