数字化转型的六个陷阱「六步陷阱」
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寿险公司数字化转型的六个陷阱原创 陆敏 懂保汇创想
央广网报道：据银保监会消息，近日银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（以下简称《指导意见》），旨在加快数字经济建设，全面推进银行业和保险业数字化转型，推动金融高质量发展，更好服务实体经济和满足人民群众需要。《指导意见》提出工作目标：
到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效：
1，要求银行保险机构进行战略规划与组织流程建设。
2，要求银行保险机构大力推进业务经营管理数字化转型。
3，要求银行保险机构全面提升数据治理与应用能力。
4，要求银行保险机构加强自身科技能力建设。
5，要求银行保险机构强化在数字化转型中的风险防控。
银保监会对银行和保险机构数字化转型的指导意见非常清晰明确，为下一步银行保险机构的数字化转型勾绘了蓝图，指明了方向。在接下来的这段时间，我将在这里结合我自己过去的实践和经验，就寿险公司数字化转型，聊一些看法，做一些讨论。
先讨论一下数字化转型的陷阱。
一，数字化转型的陷阱
数字化转型，是个非常时髦的名字。好多企业都宣称自己在做数字化转型或声称数字化转型已经获得成功。就寿险行业而言，我认为数字化转型还基本处在概念阶段。虽然也有不少公司在论坛或媒体讨论了很多关于数字化转型，但取得数字化转型实质性进展的公司少之又少。寿险行业数字化转型实质性进展少，不是寿险公司不努力转型，而是因为很多公司不同程度掉进了各种陷阱。
因此，在讨论数字化转型前，先要认清转型可能的陷阱。这样，才有可能顺利推动数字化转型。这里，我们来讨论6大陷阱：
1，组织陷阱2，数据陷阱3，流程陷阱4，技术陷阱5，业绩陷阱6，合规陷阱
1，组织陷阱
组织陷阱是最常见的陷阱之一。用错人、顶层设计错误、组织实施不当，都是组织陷阱。
企业的数字化转型，是个一把手工程。如果不是一把手亲自挂帅，数字化转型肯定不会成功。数字化转型涉及到企业很多重大决策和资源调动，包括对业务的影响、组织架构的变化、干部的更替、各种资源的投入。一把手不挂帅，数字化转型根本不可能实现。
现实中，所谓用错人，主要有两种情况，一种是将数字化转型简单交给CTO或其他领导来负责，另一种是请咨询公司来做数字化转型的规划和实施。将数字化转型交给CTO是最简单的逃避一把手盲区的办法，但这个办法是绝对行不通的。在前些年接触汽车主机厂的过程中，遇到一家主机厂将数字化转型交给负责IT技术的领导。结果该领导只是做了一个数字化实验室，并没有带领该主机厂真正实现数字化转型。寿险行业其实也一样，交给CTO做数字化转型是不可能实现真正的转型的，必须是一把手亲自担当。
请咨询公司来做数字化转型，也是保险业常见的方法。咨询公司的好处是他们见多识广，可以带进来很多不同行业的经验。但是，咨询公司通常是用成功案例来帮项目公司复制成功的，也就是复制最佳案例。
为此，当你请咨询公司来做数字化转型时，首先要问对方有没有做过寿险企业的数字化转型的成功经验。如果他们没有成功经验，他们进来能帮你公司成功转型的概率也就很小了。
第二要问的是转型实施的时间很长，你公司能承受项目本身的成本和项目失败的时间成本吗？请咨询公司只做顶层规划是不足够的，一定要做到项目实施，至少要做出成功的原型。只有顶层规划和落地实施都做好，才有可能转型成功。问题是很多时候寿险公司以为数字化转型交给咨询公司，自己就可以等着转型成功了。
用错人之外，顶层设计不当也是组织陷阱。顶层设计考验设计者的战略规划能力和接地气的程度。做好规划的基础是接地气。也就是说，一定要深入了解公司业务一线在发生什么，就如辽沈战役时，一号首长必须知道枪响的地方发生了什么。如果不知道，顶层规划很可能是在天上飘的，接下来无法落地实施。
顶层设计本身，实际上是对数字化之下的新业务模式的规划，如果对业务没有深度理解、对数字化技术不甚了解，做出的顶层设计很可能是不切实际而不能落地的。
组织陷阱还可能发生在落地实施阶段。再好的规划，落地实施不到位，最后还是不能达成目标。如同上述，一把手必须亲力亲为抓落实。并且，还需要成立PMO（项目管理办公室），去帮助一把手协调、追踪各个落地子项目的进展。落地实施中最大的障碍来自于人为的阻力。
数字化转型会让传统寿险公司的“老干部”产生不安全感，他们会担心数字化转型后他们自己的职业发展。还有各个小部门、小团队的局部利益会跟数字化转型发生矛盾。还有一些复杂的人际关系，也都可能成为转型的阻力，最后影响到落地实施。
因此，寿险公司一把手的强有力领导是避免数字化转型组织陷阱的充分且必要条件。没有这个条件，数字化转型只能是水中月、镜中花。
2，数据陷阱
数字化转型的基础是大数据。没有大数据，数字化转型就成为空中楼阁。没有大数据，再怎么努力，你只能停留在寿险公司信息化的层面上。
没有互联网，哪来大数据？从寿险公司的角度来看，深度结合互联网是数字化转型的组成部分。由于智能手机和5G技术普及，互联网成为大数据的主要来源。大数据包含了外部数据和内部数据。外部数据最重要的消费者的基础数据、行为数据、情感数据和反馈数据等。当然市场数据（包括竞品数据）也是很重要的外部数据。
内部数据除了信息化时代的数据仓库外，需要把企业内部经营管理的数据按照价值链串联起来，尤其是内部行为数据、价值链分层指标数据、资源配置细化数据、人力发展数据等收集整理，让寿险公司数据更大、更丰富、更精准。
一旦外部和内部大数据有机结合起来，企业的整个经营管理就会进入一个全新的层次。展现一种过去从未体验过的全新经营管理方式。
但现实是，寿险公司缺乏互联网基因，寿险公司这么多年来靠的是线下基因发展起来的，整个体系是基于线下的经营活动建立起来的。因为这种模式很成功，所以再往里面注入互联网基因就变得很困难。由于寿险公司深度结合互联网还远远不够，没有大数据的来源，仅靠现有的业务数据，数字化转型就会掉进数据陷阱，就难以真正实现转型。
所以，深度结合互联网，拥有大数据，寿险企业才能真正开始数字化转型。当然，没有一个企业是万能的。寿险企业也一样。深度结合互联网，不一定全靠寿险公司自己从头来建。外部合作可能是有效的捷径。
3，流程陷阱
流程陷阱也是常见的陷阱。主要表现是寿险公司常常基于现有的流程来进行数字化改造。
基于现有流程，加入一些数字化的元素，只是在做简单的提升效率的事情。比如，智能核保、快速理赔，这些对提升效率确实有用。但这些都是属于对现有流程的改良而不是对业务模式的革命。它们不能为寿险公司带来真正的模式升级迭代，不能吸引更广大的消费者来参与保险、获得更好的家庭风险覆盖。
再拿汽车主机厂为例，数字化转型对主机厂的生产线的作业流程是个根本性的革命。过去老的生产线只能在一个时间段内生产一个车型。而数字化改造后的生产流程，可以在同一时间段生产不同车系的不同车型。这叫做柔性生产线。去参观位于沈阳铁西的宝马工厂，该工厂是宝马全球最先进的工厂。生产线可以同时生产3系和5系的宝马轿车。在总装车间，你可以看到3系和5系间隔着一台台下线。
上汽大通被标为全球的灯塔工厂。他们的生产线可以接受用户个性化订制。并且保证两个月订制汽车可以生产出来。这完全是革命性的流程再造，背后付出的努力是外面看热闹的不能理解的。设想一下，如果数字化转型仅围绕原有流程来做，是不可能给这些主机厂带来革命性的变化的。没有革命性的变化，就不可能将模式改造成最先进的。
同样地，寿险公司也必须让数字化转型跳过流程的陷阱，把转型放到顶层设计的高度来研究模式的革命、流程的变革。
4，技术陷阱
由于寿险公司的领导大多不是IT技术出身，他们在做数字化转型的时候，技术方面会自然更多依赖于技术主管（CTO）。技术主管本身对新技术会很敏感，且会大力推进新技术。
技术陷阱就出现了。新技术当然很好，但业务条线的需求并不能很好地与新技术结合起来，毕竟业务线的领导并不很懂技术。结果，用了一堆新技术、新名词，但实际上并没有很好效果，这就掉入了技术陷阱了。
为了克服技术陷阱，我认为在数字化转型时必须做好两件事情。
第一件事情，是打好数据的基础。在应用一堆新技术之前，需要把自己家里的数据做好“五通一平”（建楼房之前的打基础工作）。大部分寿险公司的数据底层结构是不适应数字化转型的，必须重新做好数据底层结构，清晰定义数据标准。这项工作不做好，数字化转型就没有坚实的基础。
2016年我接手汽车之家后，提出的新战略是“4 1”。其中的“1”就是数字化。为了落实这个战略，我们团队花了一年多时间做汽车之家数据的五通一平，重新构建了之家的大数据底层结构。做这件事情，既不能带来当年的业务提升，也不能作为一个工作亮点来汇报。但这个默默无闻的工作，给后续的智能营销等大数据应用带来了核心竞争力。当我们冲到前面的时候，竞品再难以从底层开始模仿了，他们既没有时间做底层也没有强有力的Top-down的执行力。
寿险公司也必须做大数据的五通一平工作。这个工作的难度在于先要有应用规划，然后在做五通一平的过程中要克服部门之间的利益冲突。因此，强有力的执行力也是必不可少的。
第二件事情，是应用为先，而不是技术为先。应用为先，需要业务线的领导和一把手能把应用场景“幻想”出来。所谓“幻想”，就是要创造性地把全新的应用场景规划出来。规划出来后，再用最新技术来实现这些场景。
当年在汽车之家，我在一次会议上问班子成员和参会的年轻人，能不能做线上车展。所有人都说不行，因为大家习惯的是线下车展，没有见过线上车展。我跟大家说，你们都说不行，我倒感兴趣了，我们做出来，就是第一了。如果大家都说行，那就一定没有我们什么事情了，肯定有人已进实现了。后来，我们成立项目组，先实现汽车的立体展示（AR/VR），再把线上车展搭建起来。记得我要求最大程度模仿线下车展，所以要有人流。开始，团队展示出一条河流，以水的流动代表人流。被我否定了。我说必须用真人来表示。后来，团队果然用员工的视频做成了有真人在展厅的效果。线上车展，后来吸引了很多主机厂的参加。汽车之家也增加了新的营收。
还有很多这样的案列，比如我提出做818晚会和线上车展的联动，后来也实现了，并且这几年818成为了行业的节日了。
说这些，想说明一把手需要有想象力和联想力，需要站在超越团队的高度去为未来的应用做思考和准备。在这个基础上，让技术服务于应用，才能打开企业发展的广阔前景。
所以，寿险公司的数字化转型，必须打好数据基础，并且切不可技术至上，必须应用为先。以应用带技术，让技术支持业务。这样比较务实的做法，可以帮助寿险公司避开数字化转型的技术陷阱。
5，业绩陷阱
数字化转型的业绩陷阱主要有两种形式，一种是业绩没有提升，一种是仅为了达成KPI。
不少企业在数字化转型规划的时候，并没有将数字化转型和未来业绩增长有很强的关联。数字化转型，终极目标应该是打开业务发展的天窗，实现可持续的跨越式发展。而不是小打小闹地完成KPI，更不能是为数字化转型而转型。
业绩陷阱第一种是业绩没有提升。发生这种现象的根本原因是顶层设计的内在逻辑不通，想当然地认为做了这些转变，业务自然会提升了。只有在落地实施后，才发现顶层设计没有效果。
第二种是只顾眼前KPI。大家都理解，有了KPI，各级经理为保职务安全，必须达成KPI。但是，经理们又都明白，实现了KPI就可以了，不要超越太多。超越太多了，明年的增长就难了，职位就可能不保了。所以，KPI成为了达成保底、达成之上博弈的指标了。数字化转型要防止成为职业经理人的实现短期KPI的工具。成为这个工具，业绩就不可能有质的提升。
要克服业绩陷阱，如我在《PDI经营模式》这个培训课程中说的，厅堂（顶层设计）和厨房（落地实施）之间必须有走廊（价值链）来连接。所以，在顶层设计的同时，必须花巨大的精力做核心价值链的分析或重组，直到可以回答因为这么做了业绩肯定会有大幅增长。做核心价值链的细化分析，可以避免顶层设计时的想当然，可以把顶层设计的宏观设想和落地实施之间建立逻辑通畅的通道，以确保落地实施大概率能成功。
以寿险公司目前处于下行周期来说，面对大量业务员脱落，有人可能提出加强培训，提升业务员技能，从而帮助他们提高收入。这个道理，泛泛地讲，听起来没有错。可是，如果问，这些培训后，能多大程度提升代理人产能？在代理人经营的链路上，你提升了他们主顾开拓量？提升了他们面访量？提升了建议书量？提升了哪段的转化率？这些应该是没有明确答案的，或者答案是不能大面积提升代理人留存率的。
因此，不要凭感觉，要做细化的价值链分析。唯有逻辑通顺了，才有可能避开业绩陷阱。
6，合规陷阱
数字化转型涉及大数据以及围绕这些数据的各种应用。而国家法律及监管规定对个人隐私的保护越来越重视、越来越严格。所以，在数字化转型过程中，依法合规地进行转型，成为不可逾越的红线。
为此，在数字化转型的各个阶段都需要有法务人员参加，要建立合规平台，实现事前、事中和事后的严格把关及处理。
事先，在规划设计阶段，需要把法规要求渗透到每个环节。避免后期发生问题。
事中，随时监控应用过程中出现的问题，关注新的法规要求，及时发现问题解决问题。
事后，不断复盘，找到问题根源，采取预防性措施。
总之，寿险公司数字化转型是个十分巨大的项目，需要投入相当的财务资源、人力资源和时间。容不得在合规问题上出现问题。因此，从一开始就要植入依法合规的因子，建立合规平台，以免未来前功尽弃。
总结：寿险公司数字化转型，跟其它企业一样，是个革命性的变革，需要投入相当的资源和时间来实施。为此，开始前先要了解可能的陷阱，以避免在数字化转型时掉入各种陷阱，耽误数字化转型的大事。
