如何组织电商培训「电商公司如何打造学习型组织 」

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云鹤导读：电商公司如何形成一个系统的学习体系？

很多电商公司，都在尝试营造学习的氛围，打造学习型的组织。

不过，对于大多数电商公司而言，“学习型组织”仍只是一个理想中的概念。

这个问题，从一些电商公司的学习现状中，可见一斑：

我见过一个近两百人的大公司，员工凑在一起学习低价盗版网课，

这些网课视频大都是盗版翻录，

不仅质量无保证，还涉嫌违法；

我也见过三四十人的小公司，老板带着员工一起

学樊登、学王阳明、学五行八卦、学易经......

这些东西，如果是老板的个人喜好，

自己学就好了，千万别拉着员工学。

员工一看这老板魔怔了，就跑路不干了。

综上，电商公司经常会犯以下2个错误：

第一种错误，老板要求员工跟他一起学“高大尚的东西”；

员工要的是技能提升，可以晋升、成长，可以涨工资。

他不想学樊登、易经，他想学的是怎么开直通车，怎么补单......

学樊登什么问题都解决不了，

只能满足以为自己有知识的一种虚荣感。

第二种错误，公司已经有一定规模，但员工还在沉迷于学一些所谓的黑科技；

学的技术还不是个系统，

只是一个路边摊的东西，跟公司的规模很不匹配。

这两种学习的方式都是不对的。

那么，电商公司如何打造学习型组织？

正确的学习方式是，既不是集体学樊登，也不是集体学黑科技，而是应该各学各的。

总结起来，我们所有人的学习和成长，都逃不过这4个关键词：

认知、知识、方法、方案/工具。

这是所有学习的四个层级。

不同的人学习的东西是不同的。

方案/工具

什么叫方案？

就是你教员工巡店怎么巡，标题怎么写，链接怎么上，活动怎么报名......

这些东西，叫做技术方案。

工具也是一种成熟的方案。

有些是直接是给员工一个工具，员工知道怎么操作就好。

一线员工最需要学的是技能类的，

技能通常是成熟的方案。

方法衍生出一个成型的方法，固定下来就变成了方案。

不同的人要的东西是不同的。

在一个学习型组织中，老板最需要学的是认知，

但对一线员工来讲，老板天天打开他的认知，

不断的告诉他什么叫自我觉醒，什么叫洞察力和世界的底层逻辑，

合适吗？

不仅起不到正向激励的作用，反而让员工产生什么感觉？

原来我在这里，没有成长，

是因为我的认知没有打开，

我应该出去见见外面的世界。

他发现老板好像也不过如此。

等他认知打开之后，

他对老板的看法就变了，

他对公司的看法就变了，

他对自己的看法就变了，

最后他可能就选择跑路了。

员工不需要那些东西，老板给他那些东西反而是害了他。

员工需要的只有一个东西，叫标准化流程。

标准化流程，就是标准化操作流程，

就是把一个事情的操作步骤和流程做规范化的约束。

标准化流程，规定了很多基础工作的操作方案，

以及一些常用的工具，比如说直通车怎么操作，引力魔方怎么操作...

在电商公司，常常是一个个的小文档，

有了这些文档，即便是新手，对着文档也能把一些基础而重要的活给干了。

有了标准化流程，老板就可以放心大胆的招小白，

就可以从追求有经验的员工，转为追求有潜力的员工。

在招人的时候，很多老板都喜欢招有经验的，

甚至会因为别人有经验，而放低其他方面的要求？

可是有经验，真得有那么重要吗？

首先，这个时代知识的更新之快让人感到焦虑，

我们积累知识的速度，

根本跟不上知识过期的速度。

其次，

公司如何几年不倒，并且持续有成长、有发展，

老板靠的不是经验，

而是解决问题的能力和方法。

任何一个老板都少不了要建立、沉淀越来越多的，

关于公司中各项工作的标准化流程。

基层员工就靠标准化流程，

这个东西没那么容易，但是老板一定要做。

当公司里有了标准化流程，就可以大规模的招小白，

小白的成功率是很低的，招进来十个很可能只有两三个合适的，

但是没关系，

因为当有了标准化流程之后，招人和淘汰人都没有什么成本。

你招来的人，也不用再派一个师傅去培养他。

师傅带徒弟，本质是一个非常低效的事情。

而且师傅带徒弟，他并没有沉淀出知识来，

他没有一套标准化流程，

他也没有一套科学严谨的教学流程、教学方法，

只是在不断的重复练习中，

用脚踹、呵斥的方式给徒弟负反馈。

往往传着传着就没了。

什么叫负反馈？

就是不告诉你哪里对，应该怎么做才对？

他只是一遍又一遍的告诉你，这么做是不对的。

这种教学方式高不高效？

相当低效。

而工厂做东西，为什么既高效又品质高呢？

是因为它把知识流程化，变成了流水线，

比如说把做一套家具的方案全部梳理完，把它固化到机械流程里面，

然后训练一线工人，他们只需要会操作机械，

按照流程操作这些机械，就可以做出好用的好看的家具。

综上，当有了标准化流程之后，有2个好处：

第一个，招人再也不用那么精挑细选了，只需要批量招聘。

批量招进来之后，就把标准化流程扔给他，照着这份文档做。

第二个，快速淘汰，快速筛选合适的员工。

如果有了“文档”，一个星期以后，

新人连最基本的补单、做链接、做评价、报活动，

这些基本的工作他都掌握不来，

那么很遗憾告诉他：你不合适。

为了避免和员工处出感情来，教出感情来，

不要自己教他，用标准化流程去教他，

这样等到时候，把他干掉，老板也没有心理负担。

老板做好人，让制度做坏人。

等员工通过了试用期，训练完了标准化流程，

老板一定会从大量的小白中，发现一些比较优秀的员工，

再进行培养。

培养是针对潜力股、优质股，培训是批量的，

需要建设标准化流程，给到所有的员工同样的培训，

先批量无差别培训，掌握基本功，

再从中挑选优质的，有潜力的，能长期为你所用的员工，

针对性的去培养他，

手把手的教他做事，给他机会去试错。

很多老板都犯过的一个错就是，

每招一个新人就倾其所有培养他，

结果刚培养好，人就跑路了。

一而再，再而三，三而竭。

到最后，老板已经提不起当初的兴趣，去认真培养员工了。

所以，先用标准化流程“过滤”。

当然，标准化流程不需要全部环节都有，

但是至少基本的、常见的工作，都应该有标准化流程。

我们讲学习型组织，学习方案、学习工具，

这是员工需要的。

一线员工最需要学习就是，标准化流程，

除此之外没有其他。

方法

方法是什么？

就是发现问题、分析问题、解决问题的能力，解决问题的各种方法。

教方法，针对的是公司中层员工、优秀的员工。

方法怎么教？

有的人需要花三年时间才能培养出一个人来，

而有的人只需要三个月，

这就是教人的方法的问题。

比如，你正打算培养某个员工，

一次，公司遇到点事，他慌慌张张跑来跟你说：

老板大事不好了，有个什么活动我们搞错了，

老板大事不好了，有个差评怎么办？......

你会怎么做？

第一种方案，老板跟他说“不要慌，我都搞得定，按照我说的去做”

第1步这样，第2步这样，第3步这样，第4步这样，明白了吗？

员工露出一脸迷茫的小眼神。

老板继续说：“不明白没关系，照着我说的去做就好了，不要问为什么。”

这种方案，是直接给员工“方案”，让他去操作。

导致的结果就是，一出问题就来找老板，

最后老板越来越强，

活生生把自己逼成一个万能工具箱。

平常都在救火。

老板会感觉到，每天都忙得要死，不停的有各种人来找他，

他在不停的在解决那些问题。

根本就没有自己的时间，

想静下心来思考一点事情都没有机会。

为什么老板会成为“救火队员”？

是他自己长期把员工养成了巨婴，

养成了遇到问题懒得思考的恶习。

在员工看来，

反正思考也没用，老板有自己想法。

其实，别人怎么对你，都是你允许的。

你的员工为什么不思考？为什么都把问题扔给你，

这些都是你允许的。

第二种方案，不直接给方案，酌情给他一些建议。

有时候，员工其实是有主动性，有自己的想法的，

他会说：老板，我觉得是不是能......

这时，作为老板千万不要无端的指责打压，让员工学会闭嘴。

而应该说：你反映的问题，我知道了。我想问一下你：

是怎么想的？

问题发生之后，你注意到什么？

你有什么好的想法？

如果是你来做这件事情，你会怎么做？

你希望这件事情，变成什么样子？

......

让员工先说出一个方案来，

再问他：你觉得这个方案，可行吗？

如果他说：只能说尝试一下。

再问他：那有没有，第二种方案，有没有第三种方案？

他说，暂时想不出来。

这个时候，老板再酌情给他一些建议：

我们是不是可以这样做.......

这个方案，不再是以老板为主，不再是老板教员工怎么做事。

而应该是反问员工，如果他来负责，他应该怎么做事。

即便是给他提建议，

也一定要让他感觉，这个事是他在思考，

你只是用你的阅历，用你的经验在辅助他，协助他的思考过程，

这是一个重大的思维方式的转变，

从辅导变成了教练，从老师教学生变成了教练训练球员。

在学习型组织里边，既需要老师的身份，同时也需要教练的身份。

老师直接给答案，教练只问问题。

问问题是为了引导当事人自己思考，

所以教员工做事，

这个过程应该以教练的身份。

有一个词叫“教练式管理”，

教练是管理者，要学会辅导员工做事，

而不是直接替员工思考，直接给方案让他执行，

我们要教会他思考。

思考比答案重要。

只有当他学会了思考，他才得到n多次的答案，

但如果他只是拿了一个答案，

那也只是一个答案本身而已。

所以，对于优秀的员工，要教会他方法，

而在教会他方法的时候，

我们应该作为一个好的教练员。

学习型组织里边，

第一层谁是老师？标准化流程是老师，

设计标准化流程，让他们批量学习；

第二层不需要老师，需要的是教练，

谁是教练？

老板当教练，员工当球员，解决个性化问题，

这是关于方法的学习。

知识

为了教会员工具体做事的方法，老板需要担任好教练的角色

但这还不够。

等哪天，员工解决问题的方法也都很熟练了。

他跟你说：

老板，这个事情我已经做了这么久，可是我对底层的一些东西始终弄不明白，我想系统性的提升一下自己。

比如，把开直通车的底层逻辑好好学一学，系统学习一下电商运营的知识体系。

这个时候，员工感觉自己陷入了瓶颈，

会做的，已经会了；

那些不会的，自己怎么都想不明白。

一旦提到了系统、底层和体系，

让员工产生了进一步的思考，

就说明他已经不再是缺方法，缺技能，

他缺的是知识。

如果你真想要培养他，从中层往高层走，

想把他培养成一个高手，

从一个做事的人变成一个带团队的人。

应该怎么做？

要送他外出学知识了。

为什么不建议大家学樊登、学罗振宇？

樊登的价值是让你从不知道、纯无知的状态，

到知道自己不知道，发现自己的知识盲区；

罗振宇就是告诉你，这个东西你不知道吧，

那么这个时代活该淘汰你。

它俩的区别，一个叫知识焦虑，一个叫知识炫耀，

但是没有一个是真的在教你知识。

当你想真正的静下心来，专业的垂直的去学习一个东西，

这个时候你需要的是知识。

学知识一定是严肃的，系统的，而且一定是无法速成的。

人这一生当中，真正深入的学习知识是，九年义务教育。

知识的学习，自己是搞不定的，

千万不要指望买本书消化，再讲给你的员工，路线太长了。

专业的人，干专业的事儿。

你一定要相信，能够总结出行业知识的人，

一定是高标准的人，

绝对不是靠你现学现卖就能实现的。

知识的学习，花钱买就好了。

关于“花钱买知识”，给大家两个建议：

第一，认准好机构；

第二，为你的员工每年准备一笔学习基金。

学知识不要闭门造车，这个代价极高，

看起来省的是学费，其实浪费的是时间，走的是弯路，

每个人的人生很短，没有时间浪费在弯路上，

花钱买认知，花钱看别人走过的路，

是为了让自己走得更快，这才是高效。

认知

在“方案”、“方法”、“知识”和“认知”中，

老板最需要学的是什么？

是认知。

认知是什么？

认知是个体认识客观世界的信息加工活动。

是你根本就不知道自己缺的东西。

如果你能够说得出来，就说明你不缺了，

人最怕的就是，不知道自己不知道。

师傅领进门（打开认知的大门），修行靠个人。

人最难的就是打开这个动作，

你不知道门在哪里，你不知道你该进这一扇门。

其实，一个电商公司经常暴露问题，

归根究底在于，老板没有管理的认知。

比如只会激励员工，

却没有相应的给员工赋能的动作。

再比如很多老板认为，员工不好好干活都是因为钱的问题，

其实不是的，老板给再多钱，也代替不了管理的问题。

人最大的悲哀之一，是在一个过低的认知里面，早早的形成了闭环。

一旦他在低级别的认知里形成了闭环，

那么， 任何在他认知以外的东西，他都会听不进去。

所以一定得有人领你进门，这个叫打开认知。

打开认知有4种方法：读书、行路、见人、拜师。

比如说我有个客户，跟人合伙开了一家公司，

他负责管理，另一个负责技术运营。

他特别想要把公司搞得规范，定目标，建流程。

每次当他想把公司的制度弄落地的时候，

第一个跳出来反对的就是他的合伙人，

这让他很难受。

在他的合伙人看来，要是把员工都给教会了，

把什么岗位职责给他弄好，

员工以后就有可能出去，成为竞争对手，

所以一切要抓在自己的手里，

这是他合伙人的认知。

而他的认知是，要做大做强，

哪怕可能有人会背叛，有出去对着干的风险存在。

也不能因噎废食，还是要建设团队，壮大团队。

正因为他们俩在认知上，有对抗，

所以导致虽然他学了很多的管理知识，却一直无法落地。

后来有一天，

这个客户把他的合伙人带过来见我，

把他带出来见别的公司的老板，

合伙人一看，才知道：

原来他们也会遇到员工背叛的问题，

他们遇到问题的解决方案是怎么样？

不能因为害怕员工背叛，就不培养员工，

而是在培养的同时，做一些预防的措施。

当他的认知被打开了，后面的事情就比较顺利了。

对于“元老级”的员工也是一样，

员工根本就不觉得自己需要学习，

如果你是他老板，你会怎么干？

带他出去见人，带他出去看看别人家的员工，是什么样子的，

差距感就出来了，他就知道要往上了。

作为老板，你有责任、有义务带员工去打开认知，

很多的年轻人，其实他各方面都已经到位了，

他缺的就是阅历，缺有个人愿意带他出门见世面这个动作。

所以建议大家把忠诚、优秀的那些人，再往上一步

带他出门，带他去见优秀的同行，带他去外面打开认知。

总结

一线的员工需要学习的是方案和工具，

怎么学习？

一线员工用标准化流程去培训；

中间的优秀员工手把手教方法，

你的身份是个教练，

用教练的身份，手把手教会你员工解决问题的方法；

对优秀员工，如果还想再往高一层带他，

送他出门去培训机构，

找专业的老师学习知识，学习系统的知识。

而对老板自身，老板最需要学的是认知。

总结，以上就是我关于在学习型组织中，对员工和老板各自需要学什么的思考。建议收藏，你会用得到！