二级分销公司「微店二级分销」

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L总在重庆市璧山区经营厨电产品长达十多年，是某厨电品牌在当地的分销商，璧山区隶属重庆市，位于长江上游地区、重庆西部、重庆大都市区内，面积915平方公里，总人口64万人，辖6个街道、9个镇。璧山区建材渠道竞争较为激烈，除了全国性的红星美凯龙和居然之家之外，还有地方性的建玛特等建材市场。由于经济形势不好，经销商门店成本，人工成本，运营成本逐年上升，近两年运营踌躇不前。

进退两难的二级经销商现状

L总告诉记者，厂家对代理商有很多政策，一级代理商对下边的分销商也有很多政策，如果达不到厂家的销量和计划要求，就不能很好的享受厂家的政策。有时分销商的资金周转不过来，还需要借款，不然，生意就没有办法运转。而贷款也需要付利息，因此，经销商运营成本越来越高。

为了享受到一级代理商更好的政策支持，导致分销商的库存越积越多，也因为L总做这个厨电品牌的时间太长，该分销商公司的库存价值几百万元。如果现在不做，一年的时间也未必能将库存消化完。作为二级分销商，L总每年都要想办法将任务完成，如果完不成的话，会非常被动。因为无论品牌还是总代，当规模做大后都很强势，如果不做，会立即另外找人做。

L总坦言，其也想通过自己的努力，提升销量，很好的运营下去。未来其公司会通过扩大团队来提升销量。但投入人力成本会增加费用，必须要通过提升销量来消化库存。因此，尽量把经营做下去，通过自己的努力完成任务，并实现销量提升，但每年上级代理商也会想办法增加任务，总有一天也会完不成任务。因此，经营得较为矛盾，焦虑。

对于L总而言，想转型也不容易。二级代理从一级那边拿货，作为一级代理商也需要保证自己的经营成本，因此，一级代理给二级代理商规定的各种政策也是一环扣一环，如果都完不成，就没有利润。因为二级代理商也需要运营成本，据L总透露，其每年经营上要投入七八十万元的成本。

现在该品牌总代的政策就是要求尽量销售高端，因此采取的政策是让二级代理商多进货，会经常给分销商做培训，教分销商如何做高端产品的宣传和推广。但纸上谈兵与落地执行毕竟有一定的差距，市场仍然需要人去做。目前市场上来自其它品牌和品类的竞争很激烈，比如这几年兴起的集成灶品类对高端品牌的冲击很大，虽然现在市场占比不是很大，但市场增速较快，产品利润较高。会挤压厨电行业一定的市场份额。

与此同时，类似京东等线上平台也在璧山当地市场开了几家店，线上下单，线下配送，线下也以同样的低价销售。京东专卖店虽然不大，但门店里各品牌均有一定的销量，经营成本低，也不需要准备库存。线上线下的融合对传统的代理商冲击很大，作为商家如何突破销售瓶颈很重要。

目前，对于家电分销商而言，随着品牌规模的不断扩大以及高端化转型，所代理的品牌表现得越来越强势，而规模较大的一级代理商也表现得较为强势，如果下边的分销商不做，甚至可以另外找其他人做。加之目前的市场经济环境普遍不好，使得很多二级分销商的生存很艰难，转型也不是，不转型也不是。因为转了可能更不好，于是一些分销商认为必须坚持做下去。

据L总介绍，其也考虑过转型，2015年，由于其所代理的品牌出现了断货现象，迫使其选择了一个洁具品牌做代理，在居然之家开了个两百平方米的店，但两年后，由于亏损而放弃。L总称其相信市场总会好起来的，如果能尽自己的努力做一些改变和创新，让销量迎头赶上，也许生存和发展会较好。

借助第三方联盟实现销量增长

L总以前对乡镇市场的开发做得较好，2011年已发展6个乡镇专卖网点，总销售额占到璧山的50%以上，但在三四年前，他们的乡镇市场开始下滑，销量也开始下滑。L总告诉记者，一方面与厂家制定的政策和策略有关，另一方面也与一级代理商的市场投入和经营有一定的关系。

现在从厂家层面就要求开大店，且形象和气势均要好，因为只有这样才有利于高端产品的销售。目前L总在居然之家有一个专卖店，面积达220平方米，集办公于一体。另外一家专卖店在老城区建材一条街的十字路口，店面形象进行整改后，两家门店均为高端定位。

一个品牌在市场上最重要的就是销量，如果销量做不起来，对品牌和厂家都不好。据L总称，虽然品牌厂家对门店有一定的支持，但报销与销售任务挂钩，通常是完成多少任务报销多少比例。而作为经销商必须考虑投入产出比。L总告诉记者，建材市场有很多专卖店也确实存活率不高。因为只要开专卖店就需要经销商投入资金，作为商家要考虑自身的经营效益，于是如何很好的支撑专卖店的运营就成了一个问题。

对于经销商来讲，渠道是经营运作的重要一环，抓住当下的主流渠道非常重要。一个市场通常有1/3的商户赚钱，持平的占1/3，亏损的占1/3，如果做得不好就会被淘汰。市场竞争要求必须在别人的范围内抢饭吃，L总决定借助建材系统的联盟带动销售。因此，要重视建材系统中的异业联盟团队建设，在共享中合作，实现用户价值最大化。

目前的联盟很多，基本上均为异业联盟，如建材系统的地砖，地板等联盟，相互带单。联盟通常表现为由十多家品牌和品类组成的联盟，请第三方来操作，执行力更强，效果也更好，自然能增加销量。如果联盟不请第三方，联盟的管理就不是特别严格，管理太散的话，就会出现要求不高，销售落地不好的结果。

据L总介绍，整体来讲，第三方联盟效果较好。甚至一个建材市场有几个强势联盟的话，还能把一个市场带起来。加入一个较强的联盟团队，虽然压力较大，动力也会更足，销量自然会较好。

借助内外部团队建设提升销售

近两年，璧山区建材系统的推广和促销做得不错。而居然之家通常在节假日会做活动，并引导商家加入他们的活动，一方面通过第三方管理，让联盟带来人流和效益。另一方面，跟着市场以及第三方的节奏走，让销量上去。

L总告诉记者，他们在与居然之家联合搞联盟活动时，前期全员上下，纷纷开始在朋友圈宣传推广。制定激励政策进行鼓励，如发朋友圈可以累计积分，当达到一定的积分后，可以给用户发一个礼品。在综合性推广的带动下，销售有所增长。

L总认为，虽然近两年市场环境不是特别好，仍然存在一定的购买力。只要经销商对销售的把控和方向清晰，就会取得较好的销售。尤其是经销商、公司企业内部有很大的提升空间，目前的市场环境对经销商的团队建设要求较高，除了联盟团队外，还有自身的团队建设，只要将整体团队提升，就有市场机会。

随着经营环境的变化和经营渠道的创新，团队建设和人员管理创新是经销商必须面对的问题。如果经销商企业有远景并有着良好的培训机构及体系，就能够吸引并塑造一批有潜质、有爆发力、渴望展现的营销人员。在市场淡季，经销商应该做好员工的系统训练、重点突破、实战演练三步骤的工作，并由此建立一支优秀的、向心力强的、协作的营销团队。

只有组建起高效运营的团队，对员工在职业道德、工作技能、心态等方面进行系统的训练，弥补员工个体间可能存在的各种不足。针对各个岗位上应该重点把握的技能，训练员工的岗位特长。只要建立起较强的销售和合作团队，就可以在现在及未来的竞争中立于不败之地。