家乐福沦为被群嘲的对象 为什么不值得同情 「不努力的人不值得同情」
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10月22日，家乐福中国首家会员店上海浦东成山路店开业。按照家乐福原本的规划，2021年到2026年，将在中国市场开设超过30家会员店。但在此前10月15日的首店公众开放日上，这一计划被加速为了“未来三年内，将中国市场的100家大卖场门店升级改造成会员店”。
不过这一雄心壮志很快被阻击。官微却突然发布致歉信，称开业当天，有竞争对手向供应商施压二选一，迫使供应商回购买空相关商品，使得不少会员消费者无法购买。对此，家乐福表示已将情况向相关部门举报。家乐福道歉信中提到的“竞争对手”指沃尔玛旗下的山姆会员店。
曾一度被称为零售行业“黄埔军校”的家乐福，为何会沦落至“受人欺凌”的地步？
撰 文 | 司 欢
责 编 | 施 杨
高光时刻
1959年，马塞尔·福尼尔（Marcel Fournier）和路易斯·德福雷（Louis Defforey）这两位事业有成的企业家希望通过建大超市来把生意继续做大，于是共同创办了家乐福——店铺设在城郊，规模颇大，提供比杂货店和百货商店更便宜、更新鲜、种类更多的产品的免费服务超市。
这种新颖的大卖场（hypermarket）模式一经推出就大受年轻人、郊区居民，以及当时因通胀而预算有限的消费者的欢迎。尽管有声音批评大卖场模式破坏了传统的店主与忠诚顾客之间的密切联系，在随后的发展与扩张中，家乐福大卖场在称重、定价、包装、收银、冷藏等方面的创新引领了法国零售业的变革，较大地提升了行业效率。1970年6月，家乐福在法国巴黎上市；到了80年代末，家乐福成为欧洲最大的零售商。
90年代初，家乐福在本国和欧洲的增长速度放缓，它将扩张征程延伸到更遥远的亚洲。也正是在这期间，中国开始逐步放开外资进入零售行业的限制，一批外资零售商与渠道商争相涌入。
1995年，家乐福在中国的第一家卖场——创益家店于北京开业，大卖场模式首次进入中国大陆。彼时的中国人还习惯于去小卖部、批发市场和百货商店购物。这种店面面积巨大、商品品类繁多还便宜，而且可以自选的购物方式对手头逐渐宽裕起来的消费者而言不仅新颖，更有着莫大的吸引力，全家推着购物车逛超市甚至成为一种生活方式。对于中国市场而言，家乐福带来的不仅是耳目一新的购物体验，更重要的是它的运营和管理模式为当时的中国零售业带来了新的学习范本。
1999年，法国人施荣乐从中国台湾市场调至大陆，开启了这家法国企业在中国的高光时刻。家乐福沿用了在法国与欧洲的分散化管理模式，从最高管理层到门店店长，只有CEO、区长、店长三层结构，缩短CEO与店长的沟通链条，使组织的反应速度更敏捷，能对当地情况迅速做出回应；而店长责任制则使各门店店长经营着一家几乎完全自主决策的商店，选址、采购、定价、陈列等事宜全部由店长决定；门店的收益与店长的收入直接挂钩，极大地调动了店长的责任感和积极性。门店漂亮的营收和充满激情的员工使家乐福成了中国零售业的楷模。
阿里巴巴前CEO卫哲在近期的一次演讲中说道：“以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。”当时，本土同行和竞争对手纷纷向家乐福学习，有的把员工派过来观摩，有的则直接来挖管理人员，这家法国巨头一度被业内誉为“零售业的黄埔军校”。
需要指出的是，家乐福没有建立自己的物流与配送中心，所有商品均由供应商直接送到家乐福门店的仓库，一定程度上节省了仓储配送等硬成本；同时向供应商收取进场费和各种返点，以及压占货款来赚取利润。另一方面，家乐福中国沿用了在欧洲的本地采购战略，据称，家乐福中国每个卖场有90%的商品都是由当地供应商提供。凭借着轻资产、店长责任制和本地化的经营管理模式，家乐福在中国市场跑马圈地的进程如鱼得水。2004年，家乐福被媒体评为“在华最具影响力企业之一”；2006年，家乐福在中国门店数量突破100家，保持着外资零售在华门店数量第一的地位。
漫长衰退
家乐福的轻资产和去中心化的模式在前期有利于其轻装上阵，快速地跑马圈地，但也留下了一些隐患。
首先，没有总部统一采购，缺乏完备的供应链，各门店分散采购的规模有限，不能有效将上游优质供应商资源集中起来，也无法以采购量“挟”供应商以足够低的价格拿到货。
第二，缺乏自主物流体系和大型仓储，一旦供应商无法及时供货，既影响消费者的购物体验，也影响卖场的销量。
第三，店长的权责过大，各卖场的经营水平参差不齐，一旦某个店长的管理能力有限，就可能导致该门店的营收不如其他门店；此外，部分门店还滋生出腐败问题。这些弊端随着本土零售企业的成长和市场竞争愈发激烈而暴露出来，将家乐福的竞争力层层削弱。
事实上，在过去的十几年中，家乐福在中国并非一成不变，只是变革措施要么偏离了最该解决的事情，要么为时已晚。
改革错位
在法国本土，2004年，家乐福创始人将企业转手卖给不懂零售的法国亿万富翁Bernard Arnault及美国私募股权投资公司Colony Capital，控制人的转变使家乐福的决策方式从分散权力变为总部集权。这也直接影响到其在海外市场的运营方式。
2007年，罗国伟（Eric Legros）接替施荣乐成为中国区总裁。在法国总部的高压政策下，家乐福中国开始进行集权改革，将分散在各地门店店长手中的一部分决策权收回到中国区总部；在华东、华中、华南、华北四个大区下设立了以城市为单位的城市采购中心（CCU），将采购、订货、促销、陈列等决定权统一收到CCU层面。此举使一部分经营不佳的门店的情况得到改善，另一方面却打击了部分店长和员工的积极性；同时中国区大部分中高层管理职位由法国人担任，本土的中层管理人员上升空间有限……种种因素之下，导致了一轮店长离职潮，同时也对后备人才的培养造成不利影响。
罗国伟上任前一年，家乐福中国的销售额是248亿元，2009年增长至366亿元。尽管销售额仍处于上升状态，但此时家乐福在中国市场的地位却不断下滑。沃尔玛、大润发、永辉等竞争对手要么买断供应端，走直采模式，要么建立了全国配送中心，由总部掌控各地的配送。随着国内市场规模的增长，它们在供应链和物流体系上做的功课逐渐显出优势。反观家乐福，尽管施荣乐和罗国伟都提及要建立物流和配送中心，但直到罗国伟卸任，物流中心的计划因成本过高一直都被束之高阁。
2009年，家乐福的门店数量被大润发超越；2010年家乐福中国因业绩不佳而陆续关店，同年，其门店数量被沃尔玛反超，而其中国大陆零售百货业冠军的位置也被大润发所取代。
此时的家乐福遇到的危机不仅来自同行的竞争。2008年，由于北京奥运会的巴黎站火炬传递事件，国内民众掀起抵制家乐福的运动，这家企业遭遇巨大的公关危机。更为关键的是，国内电商行业开始突飞猛进，零售行业的颠覆性变化给实体零售带来致命冲击，消费者迅速被培养出足不出户还能买到更便宜的商品的消费习惯。2009年，淘宝举办了首届“双十一”，一天的销售额达到5000万元。2016年，家乐福大中华区的年销售额达到505亿元，为近十年最高值，而阿里当年的“双十一”销售额达到了912.17亿元。
反应迟缓
当中国零售市场和消费者习惯正在发生巨大的变化时，家乐福的反应依然迟缓。2012年，唐嘉年（Thierry Garnier）接任家乐福大中华区总裁。这位被外界描述为“情商高、气质好、非常绅士”的法国人在上任7个月后提出“加大在华农超对接投入、推出中小企业扶植计划、增强食品安全控制”这三个近期计划，而对于电商的冲击，唐嘉年做出的回应是“做好自己的大卖场就行，电商不足为虑”。
2015年唐嘉年提出包括重塑采购和配送体系、下沉至三四线市场、推出便利店业态和推出电商业务等四项改革措施，这被认为是家乐福入华20年以来的最大变革，但此时中国电商格局基本已尘埃落定，而且电商巨头们开始了反攻线下的战役。
家乐福的电商App于2015年开始在上海运营，覆盖地域有限，而且需满129元才享受包邮，品类数量、价格、覆盖区域、配送速度都不具有优势；便利店“easy家乐福”从2014年开始落地，试图抢占社区便利店市场，但明显节奏过慢，至今只有30多家店面，还由于其面积与商品方面的特征，被诟病为“四不像”——既不像社区超市，也不像便利店；而2018年先后推出的Le Maeche、渔夫厨房、极鲜工坊等主打生鲜和餐饮的店面也只是蜻蜓点水，很快便失去了声响。
实际上，在电商与技术的冲击下，家乐福的同行们都遭遇了不同程度的危机。在寻找出路的途中，曾经取代家乐福零售冠军位置的大润发早在2013年就推出电商平台飞牛网，却仍在2017年联姻阿里巴巴，后者成为大润发母公司高鑫零售第二大股东，通过注入大数据、数字化、新零售等“血液”帮助大润发进行转型变革。
沃尔玛先后收购1号店、入股京东、投资京东-达达到家，又与腾讯达成深度战略合作关系，开展数字化与智慧零售等方面的合作。本土零售商永辉则以生鲜为运营核心，自建物流体系，与农业基地构建合作甚至自营，不断向上游供应链延伸，并从2017年开始加强与腾讯的深度合作，持续探索新零售的场景与技术应用。
家乐福曾在2018年初发布公告称与腾讯和永辉就家乐福中国进行潜在投资签署了投资意向书，一年半后，家乐福中国最终以卖身苏宁终结了多年来此起彼伏的退出流言。
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有批评者认为家乐福太过于依赖20世纪60年代建立起的商业模式、拥抱数字化的速度又过慢，才导致其在中国市场以及本土市场陷入今天的窘境。
家乐福的大卖场模式运营前，法国的零售业态主要由家庭为单位经营的杂货店和开在市中心的百货商店构成。20世纪50年代时，杂货店的食品销售额占到法国食品销售的80%以上；而位于市中心的大型百货公司往往价格高昂，还收取一定数目的服务费。
家乐福的出现，为消费者提供了选择更多、价格更便宜的一站式购物体验，换句话说，也就是降低了成本、优化了效率和消费者体验。零售的本质永远都是以好的价格为消费者提供好的产品或服务，谁能以更高的效率与更低的成本做好这件事，谁才能在这个行业中活得更好。
家乐福长期采取的是分散化经营管理模式，以适应法国与欧洲各国的市场规模以及当地法规与文化。这种运营方式能够对当地情况灵活作出反应，适合早期在新兴市场快速扩张，但规模效应较低。同时，由于商品由供应商直接运输到各门店，家乐福自身对物流和效率管理技术上的投入有限，导致其后来再想自建供应链与物流体系时，预估成本巨大而行动犹豫。
这些问题，先是随着同行的成长而使家乐福日渐失去竞争力；后来又随着电商的崛起和消费者行为的变化，使这家法国巨头彻底跌下神坛。
