沃尔玛如何面对电商冲击「沃尔玛中国2020营收」

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导读：在与亚马逊PK了几年之后，沃尔玛才意识到，电商是一个烧钱的黑洞，从仓库到商品、品牌，都需要沃尔玛继续烧钱。这让沃尔玛对成为一家“一网打尽”的超级电商策略有了疑虑，也许走差异化路线，更适合现在的沃尔玛。

文︱阿布卡

出品︱MarketingExpress

三年前，沃尔玛以33亿美元的价格收购了电商平台Jet.com，尽管当时并没有竞争对手，但沃尔玛还是很快完成了这笔收购，因为当时的沃尔玛急需一个抓手来对抗电商巨鳄亚马逊，沃尔玛CEO Doug McMillon认为，Jet.com的CEO Marc Lore是可以帮助沃尔玛的那个人。

三年里，Jet.com和它所带来的的数字化人才，让沃尔玛的线上业务有了很大的起色。2018年，沃尔玛在美国的线上销量增加了40%，线上业务的增长也让沃尔玛给大众留下了“数字巨头”的印象。

但现实并不如外界看到的那么光鲜。

最近有消息传出，沃尔玛电商业务预计今年损失将达到10亿美元，在压力之下，沃尔玛在考虑卖掉近期收购的一些服装品牌，包括沃尔玛2017年收购的女装品牌Modcloth和男装品牌Bonobos。据相关人士透露，沃尔玛在讨论之后，已经决定在年内出售Modcloth，不过Bonobos暂时还不会出手。

电商业务受挫之后，沃尔玛和亚马逊之间的PK将走向何方？

损失10亿的电商业务

过去两年里，沃尔玛收购了不少数字原生品牌来扩大线上业务的品类和品牌，比如3.1亿美元收购的Bonobos、不到5000万美元收购的Modcloth和1亿美元收购的大码服装品牌Eloquii。当初收购这些品牌的时候，沃尔玛的考虑是，这些品牌可以吸引到更年轻、住在郊区、收入更高的用户，这些用户在过去是不会在沃尔玛购物的。

沃尔玛的电商业务看起来风生水起，让投资人也十分得开心。但是外界一直忽略掉的一个事实是，2018年沃尔玛美国市场的年收入在3300亿美元，线上业务只占到其美国整体收入的5%。

另一方面，和对手亚马逊比起来，沃尔玛的线上业务也还存在一定的距离。根据eMarketer，亚马逊现在占到美国线上销量的38%，2016年为32%；另一方面，沃尔玛的线上业务只占到4.7%，三年前为2.6%。

而且，美国的电商行业存在着马太效应，强者愈强。如果沃尔玛的线上业务进一步落后，亚马逊在线上就一家独大，并在将来进一步威胁到沃尔玛。

但是，一年10亿的损失，让沃尔玛的管理层和董事会有些难以接受，熟悉沃尔玛的人士透露，管理层和董事会不断对Lore和他的电商部门施压，其结果就是沃尔玛至少要卖掉一个品牌，比如Modcloth。

烧钱填不平的“坑”

沃尔玛和亚马逊之间的差距不是一朝一夕可以填平的。

在美国，亚马逊有110个仓储中心，而沃尔玛最多只有20个；此外，要打造一家“一网打尽”（Everything Store），至少需要数百万种商品，而目前沃尔玛的电商商品种类数量还不足以与亚马逊PK。

沃尔玛当前的基础设施建设，都无法支持这两个关键要素：更多的仓库，更多的可在walmart.com上销售的商品和品牌。

Lore一直努力在游说沃尔玛的管理层和董事会，如果沃尔玛想和亚马逊在线上PK，每年需要花费数十亿在新的货仓和快速的送货服务上。但是，即使董事会同意，华尔街的投资人也未必像信任亚马逊那样信任沃尔玛，同意沃尔玛过多的投资未来。

另一方面，亚马逊的仓库基础设施建设是花了二十年来打造起来的，并且可以通过Amazon Web Service和快速增长的广告业务来抵消在基础设施建设上的支出。

沃尔玛在过去一两年里，增加了2000多个新品牌，其中一部分来自收购。增加更多的商品和品牌，意味着需要更多的人力来管理新品牌，还需要基础设施来确保产品在高速增长的同时保持高品质。但这并不容易。McMillon去年10月和分析人士谈到电商版块的盈利情况时曾说，电商盈利比他想象的要久，也不知道需要这么多品牌。

沃尔玛做了一个折衷的选择，驳回了Lore关于增加仓促建设支出的建议，同时增加一部分预算用于扩张电商仓储和新的工厂。

同时，沃尔玛最近宣布，220000种商品将提供免费次日达物流服务，且不需要会员费。沃尔玛希望，它设置的最低35美元的“次日达”门槛，能够刺激消费者买更多商品，因为多件商品的订单来自同一个仓库，可以为沃尔玛节省物流成本。

这个时机很重要，因为就在沃尔玛宣布这个决定之前几周，亚马逊宣布了针对会员推出的标准物流将从2天缩短到1天。亚马逊宣布，超过1000万商品均可享受这个服务。

沃尔玛的次日达服务是否会对盈利带来影响，目前尚未可知。至少就目前来看，很大一部分可享次日达服务的产品，都是目前不盈利的。亚马逊可能也存在这种情况，但是亚马逊的会员费可以覆盖掉一部分物流成本。

即便如此，沃尔玛和亚马逊之间的差距还很大，而这也是亚马逊成功的关键。

首先，商品数量之间差距越大，消费者对亚马逊的依赖越大，在亚马逊的购买频次和下单数也就越多。

其次，大的零售商喜欢用一些的产品来打价格战，比如牙膏、尿布等，从长尾效应来看，这些产品有很大的波动空间，而亚马逊有数百万的产品可以享受长尾效应，通过规模带来利润。

放弃成为一家“一网打尽”的超级电商

沃尔玛决定至少明年不再收购数字原生品牌，同时计划孵化自己的品牌。沃尔玛倾向于孵化与walmart.com和沃尔玛门店天然搭配的品牌，例如今年2月沃尔玛在它的数字渠道和实体店同时推出的床垫品牌Allswell，最近沃尔玛又孵化了一个美妆品牌，但是目前还没有正式对外公布。

同时，沃尔玛也宣布，到今年年底，计划在3100家店提供取货服务，1600家店提供同日达物流服务，并重启一个实验性服务，可以把货送到消费者家里并放进冰箱。

从沃尔玛的举措来看，沃尔玛的策略是放弃成为一家“一网打尽”的超级电商，而改走差异化路线。这与Target的策略十分相似，Target的差异化策略，是提供一系列高档的in-house产品线，比如童装品牌Cat&Jack，女装品牌A New Day。目前两大品牌的年销量超过10亿，而且只在Target门店和Target.com销售。此外，Target线上的订单中，80%都可以在店内取货，所以Target不需要建大量的仓库。

但沃尔玛实施起来还有一定难度。电商是一个烧钱的黑洞，投资人既不希望沃尔玛过多地投资未来，也不想沃尔玛放弃电商野心。

不过对亚马逊来说，它倒是希望有沃尔玛这个虎视眈眈的竞争对手盯着自己，因为它的市场势能已经引起联邦交易委员会的注意，很快将面临反垄断调查，它需要沃尔玛这个竞争对手。

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