to b业务怎么做「生意做大做强经营之道」
今天给大家普及一下to b业务怎么做「生意做大做强经营之道」相关知识,最近很多在问to b业务怎么做「生意做大做强经营之道」,希望能帮助到您。
有很多搞生产批发的B2B企业,盈利较低,无法做大做强,被人熟知,那么对于这样的To B 企业,该如何解决当前问题,提高知名度,实现创收?作者分享几点自己的想法,希望对你有所启发。
最近有个做水果批发的朋友问我,怎么才能把生意做到洪九果品那样大?
这的确是一个好问题。
作为制造大国,中国最不缺的就是搞生产批发的B2B企业。他们主要分成了两类:
一类是宝立、洪九等拥有知名度的品牌,他们有客户不愁钱,闲暇之余还能冲击一下上市;
另一类则是叫不出名字的,能生产,但多数是代工,不仅受制于人,利润还极低。
都想成为前者,但很遗憾,中国多数B2B企业属于后者。
如果你是TO B企业,你会如何解决这个问题?一点小想法,分享给你。
01 靠近消费者,变被动为主动先想象一下:假如你是一家生产销售包装材料的老板,你会怎么推销你的产品?
找渠道?甚至是拉关系找人脉?还是别的什么途径。
很多B2B企业老板有个特点,他们认为做B2B行业其实是做关系,能不能成功,取决于关系好不好,这也就导致销售员在B2B营销中扮演至高的作用。
不能说这个办法不好,但我们常说,做生意,如果你处于被动了,那这一定不是最佳的方法。
比如你东西过时了卖不出去,继续存放又会面临更大的损失。于是你找了一群人去推销,然后对方告诉你产品过时了,但因为我们关系好,你降价才收,你卖不卖?
我相信最后结果一定是卖,因为被动,你就无法选择。
怎么做呢?跳出传统思维,向消费者靠拢,变被动为主动。
利乐当初就是这么做的。
利乐是瑞典一家生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司,刚进入中国牛奶市场时,由于国人没有喝奶的习惯,利乐包装的市场需求很有限。
这时候,利乐做的第一件事不是托关系,找渠道,而是让中国人喝奶。
早在1961年,利乐就发明了超高温无菌灌装技术,延长了牛奶的储运和销售时间。借此,利乐通过市场培育工作,让中国消费者了解、喝上并喜欢上牛奶,等到牛奶市场激活后,再占领中国牛奶包装市场。
今天,在国内市场,消费者每喝的10罐液态奶、软饮料的纸质包装中,至少有8罐是利乐提供的生产线和包装材料生产。蒙牛、伊利、光明、汇源、娃哈哈等都是利乐的客户。
有没有觉得这种方法很熟悉?
特劳特定位理论强调,如果可以,品牌要尽力挖掘空白市场,成为品类第一。
这对B2B企业同样有效,但不是所有企业都适合这种方法,因为培养消费意识需要花费更多的金钱和精力。
但接触消费者,一定是B2B企业破局的关键。
传统思维是,B2C企业根据市场需求向B2B企业下订单,然后B2B企业再按照客户的需求进行生产,这导致TO B企业长期处于被动的状态。换句话说,如果TO B企业接不到订单,就面临亏损和破产。
但如果你绕开B端客户,主动发现消费者需求,生产之后再向B端企业出售,情况会不会有所不同。
这时,B2B企业不再是被动选择,而是拥有主动权,在和客户议价时,也更有优势。
02 要不要做品牌?在我们咨询的客户中,其实已经有人在这样做了。
但他做了后发现效果还是不好。产品生产出来了,但愿意相信自己和尝试的客户很少,最终新产品只有降价才能勉强出售。
这其实不是模式错了,而是品牌战略的失误。
TO B企业该不该做品牌一直存在争议。
做了,耗费时间精力财力倒是其次,关键还得看有没有效果,否则钱花了,没效果也等于没做;不做,又始终受制于客户,不得不压低报价,利润微薄。
但你有没有发现,你犹豫的其实不是做不做品牌,而是对结果风险的可控性问题。
比如,你是做复合调味料的TO B企业,如果你投了100亿去做品牌,无非出现两种结果,做好和没做好,这个结果是未知不可控的;
相反,如果你只是将产品压低价格卖给客户,你会发现,尽管利润低,但多少能赚点钱。
相比未知局面,管理者往往更倾向于可控的选择。
害怕未知,是人的本性。但不突破未知,你永远不知道你的可增长空间在哪里。
很多人说,洪九胜在品类稀有,对,但不尽然。
如果只做批发不做品牌,我相信今天水果市场第一股一定是其它品牌而不是洪九。
农夫山泉之所以能够成功,并不是因为它真的“只做大自然的搬运工”,而是品牌建设的力量。
今天技术的可复制性,已经让任何一个企业能够通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量,获得优势,因此只靠产品批发获取利益是短期不可靠不稳定的。
与之相反,品牌是企业长久建立的用户忠诚度,一旦占领心智,便很难被超越,其所带来的利益也更可靠稳定持久。
B2B企业美国波音公司就是个很好的例子。
早些时候,波音公司从来看不起品牌,认为波音足够大,没必要做品牌,但后来竞争公司增多,波音由于缺乏品牌影响力,业务大不如前。
直至2000年,波音公司正式确立品牌战略,开创品牌发展,才重新取得更大的业绩。
今天,波音公司的地位和价值相信已经不用我多加赘述了。
同样的,微软、西门子、英特尔这些B2B企业,在品牌价值作用下,至今在消费者心中仍有重要价值。
而麦肯锡咨询公司在调查研究后也发现,在增强信任、规避风险和提高效率方面,品牌对于B2B企业的影响都要大于B2C企业。
所以,即使是TO B企业,也不应该回避品牌战略。
03 重视品牌输出而非产品输出有产品,有品牌,你就已经成功一半了。
但你还有一件重要的事:向消费者输出品牌。注意,我说的是消费者而不是你的企业客户。
比如小米刚出来的时候,雷军就四处宣传小米的手机是富士康工厂代工的。众所周知,富士康为iphone手机的代工厂,掌握着大量先进技术,雷军的宣传也因此让小米在消费者心中有了质量保证。
但试想一下,如果消费者不知道富士康是谁,那小米的宣传还有意义吗?
显然没有。这就是富士康对终端消费者传递的品牌价值。
很多时候,B2B企业在出售产品过程中,常出现过度强调产品输出而忽略了品牌和公司输出的问题。
比如你给一个很牛逼的企业代工生产,你不仅没有品牌宣传,就连产品上也没有公司品牌露出,那对于终端消费者来说,你还是一个不知名的代工厂,更不会考究你生产的产品部分。
这也是很多B2B企业做好了产品和品牌之后,发现在业内名声很大,但消费者不知道的原因。
B2C企业在寻找供应商时,往往会花费大量时间和精力进行挑选,因此他们总能找到业内知名而消费者未知的B2B公司,但消费者不同,如果你没直接告诉他们,他们很可能忽视你的品牌。
因此,B2B企业需要做的是,像富士康一样,向消费者传递品牌价值。
在PC行业发展的早期,消费者根本不关心设备里使用的是什么处理器。作为处理器生产商的英特尔意识到,消费者的这种观念使它处在一个受制于下游企业的不利境地,必须做出改变以取得市场主动权,从而摆脱下游企业的束缚。
英特尔是怎么做的呢?
1991年,英特尔推出首个广告语“Intel Inside”,并将这个短语作为铺展渠道的手段,以5%的返利出现在了200多个配有英特尔处理器的品牌设备上。
通过大量的广告宣传,和英特尔处理器此前在PC市场的技术领先地位,让“Intel Inside”为英特尔在消费者心中树立了知名的产品品牌形象,并以此提醒终端用户,他们购买的设备包含英特尔的技术,并且英特尔会提供他们期望从英特尔获得的性能、质量、可靠性和兼容性。
这种宣传方式一方面建立了英特尔在消费者心中的领导地位,反过来也促使PC厂商采用英特尔的产品。
英特尔成为最大的获利者。
04 结语今天国内不乏B2B企业能生产好的产品,但由于缺乏正确的经营思维,他们始终深陷低利润的桎梏,这也导致中国制造业始终处于大而不强的局面。
然而中国要从制造大国走向制造强国,势必需要摆脱传统的经营模式,向消费者靠拢,向品牌靠拢。
以上。
作者 :沐九九,编辑:黄晓军,公众号:满意公司(ID:mygsok)
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