敏捷管理四个原则「敏捷原则是」

今天给大家普及一下敏捷管理四个原则「敏捷原则是」相关知识，最近很多在问敏捷管理四个原则「敏捷原则是」，希望能帮助到您。

敏捷式管理是什么？ 究竟如何运用？ 面对后疫情引起的全球新常态，如何快速响应市场与环境变化，成为企业生存的关键。

运用敏捷管理，该注意的三件事：

主管请改变思维，让团队享有项目自主权。敏捷不是盲目快速，而是确定先后缓急。面对面沟通，与员工建立共同规则与信任感。

一场疫情，彻底改写人们习以为常的生活型态，在全球化与科技变革的推波助澜下，企业的工作模式、时间安排与经营模式也随之发生剧变。 为了应对市场与环境的快速变迁所带来的挑战，「敏捷式管理」（Agile）逐渐成为热门关键词。

敏捷式管理不是个全新概念。 这套源自软件工程界快速开发软件的方法，强调快速试错、实时响应、再选定优先级机动调配资源。 在经营环境瞬息万变的压力下，逐渐被愈来愈多企业采用，拓展至制造业、航空业、金融业等。

美国电商龙头亚马逊（Amazon）、金融集团摩根大通（JPMorgan Chase）、线上影音串流平台网飞（Netflix）乃至于英国政府，都在运用敏捷管理发挥最大效益。

但就如台湾敏捷协会创会理事长林裕丞所言，「敏捷不会一开始就很幸福，而是在帮助我们面对现实的状况。」 当不分领域，大家都想靠敏捷转型、提升效率时，你真的了解席卷全球的敏捷管理内涵吗？

（你可能也想知道：学会敏捷管理，27岁外商CEO让公司从40人壮大到300人）

掌握敏捷管理4大原则：不确定性转优势，团队合作找共识

首先，得先厘清字面上「敏捷」的意义。 它指的并非以极短时间完成项目或产品，而是透过排定优先级、快速迭代与反馈后，凝聚团队价值，更贴近客户与市场需求，绝非只重速度，却毫无章法地不断推新品。

林裕丞便强调，从「快速失败」中「快速验证」想法和假设，这才是敏捷的价值所在。

「传统流程要花上一年的时间证明是错的，敏捷只需要两星期就能得到验证，并根据市场反馈即时做出调整。」

担任企业敏捷教练超过十年、敏捷专家学会创会理事长徐柏峰分析，敏捷管理得符合4大原则：上充、下喜、里应、外合。

（1）上充：《哈佛商业评论》强调，领导人得先把自己变得敏捷，才能领导敏捷团队。

「只有工程师想做的敏捷，起不了什么作用，」徐柏峰话说得白。 若不从副总以上高阶主管先相信敏捷的成效、授权跨部门协作，启动敏捷并不容易。

（2）下喜：推动敏捷转型，基层员工要喜欢、买单，才能在跨部门运作时愿意自主合作。

若员工只注重升官、绩效，各有盘算，中阶主管喜欢权力一把抓，就难以推展。

为使员工相信敏捷对组织及个人发展有益，领导人启动敏捷时，需强化「诱因」，最好大幅翻新绩效考核与薪酬制度，对半信半疑的员工制造「推力」，才能在改变的「阵痛」中留住人才，彻底扭转组织文化。

（3）里应：徐柏峰表示，推动敏捷式管理，最好先由小团队尝试。

第一批负责推动的成员最好要像「海绵宝宝」，愿意吸收新事物、乐于分享，才能由小团队逐步拓展至大部门。

（4）外合：「外部意见比较客观，透过外部顾问或教练，可协助团队分析问题与进行项目，」徐柏峰指出。 若领导者有决心，透过外部力量，可更快找出盲点与方向。

徐柏峰强调：「敏捷的关键为『转型』，只要是因需求而启动，无论走向是方或圆，领导人都应接受。」

如同《Agile成功法则：敏捷实作者的解决方案》一书中提出的观念：「敏捷说的是接受改变的不确定性，学习把不确定性转为自己的优势。」

主管请换脑：权力不再一把抓，接纳新法拼改造

因此，无论企业运用Scrum、Scrumban等任何一种敏捷法，主管都得先带头「换脑」，才能让组织转型、改度。

知名UX/UI设计公司AJA大予创意，客户涵盖星宇航空、台新Richart、中华航空、Yoxi等，就是藉由敏捷式管理，排除阻碍员工进步的工作心态，转化为自主、积极性企业文化的实例。

大予创意使用经验设计总监陈文刚说，公司本来约有18名员工，同仁的自主性不高，「很多案子未经我同意就停摆了，更鲜少互相讨论，设计的产品即使努力也不够好，」他说。

为改善对组织不利的现况，大予开始实施敏捷式管理。 他坦言，一开始得面临人员因不适应而离职的考验，一旦从上到下存在观念差异，就难以推动。

所幸后来大予决定以弹性工时与自评奖金制度为辅，作为安定人心的措施。

再加上随时间过去，团队渐渐习惯并更理解敏捷式管理的运作，原本只顾着打电脑的员工，终于起身相互讨论，他和其他主管也更放心让员工在项目中有更高的自主权。 公司成长后吸引更多好手加入，员工增加至现在的30多人。

「主管能成就团队自主，就不用『管理』，而是『领导』; 凡事想当'超人'的主管，一定要改掉权力一把抓的习惯，」陈文刚建议。

主管要跟着团队不断反省，停下来看各式回馈，经验累加才是能因应变化的关键，他说。

启动5大做法：循序渐进求改变，当面沟通最有效

究竟在启动敏捷转型时，组织该如何实践，才不会沦为“纸上谈兵”？ 曾在线上英语教学网站TutorABC带领跨部门协作的箴亚管理顾问公司负责人游舒帆，归纳出5项逐步实施敏捷式管理的正确做法。

（1）「建立信任感」是鸣枪起跑时，赢在起跑点的关键。

由于敏捷团队多由一名敏捷专家（Scrum Master）、产品负责人（Product Owner）与包括IT、营销、业务等部门成员组成，会冲击既有组织运作。

管理阶层得承诺与信任团队，团队也需信任管理阶层。 即使初期项目跌跌撞撞，双方都得沉得住气、逐步精进，敏捷团队才能在信任感基础下，获得更多自主权。

（2）第二步为「建立共同规则」。

游舒帆认为，传统的瀑布式管理是直线进行，往往前线业务提出需求，后勤部门花上大半年制作的产品，最后却不被客户接纳。 结果业务与工程师彼此心存芥蒂，耗费成本又影响公司气氛。

启动敏捷后，IT或后勤人员最好先参加业务会议，了解市场需求，即时、迅速依数据告知前线人员可行性，一旦建立共同规则，双方一起打拼，就能排除沟通阻碍。

（3）「把项目切小，让团队专注在最优先案件上，」游舒帆表示。

企业内先由敏捷小队或战斗小组尝试后，每个团队都要成为对结果负责的「自组织」，不能再毫无章法乱开需求，得学着从多如牛毛的各种工作中拟定优先顺序。

这是敏捷的核心价值：优先处理需「火力全开」的项目。

另一方面，若主管本身不懂敏捷式管理，游舒帆建议项目团队先找一个项目尝试，透过切割项目、每日立会（Daily Scrum）讨论、反馈，创造50%的效益后，再告知主管：「我们正在用敏捷开发，创造不错的成绩，老板要不要听听看？」 此时主管势必感兴趣，就可减少推行阻力。

（4）游舒帆回想，在TutorABC时，公司曾想在两岸推出4个产品。

以往都是待产品全数完成后同时推出，但他建议先推出已完成项目，并发500份EDM测试，效果不佳就换对象; 一旦转换率达2%，就扩大实施，降低同推4项产品却各仅0.1%转换率的风险。

藉此可在诡谲的市场中提升确定性、降低风险，使团队产出更快、更好、更有价值。

（5）《敏捷宣言》中开宗明义提到：「面对面的沟通，是传递信息给开发团队及团队成员间效率最高且效果最佳的方法。」 别再只靠投影机播放公司目标或视讯会议，就想使全公司敏捷地动起来。

让每个人面对面，透过「广告牌」或便利贴标示，将项目需求、进度、问题都一一明列。

即使遇到瓶颈，当团队内每个成员的眼神都专注望向同一点时，那一刻，所有人在同一条船上，此时才能使敏捷大军成形。

敏捷式管理的概念并不复杂，它没有太高的进入门槛，只需不断在实践中练习。

透过4大观念与5大行动，在凡事没有标准答案与多变的今日，试着先透过每次踏出的一小步，创建更敏捷的一大步。 身为高阶经理人、中阶主管或基层员工的你，现在就能启动！

敏捷管理小辞典

软件工程界于1990年代提出，用以快速开发软件的方法学，强调快速迭代、缩短周期、跨组织面对面沟通。

2001年由17名软件开发人员发布「敏捷软件开发宣言」，以及延展至企业管理端的「敏捷管理法」，核心为：以顾客为导向、高效沟通、自组织及持续学习，使用者扩及教育、设计、服务及政府部门，成为近年风靡的管理术。