什么是森马「森马百度百科」

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服装行业目前处于完全竞争的格局，竞争激烈，每年都有一批老牌的服装品牌经营不善倒下，也有一批新品牌的涌现抢占市场；

我们可以回顾下曾经的老牌服装品牌的发展，看看从中能不能找出他们成功或失败的原因以史明鉴；

百丽，曾经的女鞋之王，在18年前，一直都是占据女鞋市占率第一的位置，以多品牌 渠道跑马圈地 供应链的强管理著称；

但13年后，受女鞋市场的饱和，电商的崛起，同时，运动鞋主打休闲潮流抢夺了休闲鞋的市场份额，市场环境变的不好起来，百丽13-16年的业绩出现了增收不增利的现象，净利润持续下滑，下滑主要是自有品牌的份额下降，公司的产品创新性不足被放大，同时受制于直营的门店开支的加大，电商渠道的开拓不顺（公司10年左右自建电商平台但失败了），后来17年百丽被高瓴资本私有化了。

高瓴选择私有化看中的百丽是广为人知的品牌，良好的现金流，优秀的供应链管理，线下的渠道网络的价值，同时百丽还有个子公司滔博国际，负责代理运动品牌，是中国最大的运动鞋服零售商，运动鞋服一直是近年来景气度比较的细分市场；

私有化后百丽加大了门店的数字化运营，渠道改革提高效率，且在天猫和京东加大布局，线上营收节节向上，滔博发展势头良好，已经在香港提出IP0申请，经营态势变好了；

而美邦和拉夏贝尔就不像百丽这么幸运了；

美邦曾在07年时是休闲装市占率第一品牌，当年02，03年时签约郭富城和周杰伦，衣服风靡中国。在12年时行业存货危机后业绩就一直持续走低，资产负债率一直提高，库存居高不下，库销比从12年的33%上升到了17年的74%；

在12年后行业低迷竞争加剧时，公司也做过很多努力改变现状，公司其实很早就看好线上电商的巨大潜力，一直在做电商的布局，10年推出邦购网，13年提出O2O战略，意图打造全渠道平台，升级线下门店为体验店，线上线下融合，15年推出手机app有范，定位于移动端的时尚搭配平台，从这些措施来看，公司的战略方向其实是没错的，基本都是互联网发展的趋势，但是现实往往很骨感，战略很好，但也需要执行力才能实现起来。

公司在运营这方面确实是不咋地，只注重战略的提出，不重视本身产品的设计质量和渠道的管理，线上和线下的如何平衡利益，直营和加盟的定位是否有冲突，供应链的反映速度和质量保证等等，美邦都做的不太好，只能被第一集团抛离。最搞笑的是美邦在20年疫情发生时还蹭了口罩概念，特意修改公司章程，只能呵呵了；

至于拉夏贝尔，一直被誉为中国版的小ZARA，作为老板的邢加兴一直很崇拜ZARA的快反模式，致力于把Zara的那套搬运到拉夏贝尔里面来，公司一直致力于全直营门店，加强对终端的控制，门店扩张的速度也很快，门店数量曾经超过9500家，光强调门店的快速的增长，但忽略了边际效应，盈利能力强的门店和区域只是那么多家，覆盖完后就只能在盈利能力不太好的店面开店，自然效益会下降，公司在16开始出现增收不增利的现象。而且全直营的模式带来的也是高速增长的费用和存货规模，公司的资金压力一直很大。公司在19年出现了巨额亏损，21.39亿，公司陷入了债务危机，只能主动关店卖楼求生，拉夏贝尔甚至被出示退市风险警告的公告，令人唏嘘不已；

总结来说，服装行业不是一个很好的赛道，行业成熟期了, 产品更新快，潮流风向变化快，存货容易贬值，竞争者众多，对于运营能力要求很高，暂时的领先不是领先，影响行业的因素很多，不确定性比较大。其中，服装细分市场赛道优劣的排名：运动装=童装>男装>女装,女装是最难的生意;

生意难是难，但也从上面的经营历史试图总结出几条经验，不知道准确否，也有可能是后视镜的原因有偏差：

1.产品设计和质量；服装的功能是遮体美化的作用，很多品牌往往很注重营销和渠道的打磨，但往往忽略了产品本质的东西，对于大众品牌来说，消费者首先考虑的是版型的设计和舒适性，只有质量过关了才会有第二次的购买，至于高端品牌有品牌加成的光环就另说了；

2.渠道；渠道可以分为线上线下，线上线下又可以各自分为直营和加盟，线上电商或者直播的兴起，大大分化了线下渠道的流量，而服装又是最适合于电商的品类之一，所以电商都是各自品牌商兵家必争之地，但随着到现在线上的瓶颈期的到来，线下渠道的流量的价值是否被重估，线上线下融合如何平衡一直是行业的难点；至于直营和加盟，也各自有优势，直营能对终端更好把握，供应链一体化更能显示快时尚的优势，但支出大和存货规模多。加盟能快速地扩张，报表调整的空间大，但管理难度大，容易做坏口碑；

3.供应链；大部分品牌商都采取的是生产外包的轻资产模式，只专注于品牌设计和运营。所以和核心供应商形成良好关系，做好调配，缩短产品上新的周期很关键；同时基本都会建立智能物流园和前置仓，智能分拣货物，减少人工成本，提高效率；

4.管理层的能力；服装行业是个很难的行业，所以更加依赖管理层的战略和执行能力，如何提高和监督产品设计和质量，激励渠道的销售和协调供应链的效率，这些都是靠管理人员去完成的；

目前的服装企业应该从品牌产品，渠道，供应链，零售管理四个维度专心打磨自己的优势，才能更好地适应充分竞争的市场；

我们针对上面四个维度对森马展开分析它的竞争优势：

品牌：

公司主要以森马（休闲装）和巴拉巴拉（童装）两个品牌为主，同时自建，代理或者并购其他品牌来形成多品牌矩阵；

过去森马给消费者的印象是低龄化和学生党，产品色调主要是橙红等艳丽风格，19年公司为森马重新定位，提出质在日常，推出极致单品，IP联名和加强与潮牌的合作，以基本百搭款居多，突出高性价比和质感，目标时尚新青年。说实话这个定位还蛮对我口味，基本款，有质感这才是经久不衰；

至于休闲装其他品牌营收较小，加上我也没了解，暂且不说；

童装方面的品牌就相对有潜力的多了，主品牌BALABALA童装市占率第一，有一定的品牌效应，近几年借助进驻购物中心的机遇迅速卡位渠道，营收增速远比其他竞争者快，市占率快速提高，有很强的竞争优势；

同时，公司仍继续培育出minibalabala和马卡龙两个品牌，minibalabala主打线上婴幼童服饰，在19年第二次参加双十一活动的年轻品牌就取得了童装类目第七名的好成绩，马卡乐从minibalabal前身延伸过来，主打0-4岁的婴童服饰，婴儿的外出服是马克龙的优势产品，19年切入母婴市场，增加湿纸巾，饰品等品类，马卡乐19年获得中国高成长连锁50强的称号；

除了自建孵化品牌外，公司还代理了北美最大童装品牌TCP和1.1亿欧元并购了欧洲中高端童装集团Kidiliz集团，目前已把K集团旗下的CATIMINI和Absorba两大有潜力的品牌引入中国市场，并在天猫开设旗舰店；

所以，童装品牌实现了全品类，全年龄段，各消费层次的全面覆盖，而且公司的目标不仅仅是童装，而是希望能做成婴幼童平台一体化；

渠道：

公司的经营理念是“小河有水大河满”，公司的终端零售以加盟商为主，所以公司深刻地知道只有维护好加盟商的利益，公司才能更好地走下去，互利互惠。事实公司也是这么做的，公司对于加盟商是不收加盟费的，在12年行业出现存货危机时，公司及时调整战略，以去库存为主，减少开支，回收加盟商终端的存货，帮助加盟商减轻库存压力。

在去库存的时期，线上电商承担很大的作用。在12年时公司成立了独立子公司专门负责电商业务，刚开始，电商只是清库存的一个渠道，把加盟商囤积的存货回收放到电商上低价销售，效果很好，营收迅速增长，随着线上电商的繁荣，公司看到了电商的潜力，开始逐步推出线上新品，不再是单单销售库存货了，公司为了平衡加盟商的利益，公司新品线上线下分开，线上的是专供版，价格会比较低廉。

发展到现在，线上线下开始融合，森马电商形成了线下库存清理 线上专供品（各占50%左右） 多品类（箱包，内衣，家纺等）的模式；

随着现在线上电商行业转变为存量市场，流量红利趋缓的大背景下，森马电商凭借多年的运营和品牌口碑，头部品牌优势明显，能够很大程度地受到平台流量的支持，有一定马太效应的出现，现在小品牌要从电商平台冒起需要很大的资本投入才行；

线下，截至19年报，公司共有10257家门店，其中加盟店8677家，直营1310家，联营店270家，加盟商的占比达到84.59%；

公司也在优化渠道结构，关闭效益不佳的门店，向大店化，蘑菇型店铺发展，重点拓展的是购物中心渠道，因为购物中心作为新型的体验式商场，可以有效满足儿童多种体验式消费需求，往往一层都是儿童系列一站式，有儿童游乐园，儿童服饰，鞋品，玩具等等，这样可以吸引父母带小孩过去玩的卖点，对于消费者，购物中心和品牌商是三赢；

目前，公司形成了街边店，商超百货，购物中心，奥特莱斯全渠道的线下零售渠道，公司对店铺形象进行改造和优化，开种子店铺，打造情景式卖场（和美邦15年时做的事一样），直营比例会逐渐上升，加强对加盟商的管理，类直营；

供应链：

公司在经历过存货危机事件后，也加强了对供应链的管理，缩减了供应商数量，有几百家缩减到几十家优质的供应商，当时也是一种机会，当时国际大牌由于中国人力成本的上升和政治原因选择了东南亚的供应商，给了公司进入国内顶尖供应商的名单的机会，比如申洲，溢达，东丽和德永佳等等。通过加强与核心供应商的合作，签订大订单量，减少SKU的数量，公司的成本也在逐渐下降。

同时，公司也很注重研发，19年研发费用4.14亿，占比营收2.14%，一直以来公司的研发费用都在营收的2%左右，比同行的服饰企业的研发费用都高，研发费用主要是研发部门围绕研发项目有关的薪酬、差旅费、资料、样衣等，公司会与上游供应商合作研发面料，配件，版型和色彩，希望能改善产品质量，领先竞争对手；

公司在订货制上也进行了改变，进行柔性供应链改革，加大快反能力；服装行业的快反是指快速反应能力，是服装企业在设计研发，信息技术，生产管理，仓储物流等综合能力的整体提升：海量新款，小批量生产，降低库存这都是快反的标签；

根据调研报告数据公司目前10%-15%是快反产品，未来计划达到30%-40%。

订货制改革：

1.森马品牌自16年Q4开始除了每年固定的四次订货会外增加四次网络订货会，网络订货会为快反产品及部分补货产品（4次变为8次）

2.18年对直营系统，购物中心渠道试行12次订货，每月都上新；

3.巴拉巴拉18年起4次订货变为6次订货；

期货变现货，一方面减少营收确认和经销商销售的时滞，另一方面上新频率快，将吸引更多需求，且快反，小批量订单，不行就砍单，减少经销商的库存；

这快反对于供应商提出了很高的要求，需要供应商协调好基本款和快反产品的生产时间，且小订单生产，需要生产线重新改造，而且快反产品也很考验设计师提前对消费者和当年流行趋势进行预判。公司与供应商协同好淡季生产基本款，把旺季产能留给快反产品的生产；

公司近年来的资本支出都集中在产业园和物流园上面，目前，公司建立温州，上海，杭州（电商总部基地）三个产业园，温州（负责巴拉巴拉品牌物流），嘉兴（负责电商与森马品牌物流）两个物流园，物流网络模式由一仓发全国的模式转变为全国总仓和前置分仓模式，基本完善了物流配套的基础设施；

管理：

公司是家族企业，邱氏家族持股超过80%，邱光和和他的儿子邱坚强，还有他的女婿周平凡是公司的核心管理层，邱坚强一直负责森马投资部分，目前担任公司执行董事长，他的能力不太清楚。周平凡在担任休闲装总经理时果断选择清库存减少开支的策略使公司平稳走过行业存货危机的时期，能力不错，目前升为副董事长，管理电商业务；

至于公司还有个很厉害的职业经理人徐波，徐波从市场专员做起逐渐成为巴拉巴拉业务的掌舵人，期间把巴拉巴拉搞得有声有色，能力很强，目前升为总经理，管理休闲装业务，希望能重新把休闲装唤醒活力；

公司管理制度较为先进，虽然是家族企业，但对于有能力的员工还是给予很多机会，实行阿米巴模式，以绩效考核为核心，建立有效的激励机制。16年公司还推行合伙人制度，引入有能力的员工持股项目，员工深度绑定公司。

其中比较成功的项目是马卡乐：森马出资1260万，占比63%，马卡乐管理团队出资320万，持股16%，森马员工84人出资420万，占比21%；

失败的项目也有是上海裔森，森马出资1020万，占比63%，江少勇出资300万，占比15%，核心管理团队出资680万，占比34%，上海裔森持续亏损，在18年还转让了部分裔森的股权，只持有30%了；

公司也实行过两次员工持股和两次股权激励；

股权激励方面，公司2018年5月授予513名核心骨干1447.38万股股票，考核目标为2018-2020年营收增速15%/32%/52%，归母净利润增速25%/44%/65%（以2017年为基准），19年业绩没完成股权激励；

同时大股东在18年也有转让部分股权给高管徐波和邵飞春，深度绑定管理层；另外在18年时，周平凡和他老婆邱艳芳分别要减持2%和5%的股权，最终周平凡大宗交易完成减持，不知道卖给谁了，而邱艳芳把5%股权卖给了欧普照明的董事长王耀海，这点好奇怪，王耀海要森马公司股权干嘛用的呢？

公司管理层在发展以来也对其他产业进行过多元化的投资，也有碰一鼻子灰的，特别在14-15年时，公司切入动漫，投资拍了一部《快乐梦多多》，森马集团还筹资2.5亿建设梦多多小镇，但这个是集团旗下的，和上市公司没关系。15年7000万并购上海育翰公司进军早教领域，旗下有天才宝贝，小小地球英语等品牌，意图构造儿童产业帝国，后来发展不顺归纳入森马集团了。

同时，公司在15年1.15亿投资韩国ISE进军韩国跨境电商，并和ISE在上海成立中国森画电子商务公司，准备搭建电商平台，后来18年1.22亿卖掉了ISE的股权，基本不赚不赔（我发现好多服装企业都有尝试自己搭建电商平台的经历）；

总体来说，服装行业不是很好的赛道，但森马按目前的发展态势来说还是有一定的竞争优势，在行业危机时率先果断清理休闲装库存，休闲装慢慢走出泥潭，同时及时抓住了电商的风口，加上童装业务的高速发展，森马的几个大的关键点都抓住了，在同时期的品牌深入泥潭时公司业绩更上一层楼了。

休闲装是基本盘，童装是成长潜力，暂且线上线下不论是未来如何发展，是线上更有趋势，还是回归线下，或者是线上线下融合，这是行业发展的难点，但公司线上线下都有足够强大的渠道，足以应对未来的行业发展趋势，供应链深度绑定国内最优秀的几十家供应商，物流运输的基础设施也已经搭建好了，管理层家族企业很稳健，虽然有过激进的多元化投资，但也还好没造成很大的损失，且公司的资产负债率很低，现金流较好，所以公司无论从品牌，供应链还是渠道，管理都有一定的优势。

未来中国必然会出现类似优衣库还是Zara的世界级服装航母企业的，按目前发展态势来说，森马服饰双轮驱动还是很有希望能跑出的；

但今年疫情的影响，对于服装企业来说影响特别大，现在国内基本控制住了，但欧美仍是重灾区，森马收购的K集团估计要爆雷了，服装存货很有时效性，存货基本要计提较大的减值了，我觉得目前的价位基本也反映了一定的预期了，可以先介入一部分，等中报出来如果再有业绩杀我觉得是很好的介入时机；

备注：图片右下角显示非理性温白开是个人的wx公众号

$森马服饰(SZ002563)$