暴风老总冯鑫「暴风集团还有希望吗」

今天给大家普及一下暴风老总冯鑫「暴风集团还有希望吗」相关知识，最近很多在问暴风老总冯鑫「暴风集团还有希望吗」，希望能帮助到您。

互联网变化太快，几乎每三年就会更新一次主题。”暴风科技董事长兼CEO冯鑫之前从未想过暴风科技最近的故事：

2015年上创业板，连续36个涨停；

此后，提出全球DT（Data Technology）大娱乐战略，VR、TV、秀场、影视、文化、游戏、国际7大业务布局，完成度60%；

上市短短一年，从单一视频在线服务突进到互联网娱乐平台，暴风的商业模式正在经历涅槃。

被冯鑫称作“联邦生态”的打法正在帮助暴风构建一个巨大的娱乐帝国。

资本、管理、新业务突破⋯⋯随之而来的各种压力与挑战正迎面扑来，暴风科技和冯鑫正荣幸地站在这一动荡点上。

创业邦总编辑李劳对谈暴风科技董事长兼CEO冯鑫:

烧钱买版权是大坑，暴风率先跳出，恰恰是因为没钱

视频已成巨头流量入口，跳出视频做视频，为用户制造付费冲动

李劳：现在来看，视频网站烧钱买版权的大战还没结束，很多公司还是陷在视频的大坑里鏖战。令人绝望的是这场鏖战就像一个黑洞，对资源和资金的吞噬简直是无止尽的。更令人绝望的是这场鏖战根本看不到结束的时候。暴风却从来没陷进去过，为什么？

冯鑫：视频网站早期最大的问题就是资金财务，收入虽然不错，但是无法和投入相比，整个行业很难走出迷道。暴风早期没加入版权大战其实是因为在资金投入上实在没办法跟别人竞争，只好靠以前的互联网产品基因维系，这个过程其实蛮艰难的。上市前有过这样低谷的状态，但上市后我们确认仍然是要往互联网方向走，而不是利用资金提振版权。我们做了一个观念上的替换，把发展“视频”改成发展“娱乐”，这样整个事业就宽了。所以，暴风没有、将来也不会陷入到版权的消耗战中去——上市前应该叫被动选择，上市后是主动选择。

优酷土豆试图以合并的方式结束视频网站争夺战，结果反而给了乐视、腾讯这些公司新的崛起机会。仍然停留在视频娱乐领域的玩家有什么变化？

现在基本上视频网站都在BAT手里了，独立的也就搜狐、乐视。现在的视频网站有点像上市前的暴风，在投入上不再那么激进了。但是因为早期也激进过，所以包括像财务结构、运营结构要调整到像暴风以前的状态几乎是不可能的。暴风之前是量入为出地做视频业，而它们坚持了好多年，从一开始的大投入到说不敢投，再往回走也很难。

即使是优酷土豆、爱奇艺和腾讯视频，它们也不大可能再仅仅在视频里打转了，我相信它们已经在做别的尝试。据我了解优酷今年也会推出电视机（优酷在跟阿里结合以后，在视频电商上也在做尝试），爱奇艺去年尝试了用户付费，腾讯有影业。如果仅仅是“在视频、论视频、做视频”，今天这个生意可能大伙儿都不会再继续做了。

BAT纷纷“染指”视频娱乐公司，背后的逻辑是什么？

因为财务上的恶性循环，视频生意似乎是一个负面资产，但是从互联网的基础资产——流量上来看，视频又是一个非常良性的资产，而且仍然处于红利期。视频在用户娱乐消费中的占比越来越大，频度越来越高，同时用户需求面非常宽，浏览时长也非常好，所以视频是一个非常好的抓用户的手段。移动互联网上更是如此。所以，任何一个平台级的互联网公司，都会视它为一个流量入口。

为什么优酷、土豆合并后地位反而下降了，这是怎么回事？

影视是一个特别“逐新”的东西，几个导演拍一个电视剧，没准儿火了，那可能另外一家公司就找他买了版权，但一部剧最火也就半年，然后下一部剧火了用户就跟着转移了，但平台并不是有钱就能持续抓到热门版权。现在大伙儿已经认清了，没有人再认为有版权就可以称霸了。当年软银投PPTV说你有没有流量没关系，我只要给你足够多的钱买版权我们就赢了，实际上并没有。

如果广告能够对冲视频网站的支出，那么只做线上视频就可以成就一个不错的生意了。但从现在看，并不可行。视频网站要以流量/用户优势来和其他生意媾和，才能将流量价值充分变现。

我觉得商业永远是你想赚钱得有人给你钱，要不就是老百姓给你钱，要不就是企业主给你钱。企业主给你钱就是广告，老百姓给你钱就是付费——付费就要看你给他多少付费冲动了，现在针对用户付费冲动的刺激的确太少。

去年视频付费做得最好的是爱奇艺的《花千骨》吧，视频带动获取了很多游戏用户，游戏也很赚钱，月收入冲破2个亿。这已经是在视频之外造就了一个新冲动。

还有一个可圈可点的。乐视购买的大量版权带来了一些别的机会：第一，乐视参与影业公司，降低了版权获取成本；第二，电影又提振了电视销售，也部分提升了手机的影响力。这样乐视的付费冲动就已经多了很多点了。

运营IP可提高文化生意确度，中国IP运营网络以公司为核心

超级制片人手握“内容、资源、规划”铁三角，造就大IP多样化经营

这涉及到所谓“做IP”。比如《花千骨》现在有电视剧、游戏，将来可能会拍电影，每个形式都可以再变现一道。在影视IP方面，暴风也有介入——收购了制作公司稻草熊。你是怎么看待IP本身的，它是不是存在？又是如何围绕它展开生意的？

IP存肯定是存在的，但不能说一个小说很火它就是IP，或者一个动漫很火它就一定是IP，这么理解的肯定是圈外人。从一个小说火爆起来，到它真的能变成一个电视剧、能变成电影，中间有很多细节。圈内通常的理解是，如果不是古装、玄幻的内容，它变成游戏的概率就很低了；而古装、玄幻的有一些写得太神了，比如说《三体》，它的场景太多就不容易做——拍摄成本得多惊人！还有如果小说写的时候不注意，主人公不明显，那你请的这个卡司组合就复杂了。另外用户可能当时看小说时很开心，但他心里是否真的想看到一个真切的形象？所以不是说一个小说很火就意味它可以变成另外作品形式的IP，这个是不能划等号的。

IP的诞生有偶然性，IP的延展又非常专业。如何运营IP，需要特别的做法。

我最近在提一个“超级制片人”思维：

第一个要考量的就是策划能力。比如这儿有一个作品的原型，去规划它到底要不要做页游，要不要做手游，要不要做网剧、电视剧，要不要做电影，甚至要不要做衍生品。然后做的手游、页游是卡牌的还是RPG的还是战斗的，这些你都要能够规划清楚。然后它们出现的时候应该是什么节奏，也需要去想。

第二个要有跨界合作的能力和控制力。规划好了，但你不是三头六臂，所有的事情不可能都自己做，你要找好的电影公司、好的电视剧公司、好的游戏公司、好的发行公司，要动用至少七八个有优势的公司帮你去做。那么你能不能找得到？你是不是真的知道谁是好的？而且它就算是好的，它是否会用心帮你做？

第三个，做完这些，你还需要内部掌控的能力。你要知道里面哪一个IP的元素是可以在不同的作品当中穿梭的，然后还要知道用户群，要知道在这些作品中穿梭的时候应该用什么样的环境，然后这些情感投射到底是通过什么提炼的。

所以超级制片人需要有内容认知的能力、整理资源的能力和整体规划的能力，一个三角形的结构。但这个三角形的3个结点背后衍生的事物非常之多，比如说你跟一个视频发行公司，合同怎么去处理？它会不会把一些合理的流量导出来给到另外一个有价值的游戏上？所以还需要法律能力和判断能力。“超级制片人”，是一个非常复杂的职务。

所以我们看到IP在中国的生意是和美国不一样的。美国那些漫画公司，某种程度说它主要是通过自己控制的传统渠道出版，然后和电影公司合作，漫威电影就是这样一部一部拍出来的。

美国的IP能力肯定是走在中国前面的，公司间合作有些非常清晰的脉络，市场环境好，用户对IP的热情和自己愿意掏钱的行为也很呼应。中国要想赶上美国这样的IP能力，需要的时间都说不清楚，要等到用户整体消费水平提高、国家政策法规支持，可能是一件遥遥无期的事情。

但中国在超级制片人这件事情上可能会后来居上。美国动漫到电影是打通的，电影衍生品到线下乐园是打通的，但在道具、游戏上进展很慢。美剧很火，电影很火，但彼此不打通。《花千骨》从电视剧火到游戏的现象在美国都没有发生过，所以中国的IP是很偏互联网的，美国的那个IP属性其实和互联网没什么关系。所以中国对IP的多样化经营能力有可能会反超美国，这是我们将要看到的一个奇迹。

按你所说，中国的IP运营将以互联网为中心展开，那么在这个可能的业态中，大家准备怎么玩？

去年最经典的三个剧游互动的模板《花千骨》《蜀山战纪》《云中歌》都在暴风科技手里。我们做了好几家公司，当时在沿着线索铺的时候，这三家公司都做了投资、控股或者收购。暴风马上就会推出自己的影业公司，我们影业公司最大的点就是“超级制片人思维”。暴风收购的影业公司稻草熊的老板是吴奇隆，他本身就具有超级制片人思维。去年的《蜀山战纪》一开始做电视剧的时候，我们就找了蓝港成立一家公司做《蜀山战纪》游戏，在有意识地做这个工作。

乐视跨界也很多，也很有机会。但我觉得要把整个大IP做成，这里面得要有手游公司、要有页游公司，然后要有发行公司、要有秀场、要有视频平台，还要有视频相关硬件，甚至还要有衍生品，这些都得有。乐视现在没有涉及秀场和游戏，我们现在没有做衍生品，但内部会想办法把这个元素补上。VR、TV、秀场、影视、文化、游戏、国际,一共7个模块，每个都很重要，所以这7个模块都具备的公司就有可能做成，而且这7个模块得统一为一个目标服务。腾讯具备的模块也很多，但他们不是一个人管，是各自干各自的。

主导这个事情的方式就是超级制片人，那多板块的联动要用什么样的方式来平衡利益？因为这可能涉及到股权结构不同的公司。

根据项目来的，不同的项目就不一样。我们做这些公司其实还好，因为其实稻草熊占股有60%多，游戏发行是50%多，影业是暴风自己的公司，TV也是50%多，秀场也是50%多，所以暴风都是最大股东，不会在利益上有太多纠缠。

智能电视和VR开启客厅互联网，一切都会来，做什么不重要

日活100万会是拐点，一大半电视台会倒闭

从暴风布局的7个模块上来看，它比乐视的生态要更大。

乐视现在是差了游戏制作和发行还有市场没做。他们现在多做了个手机，但手机跟超级制片人这个事的关系不是特别大，不像TV那么直接。TV是能够借力挺大的，因为TV用户对视频的关注度比手机用户对视频的关注度要高很多。

电视对视频的黏着度非常大，所以暴风在视频相关硬件上选择了去做智能电视？

目前成熟的互联网技术平台有PC、手机两个，但未来可见的两个更大的平台是电视和VR。所以暴风选择做的是电视和VR。我们现在还处于移动互联网时代，但我认为从明年就会开启客厅互联网。到2020年，至少有50%以上的中国家庭会拥有智能电视。未来，以某款互联网电视应用达到日活跃用户（DAU）100万为标志，客厅互联网会成为互联网中一个无法避开的市场。

但这里说的DAU是指应用，而不是电视。如果你开机看的是传统电视节目，那和过去用电视机没有区别。当100万日活用户打开的是智能电视操作系统界面，无论看视频、玩游戏或者做其他事情，客厅互联网时代就算来了。我觉得这个时间点可能是今年年底或者明年。当DAU达到1000万时，游戏、电商就都得开干，谁都不能忽视这个市场了。一大半的电视台会倒闭，最终只能剩下一二十个。可能不用1000万DAU，500万以上就形成威胁了。

同样，VR日活跃用户量到100万也是一个拐点，这意味着很多在上面提供服务的人可以赚钱了，一旦赚钱整个产业全部都得动起来，会开始有更多人积极参与。

2005年陈天桥推的盛大盒子，做的也是类似家庭娱乐的事情。

其实暴风今天想做的事情跟当年陈天桥的区别也不是特别大，只是时机不同。其实中国互联网蛮有趣，我经常会想，今天我们在意的很多事情以后可能就不重要了，今天我们不当回事的事情可能会是三年后天天挂在嘴边的，比如两年前我们都不知道P2P金融是什么，两年前做VR的时候在行业里开会还得解释什么叫VR。互联网就是变化这么快，每三年主流话题都会发生变化。

过去某个时间点被证明不成功的东西，过段时间又改头换面地回来，而且可能大放异彩。

对，是这样。所以我们现在就在设想如何围绕客厅互联网去展开服务。人们可能好多年不看电视，但是随着视频的兴起，又重新打开电视了。而且电视节目的沉浸程度是非常高的，基本没什么干扰，沙发上几个人可能一看就一两个小时。从这个角度看，电视的价值是非常高的。可能三年之后讨论客厅互联网就会成为一个非常重要的声音。

客厅互联网里最直接的是看电影、点播剧目、玩客厅游戏，可能还有社交、生活购物、秀场这些。这些应用是会同时发育起来，还是有一个先后顺序？

应用的顺序不重要，平台实际是最重要的。比如“什么时候来移动互联网”很重要，但是移动的话是先做读书应用还是做什么应用都不重要，只要这个平台来了，这些应用就会非常疯狂地起来。

那么以上几块应用的商业价值是否会和以前有所不同？

回看移动互联网，除了介质变化，原有的商业价值80%都没变。究竟哪块有钱赚？广告、游戏、电商这三个是不变的主题，现在又加了好多，其实秀场已经快成为赚钱的主流了，金融也快了，O2O服务应该也差不多了。可能还有其他，像教育，我觉得不超过五年也会成为主流。

再回头谈谈暴风的VR业务。现在普遍认为短时间内VR领域仍处于技术突破过程中，像智能手机iPhone一样的产品还没出来。

我觉得VR领域出不来iPhone。之前诺基亚手机干了好多年，iPhone横空出世，然后说你们这些手机都是垃圾，iPhone才是好手机。但VR之前就没人干过，所以不能对比iPhone，它应该对比手机的摩托罗拉时代，从0到1。

现在“0到1”过程的产品已经开始有了，要不我们怎么会卖那么多？技术上，眩晕啊沉浸感啊不是阻碍市场引爆的原因。就跟当年摩托罗拉大哥大手机一样，又沉，打一会儿头还晕，那是导致它不普及的原因吗？是因为贵嘛，就是给你你还用不了。所以今天不是因为大伙儿觉得晕眩所以不用，而可能是100个人用完可能有二三十个或者三五十个人觉得晕眩，不继续用了，这个导致了留存率降低，但实际上首先是开放力度不够。这不是大伙儿都用过以后觉得没法用，不是这种故事，是大部分人都没用过。你随便到街上问，“你知道VR是什么吗？”还是不知道的。再怎么讲你也不知道它是干吗的，只有戴上以后才知道是这样的。你讲什么360度、720度视角，用户是不能理解的。所以VR会是个体验营销，不体验，在网上卖是卖不动的。

在PC上主流偏资讯，手机上主流是服务，比如找地图、订餐馆。那您设想VR的主流应用是在哪方面？

我们现在有数据的，暴风魔镜现在快10万日活了，所以数据已经够了。它的趋势首先就是视频游戏，会很疯，然后是视频、直播。

新诞生的公司会反过来把传统娱乐公司吞并吗？

不一定，很多还是传统的做影视的公司改VR了然后继续工作。就跟PC端跟手机的关系一样，的确会兴起来20%多的新贵，但是70%、80%仍然是从主流的互联网厂商过去的。然后这一轮搬到VR上可能百分比会提高一些，但60%还是传统的这些服务厂商在新的战场上拼。

60后、70后、80后一个样，90后是新物种，为精神文化买单

90后加手机，视频UGC时代就来了

其实秀场在PC时代已经诞生，却在这两年的手机上突然火爆起来，而且势头更猛。

因为现在门槛降低了，原来播一个秀场还挺专业的，现在拿手机就可以开始，智能手机的发展让视频UGC时代来了，人人都可以拍摄。此外，移动互联网的主流用户是90后，他们不同于70后、80后，非常愿意表达自己，没有什么心理障碍，就像美国二战后的那一代“婴儿潮”。之前的UGC可能是发点文字消息搭配个图片，但图片永远不会完整地表达一个语音内容的意图。过去传统媒体资讯那么多，画报从未占过主流，电视上也没有人去播幻灯片，PC时代也没有人专门做图片网站做成功过，手机上的Instagram也是属于社交，不算是图片的表达。所以当手机再加上90后，视频的UGC就彻底起来了。

说到90后的资讯消费特征，你怎么看70后、80后？

我感觉70后、80后没什么区别，他们和60后也没什么区别。70后向60后学习，80后向70后学习，所以他们是比较像的。但到了90后明显不一样了，完全不像，而且应该很反对之前的人吧。我觉得这可能是因为社会生存的问题。中国商业社会，60后是缔造者，70后、80后都在向他们学习，否则的话你就无法生存。可90后不需要向前辈靠齐，他们已经没有什么生存压力了。所以你说90后喜欢钱吗？也喜欢，但他不会为钱卖命。其实80后也反叛过，70后也反叛过，没用。但是90后就可以真的反叛。他们觉得你过去的那一套他们都不信，他们活着只为自己的人生过得有意义。

所以基于这种分析，您觉得90后的消费可能会呈现出哪些特征？

最大的特征是个性化吧，所以定制很重要。我感觉70后、80后还是那种属于买名牌的，90后很难干这种事的。另一个特征是他们会为精神生活买单，比如秀场打赏。

暴风面向未来跨界竞争，自带光环与资本共舞

以联邦生态构建护城河，战略理清了剩下都是体力活

暴风是用“联邦生态”的方式构建自己的护城河，除此之外，还需要什么独有的东西帮助完成对市场份额的占有？

说全点就是一定要面向未来。第一个是要“跨界”。竞争的过程一层层下落，传统竞争模型不奏效了，落到最底下就得改变玩法，改变竞争的模型。至于说谁具有资格改变竞争模型，我觉得第一你做的事情必须是基于互联网的，互联网的本质是连接平台，这就是说你一定要有连接平台。电视、手机是连接平台，都是数据连接平台。阿里影业有娱乐宝，那也是连接平台。但过去的影业公司都没有连接平台，电影院不是连接平台，游戏公司也不是连接平台。

第二个关键词是“延展性”。你想成为这个领域成功的公司，需要足够大的市场。

第三个关键词是“资本”。要跨界，你必须有资本帮忙。如果暴风不是A股上市公司，同时做这么多模块几乎是不可能的。不上市的话恐怕只有BAT有这个实力，不然是没资本源源不断地去帮助你的，那就会导致你跨界特别慢了。

第四个关键词是“战略战术”，就是你的战略战术是否是足够正确的，你是否在面向未来做设计，还有你的这个设计怎么样。

资本非常重要，那暴风如何与资本共舞？这也涉及到大家常说的“炒概念”。

暴风不需要炒作，暴风自带概念。上市之前有缄默期，我们一点公关PR也没做；上市以后，在涨停的时候我们也什么都不敢说，到5月中旬才出来说了第一句话。暴风科技3月份上市就开始涨，这是我们炒的吗？没有。大伙儿想象这会是互联网的一个未来，而且相对一些大公司来讲，我们的互联网血统应该是最纯正的，所以我们自带概念，没必要再去炒。中国A股市场的无论是机构还是什么，他们对于暴风有一种自带光环的认可，反正我们就是去做事，他们就信任你。当然也有人不信你，但是会有很多人信你，然后他们就愿意跟你一起做，因为跟你一起做你会做得更好，他也能赚到钱——就是这么个故事。

你从原来在一线做业务的创业者，到上市之后成为整体布局的构建者，这个角色的转换给自己打多少分？

满分100分吧。而且我觉得布局比做业务简单。打个比方，你说投资容易还是创业容易？当然投资容易了，投资相当于陪太子读书，创业是最难的。做布局其实比投资还简单，投资本身也挺专业的，据我了解的，他们平均看100个项目能投一个项目。我们根本不需要那样，做的都是跟我们业务相关的，然后我们去攒局，我们也不是特别需要跟人家讨价还价，在细节上抠那么细，我们战略上正确就好。所以我们这个事难就难在梳理战略，只要你战略理清楚了就不难了，剩下就是体力活了，就是我要花一年时间干别人好多年干的事。

那么在暴风过去的时间里，哪一年最让你有成长感？

那肯定是最困难的时候。大概在2009年—2010年，我们跟其他视频网站竞争，我们融不到钱，但他们有很多版权很多钱，压力很大。我当时最大的认识就是，无论公司多大，可能一年能做成的就是一两件事，千万不要被那些虚幻的事情迷了眼，抓住那一两件事做了就好。

这跟外界的想象不太一样，大家觉得暴风科技原来只是1个业务模块，现在你要做7个，原来是业务做法，现在是生态做法，还要加入资本的维度，对你会是一个挑战。

我也怀疑暴风这一年的成长是不是等同于过去十年。但这并不意味着更难了，只是成长得很快。我们去年实际上是在跟乐视比速度、比效率。乐视上市有六年了，我们争取用两年时间，用是它3倍或者4倍的速度把事情完成。之所以给第一年表现打100分，是因为我觉得暴风效率够高的了，大部分乐视做的事我们也做了，还有我们做了他们没做的。

所以大家会觉得上市这一年对你会是一个很大的挑战。

它确实没有那么难。你说做企业难吗？当你那个矿山倒塌了，你在里面活二十天更难吧？不是说公司更大了就更难，是条件不具备、条件不支持你的目标的时候难。我们现在拥有这么多好的条件，一点都不是挑战。

消费升级、数据互联是大趋势

对标阿里、迪士尼顺DT之势而为，要成新物种

现在暴风科技的对标是乐视吗？

其实我们真没对标过乐视，但现在乐视做事情我都会看。虽然从外界理解、行业角度来讲，认为对标乐视会更恰当，可实际在背后原理上，暴风对标的是国内的阿里巴巴和国际上的迪士尼。

为什么是对标阿里巴巴？

刚刚我讲暴风的战略目标是要做全球第一大娱乐，这个目标其实是从阿里那儿套出来的——马云去年讲未来会从IT走向DT（Data Technology），最后to C的企业只比拼一个资产就是DT资产，就是最后大伙儿的核心竞争力是这块你强还是他强。

我是想清了马云的战略思想构建才又来看我的构建。在马云的构建里，他希望通过十年的努力让全世界所有想买商品服务的人都会用到阿里的某个平台，所有的商品和服务都可以用数据化的方式呈现出来，然后在这个连接过程当中不停地消费产品和服务，可能还会消费金融、消费其他东西，所以它会有最丰富的消费模块、最全的消费产品和最大规模的内容。那么配套的体系就要有物流、有工业4.0、有金融，这样的一个商业帝国当然是前所未有的，它似乎甚至比国家还大。

这是阿里巴巴的DT，那我们就对标，全部套过来就好了，就是某一天就会每天有几亿人通过我们的各个平台发生连接，获得最全面的无论是视频、音乐、小说什么各种各样的精神生活的服务。但这个连接过程当中，有消费广告也有消费服务本身，当然也有可能有游戏、秀场、道具什么的，都有可能产生，甚至是金融也都可能产生，理财也都可能发生，实际上是套板，然后背后会有一个大数据库不断地优化，优化连接的效率、优化连接的质量。那这就是最大的一个娱乐帝国，它就有点像工业时代的迪士尼。工业时代的迪士尼就是IP连接了ESPN又连接了电影院，又连接了迪斯尼乐园，然后你们不仅是消费影片，还会消费衍生品，但是是工业时代的产物，变成互联网时代就是我刚才描绘的那个场景。所以我们实际上更准确地说对标的是阿里。

参照迪士尼又怎么做？

迪士尼找其他影业公司拍电影，电影院发行，而迪士尼除了电影院还可以在电视台发行，ESPN也是它的，然后这个影片的元素还会放到迪士尼乐园上，让它成为主题公园，然后用户还可以买衍生品，所以它的竞争模型改变了。今天的时代是重新建造竞争模型的时代，在原来的竞争模型里面打转的人，再去做SWOT比拼的人，可能都已经失去了未来。

我终于明白了马云说的那句“打着望远镜都看不到对手”。当时我觉着这就是吹牛呗，但后来我相信了。阿里过去几年做淘宝，他真的跟你打了吗？没有，他上来跟你打的方法就不一样。他的方式是让所有人都可以开店，你的方式是让原来开店的人搬过来，所以他跟你上来进攻的地方是不一样的。他是觉得大伙儿需要金融了我就做个支付宝，需要卖家和买家聊天就做了旺旺，他相当于在建设。他从那会儿看到十年后的今天，他觉得需要干这个需要干那个，面向未来做建设，他没有跟任何人竞争，所以他就看不到竞争对手。

我觉得我们今天瞄向2025年，我们定了全球第一大娱乐的规划的时候，终于找到那种感觉了，就是你不知道谁是竞争对手。可能会有局部的竞争，但是整体上是没有竞争的。比如说电视，TV团队肯定想当第一，但是它面前还有乐视和小米，未必打得过，但从整体战略上看不当第一也没关系，因为客厅互联网是我们的闭环，第三也挺好。

可能会有少数公司通过它的竞争模型的变化让整个业态发生改变，就像阿里巴巴导致了中国零售业业态的整体改变，会是一个商业社会的重构。

其实我觉得不是某家公司做的事导致了业态或商业的改变，而是某个人觉察到这个社会需要这样的变化，他只是顺应地去做了。数据互联导致to C的产业发生大面积的跨界，这是时代造成的，是整个社会的条件导致的这个潮流。有人嗅到了这个东西，然后便顺应它做出了一个规划。

所以你觉得背后最大的驱动力是数据的互联？

可以这么说。第一中国的互联网网民很多，第二中国整个消费水平提升了，这是一大趋势。消费升级的顶端就是文化消费，但文化是最容易被数据化的，数据化之后它会产生新的玩法。所以用互联网连接文化，这就是一个大潮流。

这些潮流会带给社会非常大的变化，我们只是恰好是互联网平台，恰好有资本，恰好是在娱乐的范畴当中，然后我们看到这个潮流来了，于是配合这个潮流去做规划。

你是什么时候发现这个潮流的？是说在暴风上市之后还是很早就发现了？

在上市之后，因为没上市之前我也没什么条件，没往那儿想过。上市之后我有过一次闭关，当时就知道上市后必须运用资本力量跨界，但是往哪儿跨、怎么跨还是需要想的。然后我还知道一件事，就是不能仅仅在视频圈里混，一定要跳开视频，但是又不能完全做另外的东西。我只是知道一定要去突破了，然后再去看到底应该怎么往前走，再去往外看，看这个世界发生什么了。所以很感谢当时马云给了提醒，在关键时候送来了这个词——DT。

因为你想过这件事，所以当你要捕捉信息的时候它就从空中飞来了，就这样恰如其时地发生了。

所以这就是机缘，感觉真的是特别神奇。但是一方面来讲是好玩，而且马云确实帮我提炼了，但是另外一方面，假设他不说这俩字，我觉得我也会勾勒跟今天八九不离十的一个规划。只是这俩字使我的规划变得效率更高，然后规划的逻辑更清晰了。或许乐视没有去考虑这个事，但它不也是八九不离十地往前跑了。

资本短板和管理短板要突破

从顶尖梯队挑人才，不关注经验，只看做事方法论

之前和你在金山时候的老板——蓝港互动的王峰聊天，他说好多人是踏着经验的台阶一步步往上走，但你不是，你是经常突然就跳到另一个地方去了。回头看暴风这一年的变化，看起来似乎就是这样。

这个确实有。其实暴风创立时间挺长，恰恰因为我自己经验不足，资本短板和管理短板遏制了我的发挥，导致公司有过一个非常冗长的痛苦期。虽然整体来说暴风创业还算成功，但我觉得现在的成绩是我应得的，或者说我本来就具备一些能力把它带到这样子。我打工的时候其实反倒每年突破都很明显，都会有那种“跳起来”的突破。

通过上市可以解决资本的短板，管理的短板是怎么突破的？

就是索性不管理了。一开始我没有去想过管理的事情，虽然在金山、在雅虎还都是属于管事业部，但其实是公司在管，我还是业务型的。到暴风就真就是自己在管了，管的时候也不会、也没想过这个问题，然后就开始学呗，学当年雷军怎么管、周鸿祎怎么管，其实也没有学就是“搬”。人家说是KPI你就KPI，人家说是什么你就怎么做，然后把自己做得也很累。后来就不要这些了。今年最重要的就是那一件事，谁能做，或者是我来做或者是你们做。

这涉及到你跟下属的合作方式。

对，员工管理也是个问题，你需要跟人去建立联系甚至谈心。但这个是我特别不喜欢的事，我在打工的时候一点都不喜欢谈心，也从来不找下属谈心。后来干暴风有段时间谈心谈了一年多，那是我对自己都很质疑的一年。甚至有一个人我都拉到家里住了，花了一个多月跟他谈心。从2011年以后我就再也不跟人谈心了，你要想走赶紧走吧。（那谈什么？）谈事呗。我又不是什么宗教，我又不是什么心理辅导师，没准儿你比我还擅长谈心，那我来辅导你干吗呢。我偶尔点一句可以，但是不会把它当成一个事儿跟你谈。

这也涉及到你愿意与什么样的人合作。找人怎么挑？

我基本是找合适的人，我会提前设想。但说实话，现在做“联邦生态”，负责的人很关键，这些人我是精心挑的。这世界上任何岗位顶尖的人不会超过五个，我挑的都是前三名。在整个中国的互联网上，不管是上市的还是没上的，过1亿美金的就几个而已。然后这里面绝大多数都干累了，开始做投资了，只有极少数人觉得我干得还不够好，我还要干得更好一些，雷军就是这样的人，周鸿祎也是这样的人。这种人非常少，我认识的或者我听闻过的就那么三四个人，其实没几个，我会在这里面去挑一个人。挑了这样的人，同时结构上让他觉得自己在创业，给他一个他真正想要的大舞台和未来，他的成就应该不低于我的。

这涉及你看人的维度。

我看人做事，经验也看一点点，因为经验是加法的东西，然后什么东西它可以升级呢？升级的一定不是经验，升级的是思维方式和行事方式。我觉得一个人真正能够带在身上的东西实际上就是方法论。很多人是没方法论的，有方法论就有区别，然后你的方法论能够不断地被实践打磨升级就更好了。我看自己也是，如果我老在意自己的经验，我肯定会越来越累，所以我觉得经验是包袱。