工业品销售渠道「工业品电商分析」

今天给大家普及一下工业品销售渠道「工业品电商分析」相关知识，最近很多在问工业品销售渠道「工业品电商分析」，希望能帮助到您。

自从上世纪90年代B2B电商开始萌芽发展，“经销商”就是被这群创业者提及最多，钉在门板上画了一个大大的红圈圈想要干掉的人。尽管他们中的很大一部分人，最开始就是从经销商做起来的，但却一点不妨碍他们同仇敌忾地和“过去的自己”彻底决裂，把“革命”坚持到底。后来，我花时间专门想了下，是什么深层次的原因，让这些原本做经销商的人，要去二次创业做电商。我想到了三种可能的原因：

1.在原本的行业做的太成功，以至于很快看到了天花板，且又有点小视“诸路英雄”，于是借电商之名行抢地盘之实。

2.经销商做的不太成功，或是被行内孤立了，或是被品牌商抛弃了，或是厌倦了那种“单调而枯燥”的有钱人的生活方式，想换个环境。

3.经销商的生意模式太过依赖人际关系，二代很难接手。为了子女接班以及日后公司的传承和职业化，必须改头换面，甚至引入资本来把盘子做大。

然而，我们发现，到目前为止，别说是那些一开口就想要革人家经销商命的半吊子电商平台，即使是像众业达这样的已经挂牌上市了的老牌工业品经销商想“转型电商”，也不太成功。

这究竟是何道理呢？不如，我们来比较下当下两者的差异吧。

我们简单归纳一下B2B电商的价值所在。电商对客户来说，相比于其他传统渠道具备的最大优势是便利性。但是，品牌方却要为此在内容上投入相比于传统业务模式上百倍的资源。

“便利性”的优势又主要体现在直接使用电商平台的这个用户的“自身获利”上，对于他服务的企业来说，这项“便利性”的好处是无法传递的。因为企业还是按工作八小时给他付工资（即便他如今空出了两小时可以玩手机）。显然，目前的这一点点工作效率提升也不会触发企业去精简人员，最多是少付出一点加班费罢了。除了便利性的优势（包含了信息，搜索，交易，管理等等的便利性），似乎电商也确实没有新的理论能证明自身比经销商这个渠道有更多的好处。

那么，经销商的存在对于品牌方来说，又有哪些好处和价值呢？

一、 业务拓展的价值

在中国，“渠道”是一直存在的，而品牌和产品却是轮换着在卖。俗话说“铁打的营盘，流水的兵”。“品牌”起起落落，各领风骚好几年，“渠道”却长盛不衰。本质上，渠道就是一群在这个行业里深耕了几十年的人（经销商）的圈子，你要入行，就要踏进圈子。

少数被品牌商硬用政策给“喂大”的经销商还够不上“渠道”的格，非得要被周围经营这盘生意几十年的同行们甚至上下游认可了的，才算是“入行”了。所以，一个品牌想要生根发芽，还必须依靠渠道，尤其是没有根基的外来品牌。

这个和消费品靠大量广告就能迅速拉高人气，获得消费者认可的逻辑是完全不同的。某种意义上来说，“渠道”和“品牌”是相辅相成的，但在市场开拓的前期，“渠道”对品牌商的好处远远大于后者对其的背书。

二、 流通（仓储物流）的价值

中国地域广阔，1，2，3线城市总数就近千，更别提再算上县级小镇和农村了。如果所有的商品都靠厂家自己来做仓储物流的管理，不但成本高的吓死人，时效性还将变得非常差。经销商作为区域性的中转站，可以帮助大多数品类的产品在保障客户时效性的前提下降低仓储和物流的成本。有人说，很多“物流商”或“电商平台”也提供“云仓储”服务，可以代替经销商这块功能。

那我们就来算算这笔帐。先不说这些“物流商”或“电商平台”的服务是收费的，而且大多数收费方式都是从“快消品”的逻辑转过来的，使得普遍SKU数量巨大的工业品核算成本非常高，就说放在“云仓”货物的物权没有转移，占用的是品牌商自己的资金，从财务角度上，这笔额外的“营运资本”（working capital）就是好几个点的财务成本。而经销商不但能自己从销售差价里把仓储物流的成本找回来，还能帮你省下这笔备货的“营运资本”。

三、现金流的价值

我们用一个卖煎饼的例子来描述一下上述“营运资本”以及这里要说的”现金流”的价值。

比如，王老湿突然下岗找不到工作了，打算去路边卖煎饼。如果摆地摊场地不花钱，设备是粉丝们捐赠的，我至少还需要买鸡蛋，面粉和其他配菜的钱，才能在第二天开张做生意。如果我第二天能把煎饼都卖完，我就可以收回前一天所有买材料的钱，然后理论上还略有盈利。如此，日复一日没有意外，我的生意就能慢慢做起来了。但是，如果某天来了一个大客户说明天要订300份煎饼，不过要隔一周后付款。为了不影响我正常的生意，我就得在前一夜额外多买300份煎饼的材料，并且提早开摊儿把东西做好。这300份煎饼的成本就是“营运资本”，并且一周才能收回来。

如果我遇到十个这样的客户，我就得投入3000份煎饼的成本作为“营运资本”。我一个摆摊的，显然不可能问银行融资，有钱的朋友也不多，如果我没有钱进货，客户就走了。

这时候，我边上有一个开咖啡店的看我生意好，就来找我说：“你以后把这些大客户的生意交给我吧，我帮你垫钱，还帮你开拓新的大客户，顺便推销下我的咖啡搭配煎饼，你只需要给我5%的提成就行。我略一思考就答应了。这样，我手上这些大客户的生意就能做起来，并且咖啡店还能帮我介绍不少新的客户。同时，由于我长期大量买鸡蛋和面粉，我能从批发商这里获得一个“月结”的优惠，也就是说一个月结一次采购款。这样，我手上就能多存一个月的用于采购原材料的现金，这些钱我全部拿来雇人和买设备，在隔壁区开一个新的煎饼摊，慢慢变成连锁品牌。

如果没有经销商，这笔钱就得靠借，或者慢慢利滚利出来。所以，经销商在你迅速扩张时提供了很好的现金流价值。

四、风险熔断的价值

我们都知道，做生意是有风险的，比如“收不到帐”。但是，因为我们对经销商的条款比较苛刻，现金收款。我们第一时间就把风险转移了。此外，大多数品牌商对于卖给经销商的货物是不承担产品以外的关联责任的（算是一点点的霸王条款）。

什么意思呢？假设你是卖电饭煲的，如果电饭煲爆炸了。你在认定是质量问题的情况下，最多只会赔一台新的电饭煲给经销商。但是“炸伤人”这种事，除非造成比较大的社会影响，基本就是经销商处理了。如果他也强势，那就是不了了之，否则这部分亏损就由经销商承担了。

电商的逻辑是消费者优先，这点其实对个人很好，但对企业就不友好了。快消品的定价和销量往往决定了它可以包容一部分客户无理取闹的退换货，但是B2B的生意的基本净利润可能连退货的物流成本都很难覆盖。当然，还有一些诸如商务过程中不合规行为的风险以及其他法律法规的风险都可以通过贸易中物权转移的方式转嫁到经销商身上。除了以上四个主要的价值，经销商还有技术服务，人才培养，溢价销售的价值。你看为什么汽车和3C行业的供应链体系这么惨烈，因为这些研发导向的公司大部分采购都是没有经销商介入的。如果以完全的公司价值逻辑来做生意，产品出了技术垄断期就很难有溢价。这就促使供应链的研发迭代能力要一直跟得上，否则就会被淘汰。

反观国外研发导向的行业，虽然没有经销商介入，但是有公开的给客户设计人员的选型费，也就是合规的“回扣”，所以多少还是可以在相近产品中做一些导向性选择的。

我们总结经销商能够提供的价值，大部分都是针对企业，而不是指向个人的。相比之下，那一点点“人情世故、礼尚往来”倒显得算不了什么了。大多数职业经理人在企业中的行为还是以自身职业立场为出发点的。为了自己的一点点“便利性”而忽视企业所得的价值，反而说不过去。这也是为什么来来回回电商干不过经销商的原因。只有某一天，通过技术手段也好，商业模式也好，把电商这条供应链的能力和效率真正提升了，才有可能全面替代某些个行业的经销商。