智能新零售「天虹商场股票」

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传统零售商要拥抱互联网，势必要经历无数次的阵痛。很多零售商没有挺住，因此倒下了或即将倒下。而这家诞生于深圳的零售巨头——天虹股份却扛住了压力，经过起步探索、生根发芽、构建独立子公司、战略重组等四次裂变，顺利向智慧新零售过渡。

来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志

■ 本刊记者 / 蒋忻

2016年，没有人会相信，日后在南昌天虹商场欧莱雅柜台工作两年多的李佳琦，将作为电商网红卖货主播代表之一，对整个零售行业产生飓风级的影响。

这场传统零售商与线上电商的战争，从移动互联网元年开始，在数字经济的浪潮中被逐渐放大，裹挟了无数的李佳琦们，以及天虹商场们。

传统零售业如何自救，甚至反击？天虹有着自己的答案。

定位智慧新零售

“以前还叫转型，说明我们还是传统的，接下来天虹应该丢掉传统的帽子，我们就是一家真正的数字驱动的智慧零售商。”天虹数科商业股份有限公司（002419.SZ；天虹股份）助理总经理兼人力资源总监徐楠对《经理人》表示。

也是在2016年，在10月份的阿里云栖大会上，“新零售”这个互联网名词首次被提出，与传统零售相呼应。按照百度百科的官方解释，“新零售”是企业以互联网为依托，通过运用大数据，人工智能等先进技术手段，通过商品的生产，流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务线下体验，以及现代物流进行深度融合的模式。

尽管一直以来，传统零售面临的激烈的市场竞争从未停歇过，但移动互联网、电商平台等的兴起，尤其网红KOL带来的改变却是颠覆式的。

天虹股份是一家新国企，也是从深圳本土成长起来的一家传统零售领域的优秀企业。仅从业绩表现来看，天虹股份在2021年三季报中表现亮眼：7〜9月，营业收入同比增长1.36%至30亿元，净利润同比增长23.63%至1.13亿元。1〜9月，天虹股份的营业收入约为91.98亿元，同比增长3.91%，净利润约为2.57亿元，同比增长101.44%，扣非净利亏损同比收窄44.93%至1187万元。

2020年6月，天虹数科商业股份有限公司由此前的天虹商场股份有限公司更名而来，去掉“商场”强调了“数科”的身份，其背后的战略规划可见一斑。“严谨地讲，这是个里程碑，但它只能说明天虹在第一轮数字化转型的零售变局中有了良好的起步，保持在了第一梯队。接下来的更名更表达了天虹成为数字驱动新零售商的决心。”徐楠表示。

转型四部曲

首先，从时间轴来梳理，天虹股份数字化转型之路经历的四个阶段：

● 起步探索：2012-2014年

2012年是移动互联网井喷式的发展年，其对传统零售的影响广泛而深远。彼时，淘宝、天猫商城、京东等电商平台的出现，在社会上引发了一波热烈的讨论。“当时，大家互相瞧不上，线上的看不上线下，认为实体店早晚会灭亡，线下的看不上线上的，各种对赌。”用“剑拔弩张”可以贴切地形容当时线上电商和线下实体店的对立关系。

那时候的天虹股份尽管早在1998年就建立了PC端的线上端口，但是与互联网电商相比，有点“小巫见大巫”的意味。直到2012年后，天虹股份开始发力探索如何突破。

虽说是探索电商，但这些“试水”依然是基于“天虹”这家实体的母基因进行，这无法避免地会受到其国企固有体制的束缚，而且对当时的天虹来说，实体经营依然是公司的现金流所在，进行内部推广还有阻力。最明显的表现是，从底层来看，业务管理者们的危机感并不强，也没有那么多精力去思考线上怎么突破，维持并提升现有线下业务的增长才是彼时他们最关心的事情。

“所以，为了保证电商业务生根发芽，能成长起来，天虹就单独成立了一个新的业务单元——电商事业部，这是第一次转变。”徐楠表示，但是，那时的电商事业部作为一个线上销售端口，它就像在线上开了一个“天虹门店”一样。

从组织架构来看，这时的电商事业部跟超市事业部、百货事业部、便利店等各大实体事业部属于并驾齐驱的关系。无法避免地，线上和线下相互博弈。这也是很多与天虹股份一样的传统零售商在往电商、乃至现在数字化转型过程中遇到的难题之一。

“大家是兄弟，彼此平等，谁说谁都不听，大家处在这种博弈状态中，但是还好，苗子成长起来了，就是生根发芽了。”

这一年，是2014年。

● 生根发芽：2015-2016年

徐楠所提及的“生根发芽”正是经过前期耕耘后，移动端的电商业务开始发力。

当然，这是基于智能手机普及、移动APP、微信小程序等系列移动互联网的迅速发展，对以C端消费者为主要客户群的传统零售场景进行了颠覆式冲击的背景。在这样的关键转型期，天虹股份快速捕捉到了这个机会，大力着手移动端。

当时，通过市场尽调，天虹股份的超市团队发现，优秀的同行在进口商品方面占比很高。为了满足中高端客户群的需求，天虹股份也必须在产品布局上提档。但是，对当时的天虹股份来说，遇到了一个棘手的难题：旗下传统的超市团队似乎改变意愿并不强，一方面已经固化和习惯线下模式，另一方面，更担心新业务的未知性，可能会影响现有的业绩，毕竟当时超市效益还很不错。

最终是怎么解决的呢？成立跨境电商任务团队攻坚突破。这是令徐楠非常自豪的一件事。彼时，天虹内部正在推行2.0组织模式——“任务团队”模式，在天虹内部，这也被称为“特种部队”模式。相对于传统组织的1.0版本而言，这是以某一项任务为出发点，临时组建的松散型的一个跨部门组织。其主要特点有：

跨部门合作。该团队只有领导是专职的，且为决策者，其他组织成员大多为兼职。根据任务的级别来调配各个部门的优秀人才。因此，组织成员人数不固定，“一开始，这个团队人很少，可能四五个人，慢慢最多也就十几、二十个人，根据任务需求动态调整。”

小而美、短平快。“特种部队”顾名思义，是执行特殊任务的专业的精英团队，“成员都是各个部门最优秀的人，或者说最有特长的人，甚至连部门的总监可能都在里边，但是他只是管理者管理的一个成员，他们是资源提供者和共同战斗的人。这种模式可以短平快地去试错，去研发，去攻坚。”

事实上，这类“特种部队”并非天虹股份的首创，比如在海尔、华为等其他知名的国内企业中都能找到被应用的案例。而这种打破部门边界形成的作战方式，其本质是以客户为导向，以创造价值为导向，用最经济、最便捷、最高效的组织形态去完成目标，实现战略落地。

在这种作战模式下，跨境电商团队在天虹股份内部创造了一个业务奇迹：21天从0〜1开了一家跨境电商旗舰店；90天之内在各个区域试点店的线上线下全部复制推广；一年时间所有门店都有了跨境电商的业务⋯⋯…

徐楠坦言：“到了2016年的时候，我们发现电商事业部虽然有很多绽放，但是它数字化大脑的作用没有太发挥出来。”一个主要原因是，从以线下为主往线上线下融合的过程中，双方的博弈关系依然没有从本质上得以解决。

为此，天虹股份首先从组织架构上再次做出了改变——把电商事业部正式更名为数字化经营中心，将它的地位抬升到了总部。形象地说，电商事业部与其他实体事业部的关系，由此前的“兄弟”平等关系，升级为“父子”关系、赋能关系。

徐楠解释道：“数字化经营中心孵化出来的数字化产品，为实体业务单元赋能培训，掌握使用方法，从而推动线下向线上转型。双方的业务指标，以前我是纯线上，你是纯线下，大家有博弈关系，线下会认为电商事业部抢了我的客流，现在帮你们孵化，所有的客流、经营指标双算。”

数字化经营中心不仅是打硬仗的利润单元，还是总部的指挥员、军师，具备了双重角色，凸显出“数字化大脑”的地位和功能。而数字化经营中心从2016年成立，不断运行、完善，天虹股份整体业务的数据化水平和团队思维也不断转变。

徐楠骄傲地表示：“如果说PC端，我们是跟随者，起步晚了，但是移动端，可以说，天虹是零售行业里边的佼佼者。”

● 建独立子公司：2018-2019年

“到了2018〜2019年，我们又发现战略落地过程中还需要改变，这时遇到的最大的痛点是我们自己的技术力量远远不够。”

其实，当时，天虹股份内部的研发工程师团队已经接近300人，相当于一个中型规模的互联网公司。那何来还有上述一说呢？

“我们发现只要开发团队留在母体里，它就会受到母体基因的影响。除非母体的思维非常先进、前瞻，这个技术团队才会迭代发展，否则它会受束缚。所以我们就学了腾讯把新业务扔出去，在体外去循环。为了提升技术团队的水平，逼着他们在市场的大潮中被碾压、被洗刷，他们才能更先进。”徐楠表示。

于是，2019年6月5日，由天虹股份内部的这支技术团队直接成立的深圳市灵智数字科技有限公司（简称“灵智数科”）诞生。“它就是一家互联网科技的技术公司，负责开发各种推动零售转型的产品。这样我们就发现它独立出来，因为自负盈亏，有生死压力，潜力马上就激发出来了，进步很快。”

用两个案例来阐述灵智数科独立后的成绩：

对内，由于其成立不久便遭遇2020年新冠疫情爆发，“原来用了三年时间开发‘超市到家’业务，通过团队的努力，天虹的‘百货到家’三个月就构建出来了。”独立的灵智数科，获得了体制上的松绑，开发数字化产品的速度也越来越快。

对外，灵智数科拿下了亚洲最大的零售巨头——日本永旺集团的数字化产品业务。“公司的开发人员是纯互联网的技术人员，但是我们的产品经理、业务专家是成长于超市业务的，更懂场景，而这两个团队合在一起开发出来的产品，就是最具竞争力的。”这正是灵智数科最终打败两家优质竞争对手——一家国际性咨询公司、一家国内互联网巨头的根本原因。

基于上述种种优势，独立后的灵智数科不仅仅向母公司天虹股份赋能，还能够利用在母公司业务沉淀的优势，为传统零售巨头、供应商们提供技术研发、数字化服务。

● 战略重组：2021年－

2021年，天虹股份最近的一次组织裂变刚刚完成。

其中，徐楠负责统辖的一项重要工作就是重组数字化经营中心和总部职能部门。比如，数字化经营中心正式更名为“数字资产经营中心”。“它不是一个简单的更名，其实我们是希望数字化战略必须全面落地。这个时候，会员运营、商品全域运营显得尤为重要。会员就是顾客，我们一直强调要给顾客最好的体验，但是如何去运营好所有的会员，我们也一直在摸索。”

目前，天虹股份有3000万线上会员。要想真正满足这些会员的消费诉求，打造更好的集购物、社交、体验等为一体的线下平台，必须将天虹股份旗下100多家购物中心和百货门店、以及130多家超市联动起来。于此，对天虹股份的经营关键，就是要有更强的数字化经营的大脑存在。徐楠表示，“所以，我们就把很多职能重组，把数字资产作为公司最重要的资产，全力做运营，更将它提高到了总部一级部门的地位，继续推动公司的数字化战略的落地。”

电商事业部——数字化经营中心——数字资产经营中心，这一系列更名后，其在集团内部组织架构上地位的逐层升级，正是天虹股份进行数字化转型的缩影。

挑战与破局

“其实任何一个组织在变革的时候，如果用一个金字塔图形来呈现的话，最明显的其实是业务变革。业务一旦转型了，所有的消费者包括他的客户都能够去看到，但是它背后有很多支撑，不是想变就变，后端管理变革包括运营机制、保障制度、团队组织等等全都要变，才能推动业务变革。”徐楠表示，管理变革背后更重要的是“文化变革”，这是最难的。

而天虹股份2012年探索数字化转型伊始，徐楠作为人力资源管理总监也遇到不少挑战。

个人方面，徐楠表示，最大的挑战是路径依赖。“陈春花老师曾说过一句话，‘用旧地图寻找不到新大陆’，当时给我的冲击特别大，我后来一直就以这句话为座右铭，凡是要做新业务，包括人力资源要去做改变，没有任何过往的路径可以依赖，就是要不断突破。”

第二是自己固有的思维观念。徐楠介绍，有一段时间，她总是认为组织以前培养起来的这些人怎么都不好用，不拥抱变革，方法也不会。她也试图从市场上招募新的人才，却发现很多人才思维很前瞻，不一定懂企业文化，而天虹股份是一家拥有30年沉淀的国企，有自己的管理节奏和思维模式。“可能他们有方法，但不一定适应我们这个行业。”最后，徐楠转变了自己的思维，改变和推行了一些管理方式。她感慨道：“其实不是不好用，关键是怎么用。”

公司管理、团队管理方面，徐楠认为，对处于公司转型期的团队来说，怎样让所有人的思维转变并接受改变非常重要。这并不是某个领导一句话就能实现的，需要练内功。在徐楠看来，这需要具备几个条件：

首先，目标一致。高管首先要深刻理解、推崇数字化，并且以身作则，充分引导、推动中层管理层带动基层往前发展。“我们当时做了各种各样的培训，这几年不断地给大家‘洗脑’、碰撞、冲突，最后达成一致，一致之后会发现它又out了，不断的迭代。”而这背后，没有从上至下高度统一的价值观，是无法实现的。

第二，强学习力。面对转型的阵痛，思维转变后，还需要天虹股份的核心干部、管理者快速地学习，怎样跨行业，借鉴互联网经验，然后做内化。

第三，高执行力。“2021年，天虹股份招募第30批管培生，从1992年开始，公司的骨干基本都是来自于历届管培生，所以骨干在学习能力、战斗力、执行力各个方面都比较有共性，有向上凝聚力。”以徐楠为例，她研究生一毕业就以管培生的身份入职天虹，至今17年。与她同期的小伙伴，有成为公司副总的，大区总、事业部总更是不胜枚举。

第四，加强培训。天虹股份特别注重培训赋能，会聘请国内外的变革管理老师教授内部员工各种方法，从而赋能员工，应对变化、突破自我、推动战略实现。。

经过这四重准备，数字化转型正在慢慢渗透天虹股份，并重构了各部门之间的工作流程。这一切背后都有系列保障制度做后盾。比如以薪酬福利为例，尽管天虹股份是以一家以零售业务为主的企业，但旗下的互联网技术研发团队薪酬会对标互联网巨头，与零售业做区分。徐楠表示：“一切的保障机制包括人力资源管理制度，这都是为了同一个目标——创造良好的客户体验。我们去想我们的消费者需要什么，业务需要什么，那么，后台的组织与人力资源就像水一样去贴合，快速进行变化和调整。”

HRM工具组合拳

具体到战略落地的方法论，应用系统的企业管理工具是每家企业必然选择。天虹股份内部，就有很多系统工具在叠加使用。

以平衡计分卡为例，其强调企业要实现战略的落地，不应该过多地仅仅追求短期的财务数据，而要从从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度着手，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值。天虹股份所在的零售行业，恰好具备应用这项管理工具的充分条件。

“我们至始至终都要去关注客户的诉求。那么，把员工的学习成长系统搭建好，内部流程运转规范、顺畅，满足客户的诉求，保证员工、公司、客户的利益，自然财务指标就漂亮了。”徐楠介绍，天虹股份从2005年开始运用平衡计分卡的管理工具，从2004年就与金蝶国际（00268.HK）合作，引入了个人绩效信息化管理系统。多年来，公司管理的标准在不断迭代、变化，但底层逻辑并没有变，这些都保证了天虹股份扎实的基本功，为转型奠定了基础，保障了整个组织形态的战斗力。

然而，在很多企业转型中，往往出现“伪数字化”的案例。徐楠也表示，到今天，如果企业再不往数字化方向转型，尤其是零售业，只能等待死亡。虽然企业都在往这个方向转，但真正成功的的确不多，往往跟老板的转型意志不坚定、危机感不强或过分路径依赖有关。

从人力资源管理的角度，她建议：第一步要明确愿景；第二步要分析好现状，明确差距；第三步是从上到下目标要统一。当然，“再专业的人力资源也比不上老板的决心，老板要对整个变革给予绝对的支持，他不是对人力资源支持，而是对这场变革实现的目标坚定不移，人力资源部门用自己的专业性去帮助老板实现他的目标。”

天虹股份的这场数字化转型战役能够取得目前的成绩，与老板、高管们对变革的绝对支持息息相关。在这种绝对信任和支持的前提下，天虹股份作为一家零售企业，完全依赖自己的研发能力和技术，截至2021年底，大大小小孵化了数百个数字化产品。

天虹智能用工APP——为便于理解，常常被徐楠对外形容为“滴滴打工平台”，就是这些核心产品中的代表之一。这是天虹股份技术团队、人力资源团队、超市业务团队组成的特种部队，在新冠疫情爆发后推出的一款针对零售行业、基于滴滴打车思维的共享用工软件，主要分为任务发布、抢单、评价三个关键环节，面向平台所有用户，使用者可以随时抢单。

“该项目从立项到开发不到半年时间，我们全国106家门店于2020年9月26日全部上线、运转智能用工平台，到现在一年的时间，它给公司结余2000万元人工成本，一个月里整个超市门店结余100万元人工成本。”徐楠感叹道，这就是数字化产品的魅力。

同步三大战略

最后，徐楠详细阐述了天虹股份的“智慧新零售”战略规划。

“其实，数字化只是智慧新零售的战略中之一，我们的目标是通过数字驱动，通过智慧新零售载体，用天虹APP和小程序引领，带动旗下的超市、百货、购物中心、便利店等整个业态能够为我们的消费者提供全天候服务。”具体来说，天虹股份的智慧新零售包括三大战略：数字化战略、体验式战略和供应链战略。

数字化战略，天虹股份从组织变革、产品形态、业绩表现等各个方面都已经取得了初步成绩，未来，继续深化改革，数字化会是坚定的方向。

体验式战略，这是基于现代消费者往往将线下变为聚会、社交、体验场所的消费习惯而产生的。在今年完成的战略重组中，天虹股份设立了一个新部门——体验设计部。目的就是让部门里边的业务专家前瞻性地研究市场上购物中心的最佳体验设计，打造最具特色的天虹购物中心体验，最终能形成天虹的核心竞争力。

供应链战略，重组优化供应链各环节，提高商品品质、稳定价格，形成供应链核心优势，最终是为了给予客户最佳的服务体验。

作为天虹股份人力资源部总监，以10分制计，徐楠最终给自己2021年的工作成绩打了7分。今年，她许下了如下愿景：“从个人角度来说，我还是希望成为组织里变革的推手，随时策源并且推动落地；从团队角度来讲，人力资源团队是组织战略落地不可或缺的引领者、催化师。我希望我们永远跑在前面，当然业务也都要跑在前面，不能拖后腿。希望通过部门的发力催化业务，去创造更大的价值，有更多的创新；对整个天虹组织团队来讲，我们都希望跟随老板一起在零售变局中时刻保持在第一梯队。”