做低代码产品经理半年后 我有哪些思考和建议「转行做产品经理,但是都嫌弃没经验」
今天给大家普及一下做低代码产品经理半年后 我有哪些思考和建议「转行做产品经理,但是都嫌弃没经验」相关知识，最近很多在问做低代码产品经理半年后 我有哪些思考和建议「转行做产品经理,但是都嫌弃没经验」，希望能帮助到您。
在转行后，或许会有很多需要学习与改进的地方，也免不了会在当中遇到一些问题。作者通过分享自己转行低代码产品经理的一些思考，帮助与同样在迷茫中转行的你找到正确发力的解决方案。
今年三月份我转行做了低代码平台的产品经理。最近刚刚过了半年试用期，也在复盘自己入职以来的表现。客观来说，这半年的产出并不符合我的预期，我希望自己可以发挥出更大的价值，但看起来事实并不如所愿。
我在想，到底是哪里出了问题。
最近自己有了一些思考结果，也跟更高阶的产品同学有了一些交流，希望在这篇文章中能将这些成果分享出来。也许我周围有一些转行的产品经理正在经历我一样的心情，我希望通过对自己工作的深刻剖析，给他们一些鼓励和方法，在「迷茫」的情绪中找到「知道该如何发力」的解决方案。
关于复盘，我会给自己提三个问题：
你认可自己在做的这件事么你有没有找到正确的方法你是否足够努力理想情况下，对于自己负责的工作，我们应该是先找到价值，再寻求方法，最后付出努力。但事实上，很多人往往是先努力（加班），再从或有效或无效的努力中提炼出方法，最后再慢慢找到价值。
两种路径都可以，第一种方法更容易做得开心，因为构建起了正反馈。价值是最基础的保障，正确的方法可以让努力变得更有回报，于是更加认可事情本身的价值。而第二种方法更容易上手，因为相比找到价值，努力反而是不需要思考的。
我们所说的价值，是这项事业本身所具备的价值，比如对低代码平台来说，就是它对现有的 SaaS 模式的影响。而绝非那种普遍适用的价值，比如这份工作让我能够生活得很好，有不错的社会地位。
当然我们不是否定第二种价值，只是这样的价值让我们更容易放弃眼前的工作，或者更不容易找到工作本身的乐趣。因为这种价值不是这个工作所独有的，这恰恰才是关键。
二、我认可低代码这个方向么？是的，毫无疑问起初我认可这个方向，是因为我觉得这个岗位要求的业务抽象能力，是我所推崇的产品设计理念。但现在我会觉得，格局小了，认识太浅了。
《硅谷钢铁侠》这本书提到，在创建 space X 早期，马斯克制定火箭制造计划时，往往会从物理学的角度判定一件事是否可行。如果在底层逻辑上这件事是跑得通的，剩下来的就是方法和执行力的问题。
同样的，低代码这个方向如果在底层逻辑上跑得通，剩下的就是从业者们如何找到方法并付出执行力的问题。
在我眼中，低代码的价值依托于一个被普遍验证的经济学规律：科斯定律。通俗地说，谁能把资源用得好，资源就归谁。
我们再回顾下低代码产品和其他产品的区别，可以理解为下面这张图。
对于大多数产品来说，它是围绕着需求而生的，从业务/用户需求到产品需求，从产品需求到产品；而对于低代码产品来说，它是围绕着产品而生的，从业务/用户需求到产品，从产品到搭建产品的工具。
两种模式的差异在于，前者将最宝贵的资源投入在业务/用户需求到产品的这个阶段，而后者将最宝贵的资源投入在从产品到搭建产品的工具这个阶段。
在企业数字化早期，业务/用户需求差异性较大，通用化的解决方案几乎不存在，于是资源投入在第一个阶段是可行的，因为回报最大。
后来 Salesforce 带来了 SaaS 这种新兴的模式，但我一直认为这更多的是商业模式的变化，而不是应用生产模式的变化。例如对于国内 SaaS 厂商有赞来说，依旧会根据不同的行业开发出不同的版本，「资源投入在业务需求到产品」的本质没有变。
而低代码带来的恰恰就是应用生产模式的变化，从业务需求到产品的任务不再落到产品经理和研发工程师的身上，而落到了开发者的身上。
在第一种模式下，不同业务间即使具备了某种底层相似性，产品设计依旧要做多次。所以，如果存在一个假设：企业数字化转型是否给不同行业间带来了更多的底层相似性，那这种模式的边际收益注定是逐渐降低的。
而低代码模式下，业务间的底层相似性，被抽象为通用的工具，通过工具可以更快地搭建出满足业务诉求的应用，生产边际成本极大降低，相对的，边际收益就提升了。
总的来说，我认可一个假设：企业数字化转型给不同行业间带来了更多的底层相似性，同时我认可一个经济学定律，最终推导出，我认可低代码这个方向的价值。而这个假设是否成立，值得我们一起去思考。
二、如何找到正确的方法我今年是做产品经理的第五年，对我来说，找到正确方法的最大阻塞恰恰是过去的经验，过去是怎么把事情做成的，在做低代码的时候会不自觉地产生路径依赖。
要破除这种依赖，首先要想清楚：低代码产品经理跟其他产品经理有什么不一样。
从上面的介绍中不难看出，低代码产品经理会经历的特殊阶段叫做「从产品到工具」，这要求我们同时具备两种能力：扎实的业务知识和产品抽象能力。所以，低代码产品经理需要时时刻刻平衡好「具体和抽象的关系」。
对其他产品经理而言，他们的抽象能力一般发挥在从业务需求到产品需求的抽象中，例如销售希望可以更好地管理手头的潜在客户和签约客户，于是产品经理给他们提供了一套 CRM系统。
但低代码产品经理的抽象能力要求他们能够将 CRM 系统再做拆解，从后端的数据模型到前端的页面搭建，这对于抽象能力的挑战无疑是巨大的。
从最终状态来说，低代码产品经理的抽象能力应该成为他们的制胜武器，他们应该花更多的时间在这种能力的培养上。但从我半年多的经历来说，这个原则往往会带来一个误区，只关注抽象，而轻视业务。
我们所说的抽象，应该是从业务抽象到产品抽象，所以在早期，低代码产品经理一定是要投身于业务中，他们必须具备了一定的业务理解能力，再去谈抽象。
抛开业务的抽象，只是一种逻辑游戏，说严重点，是一种自嗨。就像那句话说的，如果没有看过这个世界，又何谈世界观呢。
我最近在做CRM项目的时候，这种体会非常深刻。
起初我接到的任务是完成CRM 系统中一些复杂表格的搭建，后来我发现，如果不能理解表格背后的数据，包括数据来源是哪里，表之间的关联关系如何，现在的 CRM 系统中每张表格的作用是什么，呈现的信息关系是怎么样的…
如果不懂这些，单纯地就是想着如何用无代码的方式搭建出眼前看见的这个表格，那一定是走不通的，并且也会做得很痛苦，很懵逼。
总结下来就是一点，在刚刚做低代码产品的阶段，我们一方面要了解到这个角色与其他产品经理在能力要求上的不同，但另一方面也要清楚需要从业务中培养抽象能力。
三、决定要不要做一件事的决策模型至关重要我在产品评审的时候，经常会面对的一个问题是：为什么要做这个需求。同时，也会受到几种挑战：1、有业务场景么；2、有业务提出这个场景么；3、竞品有做么。
首先，有场景是必须的，没有业务场景的需求，很可能是伪需求。举个不恰当的例子，我如果做一个表格放大闪入的加载动效，是一个需求么，是的，但有业务场景么，没有，那这件事就不应该做。
但挑战在于，需要区分你没有看到场景和没有场景这两件事。如果我们把没有了解到这样的场景，当作没有场景，那这个产品的天花板就会受到你认识的局限。那该怎么办呢？
广泛地体验不同行业里的SaaS产品，CRM、ERP、WMS等等，如果我们需要用低代码支撑起各种复杂的企业应用，我们至少要知道这些应用现在长什么样子，这同时也验证了一点，在早期要投入到不同行业里，攒业务经验。
如果我们现在对接的业务没有提出这样的场景，我们要不要做。
我始终坚信一点，对于真正有价值的诉求，如果发现了再做，那我们很可能比SaaS产品的迭代速度更慢，因为我们只是完成了从工具到产品，而从产品到解决方案，还需要开发者或者实施团队的努力。
那如果做了，且在很长时间内发现没有业务用，到底是因为这个需求是伪需求，还是因为我们还没有找到真正服务的客户呢，这都是我们应该去考虑的问题，遗憾的是这样的问题并没有标准答案，只有不断扩大自己对行业、对业务的了解，才能做出更接近事实的判断。
四、分工不是边界我们的团队会按照产品模块有不同的分工，每个同学在这样的分工下又有自己更精细的责任，但分工不是边界，一个模块的工作能不能做好，有时候依赖于你有没有搞懂另一个不属于你责任范围内的事情。
比如在上面提到的 CRM 项目中，我负责的是表格搭建部分的工作，但深入了解后我发现，如果搞不懂表格背后的数据结构，那表格搭建方案根本就无法落地。
我有个很明显的体会，之前我以为我只需要参与表格前端展示效果相关的 gap 梳理，但后面发现数据源、数据加工和数据展示之间是一体的，前两者搞不懂，方案设计就是不完整的。
打破边界是为了获得更多信息，从而提高效率，但提高效率的行动往往容易带来对问题定义的忽视。为了加快进度，我们在工作中往往更重视找解决方案，但解决方案如果跟问题的定义是矛盾的，便只能带来短期收益。
前面说了，表格搭建时需要去了解数据源、数据加工和数据展示之间的关系，而我们遇到的实际问题是，受到数据源本身特性的一些影响，后端需要补充一些数据加工能力，但这些能力在后端开发的成本比较大，而项目周期紧，所以大家就想到这部分工作是不是前端也可以做。
遇到这些问题的时候，我的第一想法是，前端能解决么，如果可以的话，成本大么，如果不大的话，那为了项目按时上线，就去做吧。
虽然讨论的时候我也觉得，似乎后端负责数据加工，前端负责数据展示是更符合直觉的，但如果我不做，是不是会显得我不够“配合”。因为害怕背负上这个标签，于是想办法从前端去搞定。
后来跟老板沟通下来，发现我之前的思考并没有触及到问题的本质。如果这一次前端处理了，那后续遇到这样的情况，且数据源特征更复杂，是不是都是前端来做。其背后真正的问题是：
整个低代码产品在搭建复杂应用的过程中，面临这种复杂的数据情况时，前后端应该如何分工，才更符合整个产品长期的规划。
短期内针对一个问题的解决方案有很多种，但对于未来应该要做成什么样子，大家的理解应该是一致的。
这种讨论也许会影响一些工作效率，但确实是十分必要的。
五、接下来聊聊关于如何努力的问题半年来，我对任务和目标颇有一些体会。在新人 landing 阶段，虽然也需要去制定自己的工作目标，但这些目标往往是依附于任务而存在的。
比如我刚来的时候，分到的任务是负责图表模块，那时候我的目标，也是围绕如何做好图表目标而去制定的。这个阶段是有必要的，因为信息不够，还在学习，从一个具体的任务开始是明智且踏实的。
但这个阶段不能持续太久，如果目标总是服务于任务，那我们所有的价值感和目标感都是依赖于具体的事情，而容易忽略我们自身的成长。
我自己就有过这样的体会，Q2 的时候针对图表后续的规划做了很多调研，梳理了很多想法，但 Q3 开始我被告知，图表需要转交给其他团队，这让我在某个时刻突然陷入了一种空虚当中，好像一下子失去了目标。
后来我开始投入在表单相关的任务中，也是给自己定了针对于这个任务的目标，但由于自己低估了任务的难度，最终跟团队一起评估下来，目前全力推进这个任务并不是时候，于是暂缓推进了。再一次地，我有一种失去了目标的感觉。
后来我自己开始反思，目标不应该服务于任务，目标应该是大于任务的，它应该去决定我在这家公司希望变成一个什么样的人，目标是跟我这个人的状态相关联的，而不应该受制于具体的任务。
当我有了目标之后，我可以制定不同的任务去服务于目标，我可以或主动或被动地去调整目标下的任务，但目标之于人，就像北极星指标之于产品增长，是具有引领价值的。
六、摆脱“被动”，提前做准备在大厂我能感觉到，身边都是非常优秀的人，大家的背景、专业度和沟通方法，在从业者中都是佼佼者。
以前在小公司的时候，我觉得自己要成为那个环境中最优秀的那一批人；来到大厂之后，我的内心总是充满着一种隐隐的自卑感，甚至一段时间祈求自己可以顺利度过试用期，这在以前是不可想象的。
似乎大厂的产品经理们从不用别人去 push 他们要努力，会议、文档、项目、汇报、OKR，这些就足够产生强大的推力，推着我们向前走。
我曾经认为，只要自己能够做好努力这件事，就能生存下来。但后来我发现，更重要的是找到为了什么而努力的答案。
上文说的从目标到任务，就是一种找到为了什么而努力的方式，而半年来我的另一个感受是，需要对产品充满好奇心。
刚刚入职的时候，就听人说起过，表单在现在的配置体验让人感觉到很奇怪，不理解为什么要这么做。因为我不在负责表单功能的团队，所以这样的说法听了也就听了，并没有很好奇。直到后来表单相关的任务来了，我才不得不从零开始研究表单功能。
我在想，如果早一点可以去研究表单，是不是自己能够为后来的任务做好更充分的准备；可又一想，是什么会驱动我去做这样的研究呢。那应该就是好奇心了，除了好奇心，我想不到有别的驱动力。
我所说的好奇心不是指“我知道是怎么回事”，而是真正理解产品背后的基本原理以及它存在的价值。
七、忙碌的工作中，如何钻研其他产品我问过自己，平时那么忙，哪有时间去钻研不是自己团队的产品呢。
我的一个体会是，一定要跟不同团队的产品经理保持一定频率的交流，这种交流不能仅局限于跨团队的需求，更好的方式是抛开需求，更开放而自由的交流。
现实情况是，也许这只是我的一厢情愿，因为我看大家的日程，好像每个人在工作日是真的很忙，但如果有人愿意找我了解一下关于组件的一些问题，我是很愿意的。
当然我希望他们也带着自己负责的模块，来一场知识的交易。
另一方面，低代码产品经理需要跟研发有更多的沟通。我了解到很多公司都有自己的低代码平台，发起人往往是技术团队，低代码在技术视角下和产品视角下，并不完全相同，所以需要更多的交流。
上周末我参加了美团线上技术沙龙，里面有一个版块是关于美团和阿里的低代码技术分享，我立刻将获取到的信息发给了我对接的前端同学，我不知道大周末的打扰人家是不是合适，但那一刻确实想分享一些东西。
他也及时回了我，带了一些他了解到的信息。我能感觉到他对于低代码这个领域的热爱，有时候交流会传播这样的热爱。
最后，我选择在这个节点输出这样的复盘，更多的是对于自己的激励和鞭策。还记得那三个问题么：
你认可自己在做的这件事么你有没有找到正确的方法你是否足够努力我对这三个问题都给了自己的回答，那接下来就只剩一件事：干就完了。
专栏作家
大力哥呀，微信公众号：大力哥，人人都是产品经理专栏作家。一个90后产品经理，已经写了6年的公众号，通过输出获得了许多意料外的成长。
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