盒马利用哪些技术实现新零售「盒马鲜生特色」

今天给大家普及一下盒马利用哪些技术实现新零售「盒马鲜生特色」相关知识，最近很多在问盒马利用哪些技术实现新零售「盒马鲜生特色」，希望能帮助到您。

导语

中国零售行业竞争日趋激烈，特别是商品同质化的趋势越来越严重，零售企业为了差异化经营，“自有品牌”商品的开发已经成为一个重要突破口，然而大部分企业都处于“别人做了，我也做做”的状态，部分零售“盲目，盲从，茫然”的开发自有品牌，因定位不准，品牌性不强，营销不力等导致了大量的滞销库存，最终处于“浅尝辄止”的状态，很多零售企业用“你有我也有”聊以慰藉，匆匆收场。

据公开数据显示，北美、欧洲、日本的零售企业自有品牌占比分别达18%、30%-40%、50%。而在中国，零售企业自有品牌的占比只有1%左右。外资零售企业像沃尔玛、麦德龙、Costco都已经进入自有品牌开发的成熟阶段，在中国新零售的代表企业盒马与传统零售的打法不同，其自有品牌占比已超10%。

《零售圈》在盒马鲜生上海会展中心店探店时，对其10%自有品牌研究有了更惊喜的发现：

1. 啃食“生鲜”品类这块硬骨头，做吃螃蟹的人，领“鲜”行业

2. 从渠道需求到消费需求转变，以高品质生活消费需求为满足点

3. 以买手制为核心，品类专家调研，研发，开发全球稀有商品品类

4. 从label到brand，盒马“店”与“货”品牌双剑合璧。

为了能更好的剖析盒马的自有品牌开发的打法，以及给传统零售的启示。我们将从以下四个方面给大家去做分析。

1. 传统零售同质化的痛点与差异化竞争的新需求

2. 全球零售自有品牌现状与机遇

3. 盒马鲜生自有品牌打法，背后是商品力的驱动

4. 传统零售企业从盒马应该有哪些启发？

01

同质化竞争下的传统零售

从外资零售到本土零售，传统零售正在面着行业空前激烈的竞争。供应商重合率高，商品品牌重合率高，导致了零售企业最核心的商品竞争力正在消失。“你有我也有”是零售商的现状，“谁近去谁家，谁有去谁家，谁便宜去谁家”已经成为消费者选择同品牌商品的标准之一。

外资零售乐天玛特被物美和利群收购，家乐福被苏宁收购，麦德龙被物美收购，人人乐被西安曲江文化控股，华润万家大卖场业务退出山东和北京市场。零售市场的同质化加剧了行业洗牌，然而沉舟侧伴千帆过，病树前头万木春。一大批新零售企业正在异军突起，盒马鲜生、7-FRESH、苏鲜生、超级物种等新零售企业以技术为驱动，以商品为发力点，改造供应链，优化商品结构，提升消费体验，四处攻城略地，已成为传统零售企业强有力的竞争对手，其核心都是对人货场三个要素的重构和升级。

大卖场兴起的一段时间内，“一站式购物”、“天天平价”满足了消费者“购物只跑一个地方，货比三家，物多价廉”的基本需求。随着国内消费水平的提高，年轻一代成为消费的主力，这种需求正在转变为“次日达、当日达、30分钟送达”的“购物效率”需求和“新鲜、健康、安全”的品质生活需求。新零售企业则无一不是努力在解决这些消费痛点。

人在变，消费需求在变，如果商品还在原地踏步，那必将落后于竞争对手，落后于行业，落后就要“挨打”，要么倒闭，要么破产，要么被收购。同质化竞争下一场“商品力”的改造革命正在发生，而实现的途径便是自有品牌的开发。

02

自有品牌现状

自有品牌（Private Brand，PB），又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售的企业品牌，在自己的卖场进行销售。

公开数据显示北美的零售企业自有品牌占比达18%，欧洲的自有品牌占比达30%-40%，日本的自有品牌占比则高达达50%，而在中国，这个平均值是1%左右。盒马的的自有品牌占比已经达到10%。

我们熟知的Costco、沃尔玛、迪卡侬等都是零售行业自有品牌开发的先行者，而国内企业华润万家、大润发、永辉、物美等在自有品牌开发方面动作频频，但收效甚微，我们在这些超市购物时，自有品牌基本上是淹没在上万SKU的商品海洋中。

据年报，2018年，沃尔玛旗下山姆会员店自有品牌销售占比为16.89%，而Costco达到28.17%。而成立之初就有自有品牌意识的盒马，现如今自有品牌占比已经达到10%。去年其总裁侯毅在一次大会上放话，三年内的目标是超过50%，这也显示了盒马的用心和决心。

当然自有品牌也不是占比越高越好。占比过低，撑不起整个开发团队运作体系，搭建不起相应的供应链，陈列没有聚集优势。占比过高，则有反客为主，品牌丰富度过于单一，运营成本增高，损耗滞销带来的大库存压力等风险。

外资零售已经走过了对自有品牌的探索阶段，但在本土化的开发之路上，依然显得力不从心，国内零售企业还处于“小马过河”的探索和试错阶段。部分企业还在蠢蠢欲动，一些企业已经“浅尝辄止”，像盒马这样以“商品力”为核心经营驱动的企业，则把自有品牌作为商品开发的核心战略。对于已经做到10%占比的盒马，离下一个50%的目标或许有了更坚实的基础和经验。

03

盒马自有品牌打法

商品力驱动，生鲜领鲜

2018年8月8日，盒马在“新零售&新零供”大会上宣布：不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。这在当时引起了传统零售行业很大的轰动，也给了上游生产商回归“商品本质”增加了信心，不再为渠道费用增加成本，渠道开发费时费力而担心，唯一要做的就是回归商品，做好品品质。同时通过回归“零供关系”，盒马总裁侯毅表示在三年内将自有品牌做到50%以上，盒马近一年基于买手制，培养品类专家团队，放眼全球，深入原产地，聚焦生鲜品类，匠心调研与研发，迅速在自有品牌的道路上一枝独秀。

10月20日，盒马自有品牌战略升级发布会现场，盒马全国标品采购总经理赵家钰介绍，“盒马牌”商品的占比已经超过10%，“盒马牌”单品达到了1000余种。这被看做是盒马围绕“商品力”回归零售本质再升级，基于买手制，以消费者为中心,盒马对自有品牌的探索、研发、落地正在悄无声息的进行着。

盒马自有品牌之路

盒马并没有走很多传统零售自有品牌开发的老路子，而是做了差异化的打法。比如“啃食”传统卖场很少碰触的“生鲜”品类，聚焦一日三餐。既能在全球视野下为高品质消费需求研发稀缺商品，也能在区域化的城市中做到本土化，一城一特色，把老字号与盒马共同研制的品牌呈现给消费者。

1、啃食生鲜，品类领“鲜”

日日鲜，不卖隔夜菜，不卖隔夜肉，不卖隔夜蛋，在盒马已经成为现实。2017年推出了“盒马日日鲜”品牌，陆续覆盖了菜肉蛋奶以及肉类等多个品类。盒马日日鲜系列的产品，每周7天7种颜色包装，只卖当天，卖不完晚上下架处理，不卖隔夜菜。

2、一日三餐，品质优“鲜”

传统零售是渠道逻辑，满足渠道需求，而新零售则是消费逻辑，满足消费需求。盒马围绕“一日三餐”，满足高品质消费需求，定制开发。打造了盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜等系列，从菜肉蛋奶到熟食净菜全品类全方位开发。

盒马日日鲜系列的产品，每周7天7种颜色包装，只卖当天，卖不完晚上下架处理，不卖隔夜菜。“盒马工坊”品牌，开发了手工鲜制的馄钝、饺子、糟货、粽子、鲜肉月饼等

3、一城一策，老字号，本土味

9月23日，在阿里投资者日上，盒马事业群总裁侯毅表示，“盒马已经建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，一个覆盖全国的低成本生鲜冷链物流配送网络，已经基本成型。”截至2019年8月31日，盒马已经在全国22个城市开出171家门店，初步完成全国布局。

针对22个城市171家门店，盒马在自有品牌开发商没有“一刀切”，而是在“全国标配”的基础上实施“一城一特色”的打法。围绕“老字号、本土味”，比如上海的邵万生、乔家栅、光明，北京的月盛斋、稻香村，广州的广州酒家，西安的冰峰等等，既把消费者熟悉的老味道带到新零售，也让老品牌找回年轻的感觉。

盒马这个新零售在“本土化、区域化”方面更懂乡情。

4、漂洋过海，稀缺品，全球化

盒马一直在致力于让消费者不出国门，就能吃到全球新鲜商品。一支不畏艰险，尝遍全球，甄选好货的盒马买手团队，漂洋过海，将海外最有品质的产品带给国内消费者。他们曾经为了开发辣酱，飞行30000公里，到达非洲卢旺达，只为做非洲版的“老干妈”给国内消费者。同时像“帝皇鲜”品牌，由专业的盒马买手在海外寻找优质基地，将挪威三文鱼、越南黑虎虾、阿根廷银鳕鱼等特色海鲜产品带给国内消费者。

04

传统零售有何启发

今年9月，盒马总裁侯毅在个人头条号上表示，中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力。

《零售圈》认为，在中国人口红利下，消费需求旺盛，消费品质不断升级。中国零售市场上已经形成外资零售，国内零售，电商平台，社交零售，新零售等多渠道并存的格局。消费需求品质化，商品渠道多样化，但商品同质化严重。零售商的商品呈现“你有我也有”的状态，大部分重合率在60-80%。

那么在“商品力”的差距下，在盒马新零售“自有品牌”格局的影响下，对传统卖场有什么启发呢？

1、从商品采购逻辑到品类专家逻辑转变

什么是传统零售的采购逻辑?就是围绕“费用、毛利、实力”去做的采购行为。谁家给的渠道费用高，就给谁好的陈列位置，谁家毛利高，就选谁家，谁家愿意账期支持或者联营，就选谁家。什么是新零售的品类专家逻辑？那就是回归商品本质，从商品最本真的一面去考量，比如有机、绿色、工序、质量安全等角度。通过调研，尝试，发现最好的商品通过授权或者联合开发形成自有品牌，全程对商品的生产工序进行把关。

2、从渠道需求到用户需求的转变

在物质匮乏的年代，供应商供应什么，零售商卖什么；在渠道多元化的年代，零售商要什么，供应商供什么；在消费多元化的年代，用户需要什么，零售商和供应商卖什么，我们正处在消费多元化，需求品质化的年代。新零售时代，需要从渠道需求向用户需求转变。盒马之所以能够抓住用户需求去做定制化的自有品牌，是因为背后有大数据，云计算的技术支撑，和品类专家对用户需求的严谨判断。只有真正了解用户需求，才能做出好的产品。

3、不盲目，不盲从，合适就是竞争力

自有品牌体系的搭建有几个硬性需求：1.专业的品类专家团队，要基于用户需求，产品开发经验。盒马的很多品类专家都是高校毕业的食品安全、海洋专业、农林专业的高级人才。2.自身零售体量要大，现在一般10亿规模以上零售企业都在尝试自有品牌，当然更小规模的不代表就不能做，而是做的成本有多高。3.不能抱着“别人做了我也做”的心态，自有品牌SKU占比太小，是溅不起水花的，不论从采购成本角度还是从聚集陈列到销售角度。而且自有品牌在“代替”原有品牌或者品类的过程中有一个相当长的“适应期”和“阵痛”，很多企业还在自有品牌没发力的情况下，就把它扼杀在成长的摇篮里了。

4、得生鲜者，“领鲜”行业

生鲜不是每个零售企业都能做好，但是做好了就会成为核心竞争力。在传统零售如此，新零售也是如此。盒马本身就是从“生鲜”和“餐饮”入手，不论日日鲜，还是帝皇鲜，都是在生鲜品类上的重大突破。不仅啃了传统零售最难做的品类，而且从“传统供应”、“联营合作”到“自有品牌”开发。这可是保质期最短，损耗最大的品类，这种啃“生鲜”硬骨头的势头和决心，也必将成为其核心竞争力。

当然，自有品牌之路是一个漫长的摸索与试错之路，我相信盒马也是在不断交学费，不断试错的状态下走过来的。有些小企业可能因为规模不够，体量太小，心有余而力不足，建议可以考虑加入一些联盟，联合开发自有品牌。

自有品牌开发之路千万条，适合自己是重要的一条。