做跨境电商亏了几十万「跨境电商运营干到头是什么」

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曾被视为跨境电商标杆的百亿卖家：环球易购，已经被申请破产了！

作为深圳初代最牛的跨境电商企业，环球易购可以说创造了一个行业神话，更曾被称为A股市场的跨境电商第一股。

财报显示，从2020年开始，环球易购就已经陷入负债危机，由于接连不断的亏损导致资金链不足，环球易购只能通过大量裁员缓解资金压力。

2020年初，环球易购员工总数为3353人，至2020年末员工总数仅885人，人员缩减约3/4。

然而大幅的裁员也并没有成功挽救环球易购，2021年6月，环球易购被申请破产。

其实不止环球易购，自疫情以来，很多公司都受到不同程度的影响：“破产”、“清算”、“裁员”等关键词在这两年越来越常见。

在这种严峻的环境下，相比于裁员，如何留人，成为企业和HR管理者面临的课题。

今天，小逻辑想和你聊聊，关于留人那些事。

及时激励

别等年底

在惠普公司有一个奖励，叫“金香蕉奖”。

有一次，惠普遇到了一个技术上的难题亟待解决，这个问题已经难倒了惠普里很多的科学家和工程师，连总裁也为此发愁。此时，某个工程师找到了问题的解决方案，于是他立即闯入总裁办公室报备，完美地解决了总裁的困扰。

总裁在工程师离开办公室前，及时拿起一根香蕉奖励并感谢员工的贡献，这使得员工备受鼓舞。

后来，惠普因为这件事设置了“金香蕉奖”，奖品为香蕉形状的小别针，被视作一种荣誉的奖励，用来激励那些在科学领域有非凡表现的惠普人。

激励员工是讲究及时性的，在员工完成某一项任务的过程中，会遇到不同难度的挑战，对于员工本身而言，压力、疲惫、郁闷等情绪都有可能是阻碍他前进的拦路石。

但当他排除万难抵达终点的那一刻，如果得到了真诚的赞许和及时的激励，他会感到备受鼓舞。在之后的任务和挑战中，也会发挥出更有劲的付出。

及时激励，可以参考游戏积分制管理模式使用。

这个管理模式很好地将游戏中“打怪升级”的概念优化为管理之道。即通过扣分、加分、奖分的方式，衡量员工在岗位上的综合贡献。

游戏积分制管理主张“能今天奖励的不拖到明天，能这个月奖励的不拖到下个月，能这个季度奖励的不拖到年终”。

这样员工更有动力，公司也更有活力。

企业管理是被动的

激励是主动的

提起激励，是很多中层管理者觉得为难的大难题。

“我既没有给钱的能力，也没有承诺晋升的权利。光耍嘴皮子，下面的员工只会觉得我在画饼吧！”

其实不然，很多管理者在迈向管理高手的过程中，摸索出了许多和员工的相处之道，以及一些好用又高效的非物质激励技巧。以下举两个例子：

1）荣誉称号激励。很多公司会在月度评选优秀部门以及最佳员工奖，给予表现突出的部门及员工荣誉头衔，并将当月获奖的员工公布在公司文化墙上。

这有点像读书时候的优秀班级、优秀学生代表的评选，以月度为单位的评选间隔既不会太长也不会太短。

这种定期的荣誉激励，能够激发员工的工作积极性，从而更乐意投入到任务中，创造更大的价值。

2）目标激励。这是很多管理者在激励的时候会漏掉的激励形式，是的，目标本身就具有激励作用。员工在制定定期目标、项目目标或临时目标的过程中，会将工作状态和节奏调整至符合追求目标的方向去前进。

所以树立清晰的目标，对员工进行有必要的进度提醒，也是一种激励方式。

3）竞争激励。动态评估、末尾淘汰等人才评估，都会让员工感到有竞争感，这也是一种反向激励的方式。

合理程度的竞争压力会激发员工的生存斗志，只要不是过分的压榨式机制，都能起到一定程度的激励作用。

精神激励对于员工有一定的积极影响，但通常来说，配合物质激励使用的效果更佳。

制定适合团队发展节奏的短期激励政策 中长期激励政策的方案，有利于把员工的利益与团队的利益实现捆绑，得到上下同欲的效果。

有的员工对于钱、物质激励的需求感更强烈，真金白银的奖励更能激发他的动力；有的员工更迫切于晋升，对于自己的发展前景更为看中，看得见的晋升渠道或可观的发展前景更能吸引他的关注。

激励的方式是因人而异的，对症下药才能药到病除。

中层管理者

更要学会留人

对于员工为什么会离职的话题，马云总结出了两个重点：一是钱没给够，二是心委屈了。

钱没给够在很多情况下，不是中层管理者能够解决的问题；但是心委屈了，直属领导大概率脱不了干系。据估计，70%的员工辞职，都是因为自己的领导。

作为中层管理者，会裁人很正常，但要会留人，可就不是这么简单的事情了。

1）尊重，是管理的前提。

沃尔玛作为世界500强企业，其成功有很多理由，其中管理的人性化是成功的助推力，而尊重，就是沃尔玛的管理前提。

沃尔玛不把员工看作是“雇佣关系”，而是视为“合伙人”和“同事”。

因为接触顾客的是一线员工，而不是坐在办公室里的管理者们。所以管理者要给予员工足够的尊重、关心和指导，员工才会以最好的状态接待顾客。

在沃尔玛内部，员工可以在任何时间、任何地点以书面形式或口头传达，与管理者甚至是总裁进行反馈，提出自己在工作上的意见和建议。

2）做一个会识别千里马的伯乐。

管理者在选人的时候，不要仅仅从书面的简历或者候选人的三言两语面试，就直接断定一个人合适或不合适某个岗位。

先知道自己要什么，才能照着目标物色千里马。

选人就像谈恋爱，别委屈自己，也别耽误别人。

3）打磨人才，要升降有度。

有个小孩捡了一只蛹回家，因为他想要观察这个神奇的小生物是如何羽化成蝶的。几天后，小蚕蛹出现了一道小裂缝，蝴蝶开始挣扎着要破茧而出了，只是好像身体被什么卡住了。

这时候小孩非常善意地想要帮助蝴蝶赶紧完成艰难的破茧过程，于是他拿起剪刀直接把蚕蛹剪开，帮助蝴蝶出来了。

但是这只蝴蝶身形臃肿，翅膀干瘪，是只飞不起来的蝴蝶。

后来小孩才知道，蝴蝶破茧的过程虽然很艰苦，却是必经的阶段，挣扎的过程使它拥有能够飞翔的翅膀力量，而人工的干涉虽然加快了痛苦的过程，却也彻底折了蝴蝶的飞翔梦。

打磨人才，也是这样的道理。

德鲁克认为，激励人才是领导者必备的能力。必须学会如何激励别人，才能发挥领导作用。

作为中层管理者，记得别当员工口中的“傻X”领导。看见并肯定员工的付出和成就，大方表达对员工的赞许，没有那么难。

大佬的留人心经

留人之道，一直是困扰管理者们的大难题。

一些商界大佬们，在企业从0到1、由小到大的过程中，积累了丰富的实战经验，给出了他们认为的留人心经。

1）李嘉诚：5个绝招把人才留在公司三十年——

一定要完善制度，不能单纯依赖人去管人；一定要建立开放包容的企业文化；一定要做有生命的企业；管理者要懂如何在团队中选拔将才；管理者要做到没有傲心但有傲骨。

2）俞敏洪：留住人才的4个关键点——

大方给予人才可观的报酬；如果报酬不够，就要给人未来；如果未来不够明显，事情本身就要有意义；如果意义不够突出，就需要大家有感情。

3）柳传志：企业家留人需要考虑的4个要素——

这个企业有很大的发展空间，前景明亮；员工要能拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励；团队上下团结一致，没有办公室政治；企业本身拥有很好的声望。

4）马化腾：不培养副手的中层干部他最多只能忍半年。

马化腾认为，每个中层干部都应该培养能接替自己的副手，这是硬性的“备份机制”。只有保证公司人才梯队的完整性，才能在战斗中发挥出腾讯人的战略智慧。

5）任正非：钱给多了，不是人才也变成人才。

在华为股份中，任正非只持有1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。华为有18万员工，其中8万都是分红股股东 。在华为工作，员工能看到希望，看到自身发展前景。自然动力十足，卖命工作，晚上熬夜加班，动辄睡行军床。

6）董明珠：除了眼前的物质还有日后的愿景。

格力从不会在物质方面亏待员工，二十多年来，格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从保险到津贴再到福利宿舍，在物质回报方面格力是很多同行羡慕的对象。

写在最后

对企业而言，人才资源无疑是最宝贵的，无论是关键人才出走，还是容忍末位员工，都是对企业人力资源的一种浪费。

留正确的人，做正确的事，分正确的钱，这是2022年每个管理者都应该把握好的管理节奏。

相比于裁员，留人是更难的一件事，让我们2022做好留人。