管理岗位:六个晋升方法是什么「岗位晋升方案」
今天给大家普及一下管理岗位:六个晋升方法是什么「岗位晋升方案」相关知识，最近很多在问管理岗位:六个晋升方法是什么「岗位晋升方案」，希望能帮助到您。
作为一名妥妥的打工人，你是否经常梦想，成为公司的管理者，成为施号发令，指挥千军。
虽然，想着挺激动。但是，梦想始终是梦想，管理者并不是一蹴而就，而是要经过一番历练才能做到。
正所谓：将帅无能，累死三军；兵熊熊一个，将熊熊一窝。
将帅，如果没有领导能力，不仅让全军苦不堪言，还有让全军覆灭的可能。士兵不行的话，只是一个不行。而将帅不行的话，就会让整个部队变得不行。
所以，想做一个合格的管理者，需要磨练，需要技巧。
今天，我们就来了解一下，在职场中都有哪些管理者。
01 什么是，管理岗位晋升路线图？
管理岗位晋升路线，是根据《领导梯队》这本书的领导晋升方法而来。这本书的领导晋升方法，已经在全世界各大公司证明有效。所以，我们完全可以放心，通过这本书提供的方法做参考。
不同的公司、不同的发展阶段，岗位的名称会有出入，大家记得灵活借鉴。
管理岗位晋升路线图，有七个角色，分别是：个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。
1.个人贡献者
个人贡献者，管理好自己就可以。只需要在领导的安排下，完成个人负责的工作内容。
2.一线经理
一线经理，在个人贡献者的时候，只要业绩出色，技术熟练，遵循公司的规则制度，符合公司的价值观，就会被提拔到一线经理。
一线经理，要管理好下面的团队。要学会制定工作计划、选人和用人、分配工作、激励和授权、帮助下属成长。
3.部门总监
部门总监，涉及的都是纯粹的管理工作，要管理好一线经理。
不仅要掌握选拔人才，担任一线经理，分配公司，评估下属和辅导下属。还要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并且积极地给予支持。
4.事业部副总经理
事业部副总经理，要管理职能部门。要同时管理几个相关的部门，需要跨越两个层级跟员工沟通，要有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。
5.事业部总经理
事业部总经理，全权负责一个事业部。不能只从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远的发展的角度进行评估。
6.集团高管
集团高管，要管理业务群组。要擅长评估用度、人员配置的战略规划；培养事业部总经理；评估业务的投资组合策略；评估自己的核心能力，用冷静的客观态度评估自己的资源。
7.首席执行官
首席执行官，要管理全集团。必须是一位，有远大抱负的思想者，善于建立公司的的运行机制，推动实现业绩目标，确保公司长期的战略目标的现实。
02 管理岗位晋升路线，为什么重要？
一家企业的发展，有三个最大的推动力量。第一是领导力驱动，第二是市场驱动，第三是创新驱动。
而，领导力驱动是最有效、最有价值的一个力量。领导力，可以把握市场驱动，可以培养创新驱动，让企业各级领导、各位员工，不仅能够高效地工作，并且激发工作激情。
所以，经营企业就是经营人。如果人员配置错误，就会出现企业亏损，甚至企业倒闭。
人才的浪费，是企业发展最大的瓶颈，最大的错误就是把员工配置在错误的岗位上。比如，一线经理大多数的时间在做普通员工的工作；事业部总经理，在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作；集团高管在做事业部总经理应该做的业务工作。
每个管理岗位，需要的管理能力、领导才能不一样。
管理岗位路线晋升图，能够清晰定义每个层级领导者的角色和职责，知道自己每个阶段应该做什么，从而轻松做好岗位的工作要求。
03 管理岗位的六个晋升方法
管理岗位的晋升方法有六个阶段，每个阶段为我们提供了一套特有的诊断方法。
每次晋升，都需要在三个方面实现转型：领导技能，胜任新职务所需要的新能力；时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
六个领导阶段，每上一个阶段，都会包含下一层级的领导技能、时间管理、工作理念，他们只是侧重不一样。
一、第一阶段：从管理自我到管理他人
角色是一线经理，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。
下图，是管理自我和管理他人的区别。
（一）转型方法
1.界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.提高下属的胜任力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作；
3.建立人际关系
建立与上司、直接下属、供应商、客户、其他相关人员，真诚交流与相互信任的合作关系。
（二）疏通梯队战术
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
二、第二阶段：从管理他人到管理经理人员
角色是部门总监，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理。
这个阶段，就是纯粹的管理工作，要掌握的关键技能是：选拔一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导，学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给与支持。
（一）部门总监错位的五种现象
1.授权问题
不会授权，或者授权不当。
2.绩效管理问题
不知道如何管理绩效进度，不知道绩效的反馈问题。
3.团队建设问题
把下属当成个人，而不是团队。
4.局限于完成任务的思维模式
没有考虑新岗位的领导力转型，依然像一线经理那样工作，没有意识到自己是经理人的教练和导师。
5.选拔自己人
任人唯亲，而不是任人唯贤。
（二）部门总监的四种领导技能
1.选拔和培养，有能力的一线经理；
2.让一线经理，对工作负责；
3.在各部门配置各种资源；
4.有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
（三）部门总监，实现领导力转型的指标
工作效率提高的程度；工作质量提高的幅度；教练辅导的频率和效果；提升或者为其他部门输送一线经理的人数；新任一线经理的成功率；工作中的团队合作；在新领域的团队合作。三、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
角色是事业部副总经理，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通。
1.战略思维：胸怀全局
① 职能战略
长期思维（3-5年）；
察觉最新发展动态；
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标；
将只能部门的的所有方面纳入战略思考；
支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力
② 管理整个职能部门
管理职能部门，要回答以下的问题：
员工们都在做什么工作？他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？他们面临什么问题？阻碍是什么？在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？正在发生什么创新？决策周期的速度是否足够快？2.重视你所不知道的
学习应对和重视新的问题。
3.识别职能紊乱的信号
无法从项目运作导向转变到战略导向；不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作；作为领导者的变现不够成熟。4.培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
四、第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
角色是事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案。
（一）五大要求
1.转变思维
如何实现业务增长？
如何提高盈利能力？
如何增强竞争优势？
2.管理好错综复杂的问题
下面的图片，是100个业务问题要素。
3.学会重视所有部门
4.高度透明
5.迎接电子商务的挑战
（二）领导力转型困难的信号
缺乏激励的沟通；没有能力组建强大的团队；没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理问题；忽视“软环境”。（三）自我提升的方法：自学、历练、反省
下图，是协同三角模型，展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。
下图，是基于协同三角性模型的问题示例。
五、第五阶段：从事业部总经理到集团高管
角色是集团高管，要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
（一）四项关键技能
1.必须擅长评估资金挑拨和人员配置的战略规划。
2.培养事业部总经理。
3.评估业务的投资组合策略。
4.精于评估自己的核心能力。
（二）工作理念
1.间接成功
集体高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
集团高管能否与直接下属共事，并把他们培养成真正的事业不总经理、
集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略。
2.管理和培养事业部总经理；
3.把业务部门与整个公司联系起来；
4.管理新发现的领域；
（三）警示信号
1.像事业部总经理一样工作；
2.维持一种与集团公司对立的关系；
3.忽视新机会；
4.放弃培养事业部总经理的机会；
六、第六阶段：从集团高管到首席执行官
角色是首席执行官，要具备重视外部关系的视角。
（一）五个重要的领导力挑战
1.善于平衡短期和长期利益，现实可持续发展；
2.设定公司发展的方向；
3.培育公司的软实力；
4.执行到位；
5.管理全球化背景下的公司；
（二）工作理念的重大转变
平衡短期和中期目标，定期实现可量化的业绩指标；听取董事会的意见；善于向各种各样的人提出问题；（三）遭遇困境的信号
忽略公司是如何实现目标的；首席执行官的大部分时间花在外部交往方面；首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间；董事会成员反复追问同一个问题。最后
管理者的六个岗位角色：一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。
每次晋升，都需要在领导技能、时间管理、工作理念，做出相应的改变。
管理岗位的六个晋升方法，是职场升职加薪的一盏明灯，让你知道每一个阶段需要走哪一步。
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