从力帆尹明善到巨人史玉柱：投资失误是企业的最大浪费

最近很多人关注从力帆尹明善到巨人史玉柱：投资失误是企业的最大浪费，山东创新网小沐从网上搜集一些关于从力帆尹明善到巨人史玉柱：投资失误是企业的最大浪费内容，希望对您有用。

趋利避害追求利益最大化的资本本性，决定了企业在品牌延伸中要充分考虑到潜在风险，让品牌延伸的优势发挥到最大。

要做到这一点，企业必须认识到自己品牌所处的行业地位和核心价值所在。

从影响力上讲，品牌可以划分为产品品牌、行业品牌和价值品牌。

产品品牌是低层级的品牌，相当于名牌产品，它能起到的作用就是让消费者从同类产品中选择出有品牌知名度的产品来。

行业品牌则更高一级，如果一说到某个行业，人们就能说出某个品牌，那么这个产品就是行业品牌。

比如一说到饮料，人们就会想到可口可乐、百事可乐。

价值品牌则不再受到产品和行业的限制，不管是什么产品，只要是价值品牌都能得到消费者的追捧。

按这样的品牌划分，作为行业品牌的力帆，在摩托车界力帆无人不晓。

但力帆并不是一个“百鸟朝凤”、老少通吃的价值品牌。

从这个角度上讲，力帆的品牌延伸成功难度就很大。

毕竟，品牌延伸并并不是简单地借用已经存在的在业界获得成功的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。

每一个成功的品牌背后都有其独特的核心价值，也构成其核心竞争力。

品牌的核心价值是一个品牌永恒的本性、精髓和灵魂。

品牌延伸不管是在同一产业领域内的还是在不同产业领域内，只要新产品纳入原有品牌名下，就必须符合或强化它原有的品牌内涵，适应品牌的核心价值。

如果品牌延伸的产品是在该品牌核心价值所包容的范围内，符合或强化它原有的品牌内涵，那么品牌延伸成功的可能性就很大。

能不能被该品牌核心价值包容，关键就看延伸的产品有没有继承原有品牌的文化特质。

如果不是价值品牌，要继承原有品牌的文化特质，关联性的品牌延伸就更容易成功。否则，就会冒极大的风险。

力帆多元化失败很大一部分原因就在于此，力帆一直以摩托车闻名，当力帆大张旗鼓跨越式进入矿泉水、酒业、门业等众多行业时，没有任何关联性的行业让外界认为力帆“不务正业”，对壮大摩托车这一“正业”毫无帮助。

品牌延伸之误注定了力帆多元化不会取得令人满意的结果。

经过几年的努力，力帆不仅没有从多元化中收获效益，反而在尹明善的心中留下了隐痛。

在国内，因品牌延伸之误造成多元化失败的例子还有很多。

比如娃哈哈进入白酒和童装领域。

在饮料行业稳健地行走多年的娃哈哈本想借助于饮料和酒类渠道有重合性特点，想在白酒行业一试身手。

但在实际运作中，两者的渠道差异显现出来后，面对白酒市场军阀混战局面，娃哈哈掌门人宗庆后不得不选择毅然退出。

同样，以儿童饮料起家娃哈哈还想凭借在儿童市场的影响力跨行业进入童装市场，并计划三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，年度销售额超10亿元。

但实际上，娃哈哈童装专卖店在顶峰时期还不到800家。

在上世纪90年代的中国名噪一时的巨人集团，因为盲目进行品牌延伸，广泛进入电脑、保健品、医药、房地产等项目，结果由于资金链断裂导致巨人全军覆没，巨亏2亿元的史玉柱成为“中国最著名的失败者”。

事后，他曾感慨：“投资失误是企业的最大浪费。”

品牌延伸失败的例子，还有长沙“活力28”洗衣粉，作为畅销全国的知名品牌，公司却推出与洗衣粉毫不相关的“活力28”纯净水。

以生产妇科洗液而著名的成都恩威集团甚至还推出了好娃友口服液。

这类品牌延伸之所以失败，很大程度就是因为这些产品的关联性太弱，结果一招不慎，满盘皆输。

我们从这些品牌延伸的例子中可以看到，当品牌不是价值品牌时，关联性太弱甚至毫无关联的品牌延伸不但起不到借助原有强势品牌的作用，反而因为延伸失败而改变了消费者对原有品牌的好感与忠诚度，从而伤害到品牌的整体形象。

相应地，如果品牌在关联性非常强的领域延伸，那成功的可能性就大得多。

如海尔集团，在海尔冰箱取得成功以后，海尔将该品牌延伸到同是家电产品的洗衣机、空调、微波炉、彩电等多种产品上。

又如来自台湾的“统一”，其产品广泛涉猎到奶粉、汽水、纯净水、茶饮料、果汁、方便面、酱油等众多产品，但你细心分析发现，这些产品全都属于“食品领域”。