最后一公里的哲学:电商物流全链条运营管理 mobi「物流在电子商务中的地位」
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张立民先生《最后一公里的哲学》读书笔记。
第一章 新物种：电商物流认知差异导致不满意永远发生从事电商物流的人，每天都被各种抱怨和投诉包围着，不满意永远在发生。
认知差异的核心问题是什么？根源在哪里？
物流企业、用户、商家对电商物流，甚至是电商供应链、电商运营管理都存在诸多认知上的偏差。这些偏差会形成冲突和矛盾，这些矛盾又会演变成现实作业、运营管理中的痛点。
电商物流七痛电商物流要应对的问题，远不止认知上的差异。从认知根源出发，又扩散出许多的痛点。电商物流本身的链状结构及在流程中所处的位置，决定了其每一个问题都涉及多个点，解决起来往往无从下手，因此有众多“物流之痛”。
这些痛点就像数学题一样，可能有一种解法，也可能有多种解法，我们做的，是让每一道题解答得更简洁、更漂亮。
电商物流企业的发展模式可分为四类：
大而全型大而全型是指不仅企业规模大，而且网络健全。此类型的典型代表是中国邮政。
自营型快递自营型快递的典型代表是顺丰，其特点是服务极佳。
自营型电商物流自营型电商物流企业的典型代表是京东，其优势是专业的服务和极致的体验。
加盟型快递加盟型快递企业的最大优势是可以低成本地实现快速扩张和全国覆盖，但是其不足之处是对加盟商的管控力弱。加盟型快递的典型代表是“四通一达”。
电商物流的七大痛点：
1. 最后一公里的煎熬2. 过山车式的单量波动3. “苛刻”的用户4. 30分钟的承诺5. “血流不畅”的供应链6. 冤枉的ERP7. 遍布大街小巷的员工新物种——电商物流电商物流是物流吗？是电商吗？是单纯的配送吗？是单纯的销售吗？
电商物流与物流电商物流属于物流的一个分支，物流在根据电子商务的业务特点、为完成电商销售而开展服务的时候就转变成了电商物流。
电商物流是随着电子商务与物流融合而兴起的一种新的物流业态，且持续不断地改变并促进着电商的发展。因此，与传统物流相比，电商物流不仅更注重服务性，同时也是电商销售的重要组成部分。
电商物流的配送与传统物流的配送电商物流的“配送”，一般是指面向C端的物流服务，且其作业内容通常仅仅是分拣和送达，对象是各种商品的包裹物，如京东、当当等自建电商物流服务，顺丰、“四通一达”等第三方电商物流，以及落地配。其作用不仅是电商销售的最后一个环节，同时也是提升用户体验的关键环节。
电商物流的配送与快递电商物流与快递到底有哪些差异呢？
第一，销售属性不同
第二，商品所有权归属不同
第三，作业层面的区别
电商物流的特点智能化、科技化、技术化
用户体验至上
资源整合
两个层面看电商物流一辆马车行驶在路上，如何才能又快又好地到达目的地？
第一，路线必须正确；第二，马和车的速度都要快；第三，车夫要好，车夫是企业的大脑，他决定了车行进的方向和速度。
电商物流就像一辆马车，行驶的主线是速度，方向是战略和规划，效率和成本、用户体验、质量管理好比是车前三匹并行的马，而信息系统平台和企业文化是两个支撑的车轮。电商物流的链状结构从这个形象的比喻中就可见一斑。
这一辆三驾马车是一个有机整体，在物流企业的高效运转中缺一不可。我们可以从内外两个层面来深刻理解电商物流的内在结构。第一个维度，“六只眼看物流”，是从外部宏观层面看物流；第二个维度，“八流合一”，是从企业内部运营的角度看物流。
什么是“六只眼看物流”呢？
1. 电商物流是一种服务
2. 电商物流是一种产品
3. 电商物流是一种网络
4. 电商物流是一种生态
5. 电商物流是一种文化
6. 电商物流是一种系统
从这六个维度来看物流，能够发现企业存在的问题，找出问题所在，但在解决问题时，就要从电商物流系统中存在的八个流束进行具体决策了。
速度流、人力资源流、商品和订单流、资金流、体验流、数据流、技术流、质量流。
电商物流系统中的每一流束以两种形态存在：业务流程中相应的业务操作，以及信息系统中国相应的信息流。在这八种流束中，商品和订单流是核心，人力资源流、资金流、数据流、技术流是基础，速度流和质量流是保障，体验流是最终输出的效果表现。八种流束各自独立，又相互影响，是一个整体。每一个流束反映的是电商物流系统的不同方面，但每一流束又都是重要的，不能顾此失彼。
电商物流与供应链、运营管理运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。电商物流的运营管理则是指，对电商企业为实现商品销售所提供的物品转移服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
供应链就像覆盖全国错综复杂的交通网络，通过不同的业务往来解决了不同节点之间的供求关系。物流则是围绕着供应链上的某个企业的需求所开展的将商品从供方送达需求方所涉及的所有业务。
供应链是运营的组成部分，物流则是供应链的一部分。
从管理的角度来看，新的供应链比传统供应链具有更强的可应用性和执行性。具体体现在以下几个方面：
闭环供应链闭环供应链主要是指导企业在一个循环周期末制定下一个循环周期的规划时主要解决的两个问题：一是解决当前的问题，二是上一循环周期存在的问题。
链上与链下相结合链上与链下相结合是指供应链上的业务环节与链下支撑体系的衔接关系，如信息技术、人资、设备、用户体验等对供应链的支持作用。
CT 与造影CT与造影主要用于量化诊断供应链的顺畅性和每个环节的效能，找出供应链上的瓶颈与浪费环节，并对每一环节的效能（效率、效益）进行分析诊断，找出问题，提供解决方法。
多链通道供应链是“八流合一”的复杂系统，通过供应链模型可以找出到底是八流中的哪一流束出现了问题，对症下药。
战略的量化分解根据企业总体的战略规划，结合电商供应链模型，将宏观战略从时间、空间、组织和作业四个维度，以量化的标准分解到每个业务环节，使得整体战略更具可执行性和可评估性。
第二章 速度的哲学在电商物流的生态体系中，速度是贯穿始终的主线，这并不难理解，因为所有的业务流程效率都是以时间来衡量，所有运营管理的业务流程都是以时间为基础相匹配的。因此，速度是整个电商物流三驾马车的核心。
速度哲学体系：四个维度下的考量绝对速度：从接到用户订单倒将商品交付至用户手中所消耗的纯作业时间，即绝对的作业时间；
相对速度：也叫竞争速度，是相对于同行业企业而言，本企业的物流服务速度。
响应速度：是服务补救的速度，是指对用户需求，包括咨询、要求、异常、售后等的反应时间。
感知速度：是用户主观感受到的从下订单到收到商品，以及逆向等消耗的全部时间。感知速度是核心，是服务和业务管理的集成。
这四种速度不是在运作过程实际存在的，而是企业战略、管理上的一种思维方式。它们互相之间不是简单的加减关系，而是相互影响、相互制约的，可以称之为“速度的哲学”。
物流企业如何打造速度体系品牌速度与以上四个速度相关，用数学公式来表达它们的关系是：
品牌速度=（绝对速度 相对速度 感知速度）X 响应速度
在电商物流体系中，四种速度的综合作用构成了关于品牌速度的哲学体系。电商物流是和时间做朋友的行业，懂得时间，才能合理规划时间，调节好时间的速度，最终与时间融为一体。而时间是相对的、变化的，正因为如此，才有了速度的比较。
速度是一个整体速度提升一小时或者一天是一回事，让用户感知到企业品牌速度的提升是另一回事。
速度是一套组合拳在打造速度品牌时，四种速度缺一不可，但四种速度在企业中的地位有主有次、有先有后。企业在不同的发展阶段、不同的战略定位下都要有不同的速度战略与之相匹配。换言之，企业应该明确什么阶段、什么战略下应该重点发展哪一种速度，其他的速度应该达成怎样的水平。以某一种速度为核心，其他速度配合，才能在合理的成本范围内建立自己的竞争优势，同时打造良好的用户体验。
速度要保持节奏性和稳定性在企业成长的生命周期中，每个阶段发展的侧重面是不同的，在速度方面亦是如此。速度的节奏性体现在四种速度不是齐头并进，而是由节奏、分阶段来发展的。
一条铁轨上的快与慢一条铁轨如果只是高铁铁轨，或者只是普通特快铁轨，其成本都是稳定，且能得以有效控制。但是，如果一条铁轨既可以运行高铁，也可以运行普快，相应的成本一定比单独的高铁或普快的运行成本都要高。
电商物流企业如何应用四种速度速度是一个体系，而速度发展战略与企业的商业模式与战略选择密切相关。
绝对速度是由商业模式决定的相对速度是企业战略决定的响应速度是用户体验的系数和变压器感知速度决定企业的品牌形象速度是可计划的速度是计划出来的，最重要的决定性因素是企业物流战略，即在设计企业速度发展计划时，必须在企业整体规划的框架体系下，以企业总体物流发展战略为导向，决定速度的竞争地位和参照对象。
物流企业的产品和竞争力辨析物流企业在规划速度之前，先要对速度实施的对象和主体做一个辨析。
在实践中，对于电商物流企业或快递企业而言，产品战略的重点是与同行业企业相比，具有明显优势的服务产品或时效产品，必须将相对速度和响应速度同时做到行业领先，在突出产品优势的同时，也一定会创造优良的用户体验。
而强势而优质的产品型企业不需要强势的绝对速度，较低的异常产品率使得其可以低成本地将响应速度做得非常好，最终提供较好的用户体验。
进入市场的先后次序考量考虑实施速度战略的主体是企业，一个后进入市场的挑战者，绝对速度重要吗？这是必然的，达到行业平均水准才能谋求差异化的核心竞争力，挑战现有的市场格局。如果是业绩增长进入平稳期的企业，战略中心可能更多地向感知速度和响应速度倾斜。
速度战略规划的周期在发展初期，电商物流企业要获得相对速度的领先，快速打开市场；在快速发展阶段，要以响应速度弥补服务的不足，赢得更多的忠诚用户；到了发展稳定阶段，需要巩固企业品牌，不仅仅包括速度品牌，还包括用户体验，因此，要做到行业领先的感知速度，打造更好的用户体验。
速度的稳定性是前提和基础在生活中，你可能有过这样的经历。选用同一家快递公司，接收同一城市寄出的物品，结果，有时三天能收到，有时要四五天才能收到，让人很无奈，体验就不好。
这就是速度稳定的重要性，它是速度品牌的前提和基础。不稳定的速度不是真正的快，不仅没有意义，而且企业成本还比较高。
对于电商物流企业来说，不管其速度是快还是慢，一定要保证速度的稳定性，在用户心目中树立安全可靠的企业形象，才能通过有效的战略调整、管理策略的实施提升用户体验，获得市场和用户的认可。
速度制胜——快于竞争对手兵贵神速是硬道理，物流企业要想获得竞争优势更是如此。四个维度的速度理念可以带给我们的启示有两层：
第一，“快”的含义是比竞争对手快。
第二，不一定非要绝对速度比竞争对手快。在市场格局既定的情况下，弯道超车不失为一个可取的策略。
一个绝对速度落于下风的物流企业，是有很大的机会通过其他的赛道来赢得最终胜利的。这就是比竞争对手“快”的另一层含义，差异化的快。
速度与用户感知：快到用户心里速度的四个维度，对用户感知的物流服务体验来说，绝对速度弱相关，相对速度强相关，感知速度正相关，响应速度极强正相关。这就要求我们在提升物流企业速度时，结合企业的实际情况整体设计各个维度的速度，规划处最优方案。
什么样的速度是最快最好的？
1. 适度超出用户期望；
2. 要符合用户的需求，即：快要快到用户的心理。
归根结底，快到用户心里，做好用户体验，有两个基本原则：
第一，在用户希望时出现，包括稳定、快速、及时；
第二，满足用户心理感知的需求（让用户知晓、遵守承诺等）。
速度与体验和成本：寻求平衡企业在提速的同时，往往会造成无法承受的成本压力。那么，速度和成本之间如何平衡呢？
首先，如何在速度一定的情况下降低成本？最佳办法当然是流程优化。
其次，在成本一定的情况下如何提高速度？这就要抓住核心节点了，常用的方法有削峰填谷、提高有效作业时间等。
弯道超车——低成本构建速度品牌弯道超车是指低成本、差异化地构建速度品牌，出奇制胜。
在绝对速度这条直道上，企业或许会掉队。但在遇到相对速度、感知速度、响应速度这三条弯道的时候，如果能够抓住机会，企业就有可能超过那些在直道上原本领先的对手。要知道，每一个优秀的赛车手，都是弯道超车的高手。对于企业而言，很多时候在市场格局既定的既定的情况下，弯道超车不失为一个好策略。
第三章 战略是方向，规划是道路物流企业的运营实践，从战略与规划开始。
相宜与登山：战略的两把标尺合适的战略能够为企业基业长青奠定良好的基础，“合适”的奥义就在于因地制宜，具体问题具体分析。
相宜理论：战略的匹配考量
企业在做规划的时候，要考虑自身处于什么样的发展阶段。相宜理论是指，在企业的不同发展时期，企业需要不同的发展战略，以及相应的规划、策略和资源来匹配。
战略是企业在某一阶段的一种选择。评估战略对错，就得看它是否匹配企业所处的发展阶段和拥有的资源。
战略的制定，就好比买鞋，合脚最重要。根据企业的资源条件制定物流战略，因地制宜，物尽其用，才能成就一个好战略。
登山理论：快速决策比正确决策更重要“摸着石头过河”，不仅是对中国改革开放的形象描述，也能够运用到企业战略制定中。这样的行动依据，我们称之为“登山理论”。
登山理论正是为了解决创新、创业以及战略决策行为而提出的，其本质是，创新没有一条可知、顺畅的道路，必须在第一时间起程。
登山理论强调在创新创业过程中，快速决策比正确决策更重要。
登山理论的内涵包括四点：
1. 把目标的实现比作到达峰顶，唯快不破，最快到达峰顶的攀登道路才是最好的。谁都不知道面前的路能不能到达峰顶，在未知面前，路都是靠人一步步走出来的。
2. 攀登一座没有被开发的山，“快”比“正确”更重要。所谓正确的道路也许更便捷、更安全，但对于目标的实现，尤其是在竞争环境下，意义不大。如果别人从别热的道路超越了你，你可能永远都追不上。
3. 迅速出发比站在山脚观望更重要，前方没有道路了可以迅速改道，只要整体是在向上攀登，就不与目标相悖。
4. 登山的过程中，不要因为暂时的落后而沮丧。在没有登顶之前，结局是个未知数。
什么约束战略的制定？诸多因素制约着企业的战略制定，其中有主观的，也有客观的。以下三种因素比较常见：
第一，团队的眼光。
第二，市场环境。
第三，市场需求。
企业战略要考虑的其他因素：
企业的发展阶段用户结构以及需求特征资源投入职能的约束条件实现战略的时间周期，或者说战役实施时间物流的营销战略的阶段性战略循环企业在不同的发展阶段，有不同的战略目标，而每一阶段，都能够设计一个战略循环。一个战略循环有五个步骤：战略制定、战略分解、实施与绩效、评估与调整、反馈结果与新战略。
战略规划第一步——分解许多企业管理人员把战略看成虚无缥缈、不可量化的东西，其实是因为没有真正的战略分解。其判断标准为：
（1）有没有在宣布完之后束之高阁；
（2）有没有建立战略和经营、财务、绩效、资源、投入之间的关联；
（3）有没有战略实施回顾；
（4）有没有把战略导向作为评估行为正确与否的标准。
这些都需以战略分解为前提和基础。
如何分解战略，才能更好地落实到执行层面的细节呢？
首先，进行体系分解。战略体系化分解的过程，就是敲定企业核心战略的过程。
其次，战略制定之后，就需要企业各个职能部门的配合实施。
从时间、空间、作业和内部职能四个维度，可以帮助电商物流企业更好地梳理战略分解步骤。
如何让计划赶上变化？战略分解完成之后，需要对不同的业务进行规划，阶段的战略量化就是规划。而规划的要求是，具备可操作性和可执行性。同时，它又是预算和绩效的前置条件。在战略规划中，我们要注意两个原则：第一，任何规划都好于没有规划；第二，任何好的规划都不如一个好的执行。
三种有效的办法来应对变化，帮助企业快速适应变化，掌握主动权。
抓住不变结合一家公司的实际情况，确定最突出的战略，再围绕这个核心去做，就能走对路。如果不围绕核心，那就像无头苍蝇，不知道往哪个方向跑，力量分散，就无法产生聚合效应。公司的资源有限、时间有限，不可能什么都兼顾，必须学会重点突围。
精准预测如何提高规划的精准度呢？需要精确的预测来保障。
预测是对未来的评估，是做规划的基础和前提。预测可以根据市场，或者相关数据，或者大数据来进行。
应急预案在做规划和计划时，预测计划实施过程中有可能发生的各种意外情况和风险，并制订相应的应对方案，即应急预案。这样，在计划发生变化时，才能确保计划继续执行。
按经济学中的80/20原则进行规划，比如，单量最高峰时需要100人，那么平时就设定80人，这是比较合理的具备弹性的规划。当然，如果企业正处于高速发展期，按照更高的比例进行固化也是可行的。
电商的订单变化波动类似脉冲，高低不平，起伏不定，而解决脉冲的方法有两个思考方向。一是削峰填谷，即平移订单的分布，比如说提前半个月预售，大的购物节提前预热。还有一个方向是适应波动，制造弹性通道，设置一个供应链能容忍的阈值。这要求在设计供应链时，需要保证能够持续运营的最大负荷能力。
在实际运营中，计划赶不上变化的概率很高，但是规划依然是必要的。规划可以给出业务重心，点出需要集中精力解决的主要矛盾，并且我们可以通过行之有效的方法来增强计划的可执行性。
用规划打通流程的“任督二脉”对于电商物流这类多环节的行业来说，流程的畅通性至关重要。一个合理的流程能够为企业减少很多麻烦，而一个经常堵塞的流程会带来不可预估的严重后果。
每个企业的作业流程，都不会是天生顺畅的，它需要经历磨合，在不断地优化之后，才有可能高效地运转。而我们打通流程的第一步，就是提高流程规划的合理性，进行流程合理性评估。
三个维度：顺畅性、流程本身能不能尽可能少出现问题、能不能解决问题。
在具体规划中，通常把流程分为四个等级。一级流程是最核心、最主要的全链条脉络，包括从SKU到售后服务的全流程；二级流程围绕着核心流程，起到衔接作用，重点关注环节与环节之间的连接；三级流程是环节内作业流程；四级流程是指整个供应链和外部的衔接。
规划的三大误区骑墙策略：其实是在高端产品和低端产品之间的一种补充策略。
覆盖面越大越好：任何时候都不可能一次性到位。
自己打造比整合资源好：自建与资源整合都能对物流具有良好的管控力。
第四章 用户体验之道为售货员立铜像为售货员立铜像，其本质是对优质用户体验的嘉奖与认可。
什么是用户体验？用户体验就是用户在使用产品过程中建立起来的一种纯主观感受。
用户体验=产品的物理功效（不可变因素） 用户的心理体验（可变因素）
用户思维第一步只有具有用户思维，才能明白用户的真正需求，才能提升用户体验，从而得到用户青睐，取得好的经营业绩。
用户需求的本质——“柜台理论”电商物流的体验从哪里来？是研究传统的柜台购物得来的。因为本质上，不管是线下购买还是线上购买，都是消费和买卖的体现。随着电商物流的进步，用户需求并没有改变，而用户体验的要求在提高。对比传统的实物柜台，整个电商物流实际就相当于一个虚拟平台，它要完成的使命就像商店里的柜台一样，同样需要做到引导、推荐、销售、送达与客服等一系列服务用户的流程。
用户体验三部曲第一，用户需求的产品是用户体验的前提。第二，体验顺畅是保障。第三，让用户心情愉快，这是比前两者更为高级的体验。尊重是体验的核心尊重是体验的核心，只有学会了尊重用户，才能走进用户心里，真正了解用户需求。尊重的结果是赢得用户，留住更多的用户。有了用户，才能有未来。
看不到的体验太脆弱电商物流在设计用户体验的时候，要考虑到用户下单后会做什么，他的思考流程是什么，在每一个合理的节点，将关键信息告知用户，增强他们的安全感。
量化体验管理科学的量化体验管理有几种主要办法：
第一，企业所有的内部作业指标，都要从用户体验层面解读。比如，运输作业环节并不接触用户，但车辆能否准点到达对用户及时收货有所影响，这就和用户体验相关了。因此，车辆准点到达率等指标也应该纳入用户体验的管理考核。
第二，在电商物流体系中，从需求到新需求产生，形成了一条用户体验闭环链。
第三，用体验屋模型检查问题。其实就是通过建立一个像房屋一样的体验矩阵，从用户体验、业务流程两个维度对企业运营问题进行评估，透过现象看本质，聚焦问题，确定当前阶段需要解决的最主要的问题。
让用户的心理账户盈利每一个用户都有一个心理账户：多少钱，心里是满意的。这是一个心理学上的概念。有时候，用户可能多掏了钱，但心里是满意的，这就是心理账户在发挥作用。
一个很重要的方面，就是做好服务补救。如果补救到位，可以让用户心理账户盈利，将服务失败转化为服务惊喜。破镜重圆往往能让关系变得更牢固。服务补救靠的是客服和一线的配送员们，无论是收集意见、解决抱怨还是提升服务品牌，客服人员和配送员都是第一位的。
从流失到忠诚的9步用户从流失到忠诚的9步：流失、投诉、抱怨、不满意、没有不满意、没有满意、满意、赞赏、忠诚。
体验细节设计1. 不要给用户过多选择2. 适度超出预期3. 用户都是好人4. 体验不是一阵风5. 体验不在墙上第五章 电商物流成本和效率在京东，老刘提出过“刘三角”理论，这是公司制定战略的重要依据。最上面一层是“产品、价格和服务”，第二层是“成本和效率”，第三层是“物流系统、IT（信息技术）系统及财务系统”，最底层是“团队”，这四部分对京东的意义分别是用户体验、KPI、供应链和基础。
成本与效率管理的本质用最低的成本，获取最高的效率，这是成本和效率之间的博弈，更是一种商业智慧。不能单纯地看某一项目或某一举措带来了该环节的成本节约，而要看企业总成本是否最低，尤其要看相邻环节的成本以及本环节的问题机会成本。
规划是最大的成本规划是承接企业战略分解的，包括运营、采销、人力资源、售后等公司所有部门体系，而每一个部门的规划都涉及战略周期内的时间、空间、组织和作业四个维度的战略目标和资源投入。一方面，运营中资源的发生就是产本；另一方面，资源投入不当，则会直接影响战略目标的实现并导致浪费的发生，从而增加成本，影响利润的实现。
从战略规划角度来说，如果规划错误，未来就会长期为此买单，甚至要付出惨重的代价。所以说，规划是最大的成本，规划是为未来省钱。战略定得好，规划与之相匹配，未来损失就小。电商物流企业可以从网络弹性、规模效应、成本预测、关联成本、竞争性分析、速度与成本、不可行性分析等七大方面论证规划的合理性。
查找链条的手指缝查找链条的手指头缝，就是通过供应链控成本、提效率。整体的通畅性、环节内的效率，以及环节与环节之间的传导性，决定了流程的效率和成本高低。电商物流企业要学会系统思考，把供应链的所有作业环节排列出来，然后按照一定的顺序，逐个搜查分析，只有这样才能发现缝隙中的问题。
成本去哪儿了？任何效率的提升，都不是天上平白无故掉下来的，都有其背后的原因：或技术，或流程，或环境，或文化，不一而足。有一种可能，其局部效率的提升是以牺牲另一局部甚至是大局利益换来的，这种情况笔者称之为成本流动。
间接机会成本直接机会成本是指一般财务意义上的机会成本，即当把一定的经济资源用于某一项经济活动时，其产生的最大收益与同步放弃的另一项经济活动产生的最大收益之间的差额。
间接机会成本是指当前的规划给未来的业务带来的损失。
电商物流的阿米巴经营：不变单价核算稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中指出：阿米巴经营就是将企业划分为一个个的小集体，这些小集体组织就像自由自在地重复进行细胞分裂的阿米巴。它们以各个阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每个阿米巴就像一个小商店、小企业，实施独立经营，这是企业内部市场化的一种表现。
效率成本管理支点企业要做的，不是追求每个因素的最优水平，而是在各个因素之间找到最佳平衡点，用合理的成本支出，获取最大的效率。在具体应用中，有五个关键支点对效率、成本的平衡最为重要：时间、质量、组织、安全、适度的授权和灵活性。
效率提升三把火成本优化、有效作业时间、扣成本。
四种方式应对脉冲第一，网络作业弹性的规划，即按照80/20原则去规划网络设备和人员等。
第二，合并作业环节。
第三，顺应脉冲。
第四，平抑波动，即把波动变小。平抑波动的方法也是各式各样的，比如将电商节周期拉长，以前只有一天时间狂欢，现在拉长到一周甚至一个月，这样一来，订单量自然会变得更均衡。
打造最后一公里生态圈在最后一公里生态圈中，灵活性和资源整合尤为重要。我们的所有努力，都是在利用最后一公里的灵活性，对各类资源进行重新组合整理，生成不同的方式，使得生态体系能够持续发展。而所有的整合重组，都是在以服务为核心的前提下进行的。
原因比数据更重要每个企业都有月度、季度、年度财务报告，财务报告就是企业的晴雨表，可以直观地显示出企业是盈利还是亏损了。外界可以只看结果，即表面数据，但企业的目标是长期持续稳定的发展，因此，不管数据是好是坏，都必须弄明白数据背后的原因。
第六章 辩证的质量现代企业的质量起源任何组织的基本任务就是提供满足顾客要求的产品，包括服务。
质量的8项特征：性能、特色、可靠性、一致性、持久性、服务性、美感、可感觉的质量。
质量计划是为了实现质量目标而进行准备的过程，质量控制是在实际运营中达到质量目标的过程，质量改进是优化生产过程，突破以往水平。
运营质量的基本架构运营质量的基本架构为：技术是平台，作业是核心，管理是保障，同时服务是并行的。在整个架构中，技术是作为基础存在的，不管是有形的产品，还是无形的服务，在从研发、试销、成长、成熟，甚至衰亡等整个生命周期中，每一个阶段都离不开技术的支持和运用。
质量主要包括运营管理质量、作业质量、服务质量和其他质量。
企业需要什么样的质量标准？企业根据自身的用户体验要求和品牌定位，从数量、准确率和时间的维度出发，可以制定关于质量的标准。
而标准制定之后，则要灵活应用，并根据业务发展及时调整，而不是贴在墙上当作摆设，或者成为发展的阻碍。标准的制定，为质量提供了检测依据，能够保证执行的方向，但重要的是，要分析实际情况和标准的差异。
四维质量管控四维管控包括时间、空间、作业和组织四个维度。时间和空间是物理角度，作业和组织是企业运营管理维度的横向和纵向分析，将二者结合，并将战略目标转化为可执行的实施方案，不管是质量管控，还是运营管控，都能做到明确、量化、可执行。
最糟糕的质量是没有质量任何事情，都是先有作业，后有质量。没有作业，谈不上质量。质量管理的基本步骤是：先有，再做，后提升。
服务质量的80/20原则在服务质量的管理中，要抓住20%的核心要素和业务环节，找出导致80%问题的关键原因，以较少的投入获得较好的服务质量。
用新供应链模式管理作业质量基于新供应链模型的作业质量和诊断过程：
第一步：计算产能匹配度。
第二步，评估供应链的传到性。
第三步，造影，即找出供应链上的瓶颈和浪费环节，分析原因，进而提出优化方案。
第四步，做CT，即利用思维八流矩阵，检查供应链每一个环节的效能，可以发现并找出单一环节效能的影响因素和解决方案，评估该环节属于瓶颈环节还是浪费环节，并查找原因，提高单个环节的效能。
第五步，供应链诊断模型系数——供应链的链效。
作业质量管理的改进方法甘特图与工作清单是质量改进过程中执行和落实的有效工具。
用猫脸图看质量猫脸图是基于质量屋提出的，可用于解决企业中管理、效率、作业和创新之间的关系。
猫脸图主要从管理职能和作业流程两个维度来帮助企业质量管理过程中发现效率、作业、管理和创新等方面存在的问题或者评估提升效率、进行创新的可能，并解决和执行落实。
7S管理法的误区7S管理代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）和节约（Saving）。
7S管理是一种思维和思考方式。在执行过程中，要灵活运用和处理。如果完全照搬照用，不做创新和改变，就会出现了一些机械化、形式化的问题。
质量管理的管理质量质量管理的管理质量，是指为达成质量管理工作的目标，而组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源的有效程度，包括组织架构的合理性，人、财、物等资源的合理配置程度，政策的有效利用，等等，简单地说，就是质量管理工作本身被管理的好坏程度。
第七章 插上信息的翅膀信息系统的作用企业使用系统的目的决定了其不是简单的数据记录，或者是简单的报表功能，而是控制运营管理过程的有力工具。其最重要的功能是数据的计算和分析应用，尤其是大数据的应用，为管理决策提供依据，减少人工作业量。
信息系统是自己的任何系统都要符合业务需要，与实际业务流程相匹配。
信息系统开发的基础原则信息系统的研发和应用不仅要帮助企业解决当前运营中的问题，而且要随着企业的发展不断地适应其业务、新模式所带来的各种变化。因此，在研发阶段，就必须坚持“六性”原则：
1.契合性2.前瞻性3.扩展性4.兼容性5.阶段性6.独立性双产品经理的项目开发业务产品经理与软件产品经理相结合。业务产品经理是指业务方能够提出完整需求的代表，软件产品经理则是产品研发团队专业的产品经理，负责需求的收集及软件化落地。双产品经理模式可以有效保证研发出的软件产品符合业务的实际需要。
上线不比开发容易要重视上线后的培训与落地，以及完成真正适合业务需要的产品迭代。否则，会有更大的成本投入。
用户为什么关注系统？系统两大用户群体——内部用户和外部用户的体验都应当兼顾到位。
内部用户主要包括管理人员和作业人员。
外部用户包括C端客户和B端客户。
数据是死的，人是活的大数据能为我们提供精准营销、精准服务、数据管理、数据质量稽查、数据资产管理等强大服务。
对数据进行应用分析之前，我们要把采用数据的逻辑想清楚，要想清楚究竟要用数据做些什么，解决哪个业务的什么问题，再将大数据信息进行集成分析，而不是一开始毫无逻辑地将数据梳理出来。
移动时代的系统革命新技术的变革往往会带动产业的快速发展和行业商业模式的变革。在移动互联网的大背景下，电商物流赶上了前所未有的发展机遇，同时，也正面临着巨大的挑战。技术的进步与变革是把双刃剑，企业在应用过程中要具备一双慧眼，趋利避害，适时而及时启动技术创新，抓住市场新机遇，开拓新的商业领域。
第八章 文化的力量软环境的吸引力雷尼尔效应，指代看重更高级的精神追求，能用亲和的文化氛围留住人才的管理理念。
软环境有两大类：第一类是优美的自然环境，“雷尼尔效应”即为第一类；第二类是心理环境，也就是良好的文化氛围。
“绿林好汉”与“铁血士兵”如果说绿林好汉是人与人之间由于自觉的付出精神而聚集起来的，那么物流电商企业的铁血士兵就是在严格的规则和制度下训练而成的具有极强执行力的一群人。
换一种思维做培训企业培训是企业员工传递知识、技能、标准、流程、文化、价值观等的过程，是让个体与企业形成共识的过程，这这正是培训的主要目的。
人人都是一把手通过给员工授权，让员工更多地参与到企业管理中，能够提高企业整体效益。
赋能授权的目的，是让每一位员工积极主动、充满斗志地参与到企业的建设之中，它要求每一位员工能够怀着进步、学习、成长的心态去面对自己的工作，坚定地跟随企业、实现自己的职业目标。
第九章 电商物流的未来技术用户体验网络化平台化社会化