运营管理数字化转型「中国数字化转型」

今天给大家普及一下运营管理数字化转型「中国数字化转型」相关知识，最近很多在问运营管理数字化转型「中国数字化转型」，希望能帮助到您。

编辑导语：随着互联网技术的成熟与发展，数字化转型逐渐提上企业日程。运营亦同，企业或品牌转型数字化运营，有助于推动业务增长与企业价值增长。那么，企业应当如何看待数字化运营转型这件事？本篇文章里，作者发表了他对数字化运营的看法，一起来看一下。

数字化转型太火了，咨询公司输出各种概念和前瞻预测、互联网巨头躬身入市，连低代码平台也跟着火了。这一切火得让大家有些迷失了，以为找个技术团队或成熟的商业平台，就可以转型了。数字化和以前信息化的本质没有改变，是工具、不是运营全部。

本篇聚焦在营/销/服领域，不延展到设计、制造、供应链、业务支持体系的数字化。

先例举3个知名企业的转型。

2021年1月，国内最大的汽车经销商集团——广汇汽车，提出用五年时间完成传统汽车服务商向数据运营科技公司的全面转型，成为“为车主提供全方位品质生活的服务商”。期望以“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的炼“数”成“金”新能力，驱动转型升级和创新发展。

关键词是数据运营、品质生活服务商，核心是服务商。

其实广汇的目标不难实现，底气来源于有1300万的车主，这是个金矿。

可怎么落地呢？落地措施不科学、执行不到位，就会走偏、让资方没有信心，比如拥有2000万车主的上汽集团近期停止了车享网项目。主机厂从传统业务快速切入C端市场，本身就有挑战性，更何况没有经销商更贴近消费者。还有，车侧重线下服务场景，不是传统的电商或O2O模式就可以玩的。

国内最大的豪宅经纪公司——丽兹行，期望在提升现有数字能力、继续加强豪宅业务的基础上，往“豪宅业主的品质生活服务商”（生活管家）和“资产管理专家”（资产管家）方向转型。

豪车圈里非常火爆的服务团队——豪车毒，最近一个抖音视频就有了高达9亿元的豪车咨询量！即使把26项服务内容公开化，短期仍没有哪个团队可以跟得上，更别说不断的服务创新。

豪宅深度保洁、老纪蚝宅等生活服务类业务的开展，从低频的购车到高频的生活消费，用极致的高频服务赢得客户信赖、豪车生意自然来。别人可以做的那不叫服务，那叫义务；别人做不了的才叫服务，向豪车毒老纪致敬。

这里得提个故事：业主拿到新房钥匙、打开房门时，看到孙老板送的精美红酒，这样的温情画面是非常走心的。

3个企业的转型，都在聚焦高单价消费群体（房/车），都期望成为客户全方位的生活服务商。当那一天到来，这样的生活服务商就可以吊打大部分的电商平台：主流电商平台人均年消费5000元左右，聚焦高净值群体的生活服务商的人均年消费得50000起步。而且，房/车都有地域属性，再加上这样的帽子：聚焦高净值人群的类美团的生活服务商，这样的资本故事不香吗？

故事很美好，怎么落地呢？每家的资源、业务基础不同、没有标准答案，但基础的框架是一致的。从2个方面讲。

一、业务运营转型：跨场景 商品/服务多样性 精细化运营 极致个性服务

举个例子：在4S店保养车辆等待时，4S店联合美业伙伴、为车主提供形象设计服务。为车主提供个性化增值服务的同时，帮助美业伙伴导流（适合于豪华品牌车）。

这就是个跨场景的案例：从保养车辆场景到美化自己的场景。类似的场景玩法可以很多，但逃不出5个运营。

1. 客户运营

客户的分层分群，与活动、内容、产品融合，从权益诱导到转化消费。

2. 活动运营

从活动主题、活动权益设计到活动执行、过程监控、ROI效果评估，再到费用核销、费用分摊，既可以单个商家开展、也可以品牌 商家联合开展，也可以跨场景异业合作，甚至粉丝个体也可以发起。未来举例讲解车企的活动运营。

3. 内容运营

品牌广告时代，内容只为品牌服务；效果广告时代，内容运营为客户运营、活动运营、产品运营、渠道运营的目标服务。不局限于形式，有人喜欢短视频、也有人喜欢长篇细述。

4. 产品运营

已不局限于商家所能提供的商品或服务，比如经销商不仅提供整车、服务和衍生品等与车相关的商品或服务，也提供车主生活类的商品或服务，只是商品供应商/服务提供商不是经销商。

5. 渠道运营

这里的渠道运营已超出传统的渠道管理范畴，是包含了线下和线上的，也包括非核心产品的品牌服务商，如4S店提供美业服务。同时，赋能合作伙伴（团队 一线业务人员）、并提供必要的工具。

二、业务数字化与数字业务化：平台对业务的支撑

5个运营，不同企业、不同阶段、不同资源与基础，运营的侧重点和切入点是不同的。但没有数字平台的支撑，是做不到精细化运营的。平台支撑具体在4个方面。

1. 对业务运营的支撑

对客户、活动、内容、产品、渠道5个运营的支撑，核心在于加速转化。

2. 对运营能力的支撑

对客户运营、营销、销售、服务4大业务团队/一线人员的能力评估，比如销售顾问的转化能力评估与提升。

3. 对运营效率的支撑

借助大数据、AI智能，实现自动应答、线索清洗、客户意向度评估等，辅助各业务线提升业务效率、降低成本。

4. 对决策能力的支撑

借助数据能力，快速的定位如何实现增长、未达标业务或区域的主要原因是什么，如何改善、如何实现阶段业绩目标。

三、企业需要整合解决方案：可落地的故事才会更美丽

从业务运营和平台支撑两方面谈转型，其实还不够。

对企业来讲，需要的是业务方案 数字平台 数字服务 业务运营 商业资源的整合解决方案。这样的整合方案，对目前的车企非常适用：一方面传统车企对5个运营的理解不够；二是没有人会运营；三是车企作为被服务者，期望服务商一体化全部做好、免得麻烦。

比如车企的电商平台采用代运营方式，从选货到发货、售后全部委托出去。

但，如果把整车、服务、配件、精品、虚拟商品全部融合在一起，各业务线共用一套客户体系和渠道体系（也包括活动与内容运营体系），这样的复杂运营体系，代运营公司也很吃力（不过这样的平台目前还没有）。

四、延展：存量与增量运营

很多车企、经销商都在喊要新线索、要增量，但实际上真的需要吗？大部分经销商的线索量是足够的（没有进行有效甄别的除外），难在转化上。这其实是私域运营的不足。

存量：核心在加速转化，可以私域运营方式，也可以通过异业/跨场景合作来促单转化。增量：核心是获客，可以公域投放（朋友圈是熟人、抖音是陌生人），也可以通过异业/跨场景合作导流获客。

对类似广汇汽车有大量车主的经销商集团来说，存量运营更为重要。

一方面，老车主到了批量更新车辆的时候了，激活老车主、置换新车、品质升级，品牌多、车型多、细分市场全覆盖（这是上汽集团不具备的）。

另一方面，老客户带新客更容易、成本低。

再者，新车销售利润低或倒挂，需要保客的价值挖掘来补足新车销售。

把一年广告费的40%拿出来补贴给老车主，效果会很明显。只是营销的大佬不愿意、整车销售的大佬也不干，做决策的大佬也不敢拍板。

作者：王建儒，MBA，科技公司CPO，18年业务运营、运营平台规划与建设经验。微信公众号：王建儒的B星球

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