阿里巴巴的企业精神「公之精神」

今天给大家普及一下阿里巴巴的企业精神「公之精神」相关知识，最近很多在问阿里巴巴的企业精神「公之精神」，希望能帮助到您。

来源：互联网茶舍（ID：TechTea）

排版：放开那芒果

如果说网易的产品成功在于匠心精神，阿里的产品成功则在于公器精神，以公心和格局观取天下。

刚刚过去的双十一，淘宝成为举国狂欢的利器，什么造就产品强大的社会推动力。即便业界更认可腾讯和网易的PM，但是阿里PM成就了对中国互联网史上最有影响力的产品，淘宝对零售，物流，金融等多个行业进行彻底颠覆。阿里PM哪些不被注意的能力，成就了产品？

我认为是产品的公器精神。如果说网易PM成功在于匠心精神，阿里PM成功则在于公器精神，以公心和格局观取天下。

当很多PM在思考用户价值，而阿里PM却跳出了用户思维的局限，产品底层在思考产品对社会的价值，对行业的革新。马云的格局观赋予产品内核和使命感，让产品团队拥有更强的公器精神，成就了淘宝产品强大的社会推动力。让产品不单是服务用户，而是服务社会的公器。马云可以说是中国最顶尖的产品经理，以公心和格局观赋予产品内核，以超强的布局和生态协同，缔造了产品强大的社会革新力量。

何为公器精神和它的价值

公器精神的定义

以往产品强调用户价值导向，时刻考虑的是用户。公器精神让产品建立在以社会价值导向，强调对社会的变革，对行业的革新，以超强的格局观和布局能力赋能产业合作伙伴，让产业链协同的复合力量推动产品成为社会的革新力量和社会公器。

公器精神的价值

更高的产品视角：当我们思考用户价值的时候，会限制住我们的思维，放开格局，思考对社会或行业的革新，能开拓PM的视角，拥有更高的产品高度，思考产品战略和平衡短期与长期商业利益，让产品走得更高更远。

行业协同的产业链力量：单个产品的力量永远是单薄的，但是公器精神让产品具有更强的行业协同意识，思考的是全产业链，形成产业链的协同力量对社会进行革新，最后带来更高和更长远的商业回报。

更强的团队使命感和目标感。见过很多业界顶尖产品团队的迷茫，但是阿里即便如此几千亿美金规模，集团多个产品保持很高的活力和清晰目标感。公器精神让团队拥有更高的使命感，让产品团队少了很多迷茫，让产品走的更远和更坚定。即便乔布斯都承认，能让apple走的更远的是我们的使命感做出优秀的产品，如果为了钱，早就在面临很多艰难抉择下，走不下去了。当然作为公司，需要平衡商业和梦想，对高层也有更高的驾驭能力和商业经验要求。

公器精神的基础是公心和格局观

和不少优秀的互联网团队打过交道，阿里的管理层是我见过最有社会热情的团队，兼济天下之心做行业的革新，帮助他人和年轻人。马云能放下一己私利来改变世界，胸怀天下之心来推动社会革新。马云在创业之初，就想到自己可能失败，但是宁愿用自己的失败来唤醒行业的崛起。正如阿里现在一些产品是不为了盈利，只为了唤醒一些行业，给行业一些启发。

产品的天花板往往是高管的格局。很多时候产品走的不远，是管理层太在意短期利益和一己之私，这是产品最有挑战的问题。胸怀不够大，格局观自然就不会大。管理层私心太重，缺少对社会和行业革新的热情，格局观和大局观比较小，产品自然也做不大做不远。

阿里的管理层强调格局观和大局观，把社会变革和行业革新作为使命。高管很少谈产品的创新，而是着眼于行业的革新，以格局观和产业链布局协同来做产品，赋能行业的合作伙伴。

很多产品只思考用户，而格局观的产品思考的是产业链，赋能行业合作伙伴，形成产业链的力量服务用户。阿里巴巴产品背后是产业链协同形成的复合力量服务用户。如现在的双十一，有物流体系，云计算体系，金融体系，人工智能体系的产业赋能，产业链赋予了淘宝强大的社会冲击力。

产品经理的思维策略

下半场的商业环境

互联网下半场从象棋到围棋的博弈，从产品的博弈上升到集团生态的博弈。通过生态的游戏对竞争对手进行降维度的打击。公器精神将是顶尖互联网团队在下半场取胜的重要能力，更考验负责人格局观背后的行业革新能力和协同布局能力。互联网下半场不再是单个产品的单打独斗，而是产品与集团生态和行业生态协同的竞争。

1.跳出用户思维，以行业革新作为产品底层构建，把解决产业链的利益方痛点和挑战纳入到产品。

上半场我们把所有精力都在思考用户，但是我们现在需要思考商业合作伙伴和产业链利益方的痛点是什么。以前我们习惯砸钱激励合作伙伴，但是没有真正换位思考合作伙伴遇到的挑战和痛点。下半场需要负责人更多对行业合作伙伴痛点的换位思考，把解决合作伙伴的痛点纳入到产品策略当中。

例如在文章结尾的案例中，以云音乐的产品为案例。如何把解决合作伙伴的原创音乐人的痛点和挑战纳入到云音乐产品当中，提升整个产品的用户体验和行业的产业链革新能力。

2.从需求思维到效率思维的转变。信息架构，交互，UI，算法如何提升产品效率。

上半场我们围绕需求，但是产品成功之后，基本痛点解决。可能我们还在围绕如何找到更多需求，最后导致产品的臃肿和用户认知高。我们偶尔需要放弃需求思维，从产品效率的思考，通过交互，UI，算法等方式节省用户时间和提升用户效率作为目标。

曾经和探探的产品负责人聊到对产品策略的思考，我当时观察到用户常常因为滑动造成焦虑，或者划了很长时间匹配不上导致用户流失。我的建议是把用户滑动100次的时间作为衡量产品的新目标。如何通过交互和UI的改善，来提升用户滑动的效率，减少用户的时间成本。而产品体验衡量的标准就是用户滑动100次所花的平均时间，如何尽可能的减少到极致，在相同时间下提升用户的匹配效率，同时减少用户的焦虑感。

这个策略让团队更多的专注在交互和视觉的设计，做到精简界面和提高用户效率，提升用户的体验同时保持产品认知上的鲜明。

还有一次和阿里菜鸟团队聊到物流的产品商业思考。当时建议B端把效率放在第一位和作为产品体验衡量的标准。定立产品目标的时候，把B端用户在软件完成流程的平均时间作为目标，如何尽可能通过信息架构，交互，UI，算法，在界面上更加精简，来提升B端工作人员的用户认知效率和工作协同效率，提升整体工作效率。

如果新的界面帮助用户减少15-30S，但是每天有几十甚至几百次的操作，那一天就可能减少20-30分钟。对于背后几百万的行业人员，一年就是很大的商业成本的节省和商业效率的提升。最后通过真实操作下工作人员完成的时间的对比，来作为团队商业价值衡量标准。

这些产品策略尽管都没涉及到新的需求，但是在原有的产品上，给用户带来更好的体验和商业效率的提升。通过对产品的用户效率和商业效率的思考，用时间作为标准，制定新的产品体目标。

3.从竞争思维到协同思维，协同效率是下半场的战略要点。打造集团的组织协同文化作为商业战略之一。

互联网下半场不再是单个产品的竞争，而是生态的竞争。产品与集团生态，产业链和线下生态的协同效率决定了产品的胜负。PM需要更多从原有的竞争思维，转变为协同思维，思考如何和内部集团生态和外部产业链进行业务协同。最后产品的胜负，往往不在是以前竞争博弈而是协同的博弈。

一次和对手激烈厮杀的团队沟通，当时建议PM负责人思考集团公司的优势拥有多个产品线，如何布局产品的协同矩阵，构建协同厚势打击对手抢占市场。

业界例如字节跳动通过抖音产品，和今日头条的数据对接，打通内容和用户，头条产品得到用户的扩充，也得到更多抖音优质的内容，同时两个产品都能得到流量的相互支持。通过集团下两个产品线的协同，带来内容，用户，还有流量一箭三雕的回报。

阿里巴巴在业界协同上做到行业极致，每一个业务都像是环环相扣的围棋棋子，通过子与子之间的协同，发挥全局极致的商业效率。例如阿里收购饿了么，将饿了么与阿里口碑进行业务协同，将口碑流量和数据赋能饿了么，双方数据共享联合打造本地生活生态。把百度外卖从原有的竞争关系，变成了协同关系，作为饿了么星选高端品牌战略。构建的阿里即时配送的基础设施，服务阿里整体电商和多个业务线，带来的极致商业协同效率给阿里带来丰厚的商业回报。

比起协同作战的建议，更重要是集团和高管层面协同文化的打造，培养集团高管的协同意识，同时把以前相互隔离的产品团队，进行组织内部更多的互动和协同，提升业务的协同效率。在管理层面，奖励协同的团队和负责人，构建协同的沟通环境，打造高效的协同流程，把集团的组织协同文化作为商业战略之一。

假设案例，仅供参考

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