tob企业如何做营销「tob销售话术」
今天给大家普及一下tob企业如何做营销「tob销售话术」相关知识，最近很多在问tob企业如何做营销「tob销售话术」，希望能帮助到您。
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今天分享的主题是SaaS企业的营销和服务方法论。
在从0到1的过程中，神策创始人桑文锋都经历了哪些困难？做对了哪些事？
在往期奇绩创业营的内部分享中，神策数据创始人桑文锋介绍了他创业过程中的详细历程，从营销方法、销售团队搭建、客户服务迭代、到产品矩阵建立等4个层面，分享了自己的实操经验。鉴于篇幅关系，我们分为上中下3篇分期刊出：
上篇：To B企业的5个营销方法中篇：To B企业如何搭建销售体系？下篇：SaaS公司如何突破市场天花板？原文著于2020年，如下为分享全文，希望能为大家带来启发与思考。
神策数据创始人兼CEO：桑文锋
今天给大家分享的主题是“SaaS企业的营销和服务方法论”。
首先，分享一下我对To B公司运作的一个心得。在我过去5年做To B的过程中，我觉得整个To B企业的运作就像一只蝴蝶。
蝴蝶的核心是产品，翅膀是营销和服务。营销包括市场和销售，服务的核心是售后和客户成功，支撑整个产品营销服务体系的背后是组织建设。但我这个图主要针对产品型的To B公司，有些公司是项目制和外包制，可能会不一样。我觉得整个To B公司的运作核心是在这4块，一个企业做的好与坏，核心是综合实力的竞争，就是说在这4块有没有短板，或者综合能力比较强，如果只有其中某一块很强，其他方面很薄弱的话，你这个事情是做不好的，这是我的理解。
接下来给大家分享的内容，主要包括三个部分：营销方法论、客户服务方法论和市场方法论。
谈起营销，我会把它分为3个部分：第一是市场，第二是销售，第三是客户服务。为什么把客户服务也放到营销的部分呢？在我看来，因为我们做To B订阅制服务，你做服务（客户续约、续费、增购等）本身也是营销的一部分，只是说营销的环节，从纯粹的拉新，变成拉新和留存两部分，所以我本身会把营销看成一个体系，用全生命周期的视角来考虑这个问题。
那首先跟大家探讨一下市场相关的内容，市场这块要想做好，有一个核心点是让客户更加主动，也就是说我们不用通过盲打电话或者陌生拜访去联系客户，而是让客户主动找上门来。我本身是技术出身，3个合伙人也是技术，最早团队刚成立的时候是10个研发加1个设计师。很长一段时间内，我们都只有研发团队，所以当时营销背景比较弱，就会去想如何尽量发挥所长，如何通过技术的手段做好营销。所以到目前为止，神策的获客都非常依赖线上——我们的官网，线上营销的部分占到了我们获客的70%，不像其他的To B公司，主要是靠销售和自己的资源去获取。
先来看市场由哪几个部分构成，我把市场分为5个部分：产品市场、数字营销、内容营销、设计&体验、活动营销。
产品市场就是给你的产品做包装，卖点是什么，对外营销的时候讲哪些点，包括宣传手册等。数字营销就是做广告投放。内容营销就是写博客、接受采访、输出PR文章等。活动营销，开会、参会或举办沙龙等相关的活动。然后是设计&体验，因为市场团队是一家企业的门面，所以市场团队本身要对品牌和各种对外展示负责。但如果团队是在A轮以前或者更早期，肯定不可能把市场团队搭建的这么完善。我们也是经过几年时间才逐步迭代起来的，接下来，我就结合这张图讲讲我自己是怎么一步步走过来的。
我们最早从15年4月开始做，早期阶段的时候，我其实分不清楚市场、销售、BD到底是做什么的，特别是在我们招第一个销售的时候，我当时跟他说，接下来咱们获客、卖产品的事就靠你了，他说不对，你千万不要这么想，我们销售是负责摘果子的，前面得有人种果子，市场去培育果子，销售再做转化。然后我才明白，市场跟销售是这么分工的，以前我一直以为市场只是负责PR，做一些门面上的工作就可以了，所以后来我们就一直在想，市场这块怎么做，但很长一段时间我也弄不清楚。
▌内容营销：最早我干了两件事儿——做分享和写博客。
做分享是因为我以前在百度有一个老上司，他后来去了清流资本做投资，当时让我去跟创业团队分享一下，如何搭建数据平台，我去了。在这之前，我是技术出身，很不愿意面向很多人去做演讲和分享。但当时觉得这反正是一个机会，就整理了一份材料，做了一次分享，从那开始我就有了第一个对外演讲的素材。
整个PPT整理的内容也非常技术化，之后不管谁邀请我，不管听众是产品经理、技术、还是创始人，我都讲同一个PPT，现在讲得多了，就会问一下听众的背景，大家的兴趣点，甚至会收集一下问题，然后再去讲。当然这是一个逐步的过程，开始的时候对于如何去做活动，没什么概念，演讲能力也很差，当时要迈过这一步，还是很不容易的，尤其是我们这种技术型的创业者，很多时候是不愿意面对许多人的，但对于创业者来说，开始第一步要做的，恰恰很多角色都是没有人的，创始人必须顶上，你必须去承担这个角色。我在公司成立的前三年，差不多陆续做了100场演讲，不管是公开的，或者针对一个公司的内部分享，当然在这个过程里面，分享的能力也越来越强。
还有一点是写博客，我从15年4月开始写博客，也开了知乎专栏，到现在写了一百三四十篇，还出了两本书，最开始写博客就是写读了什么书，后来我写了一个系列，讲了讲我在百度是如何从零去搭建日志统计平台的，整个系列当时的影响非常大，在数据分析这个圈子里，许多人都看过我的文章，有时候去拜访一个客户，他都跟我说，桑老师我看过你写的系列，非常好。我们做To B生意，如果客户那边已经对你产生了信任感，那后面的生意做起来就非常容易了。
这虽然都是很小的点，但当你迈过去的时候你会越来越强。后来到了15年8月，我们成立了三个月的时候，我就想是不是应该做一次营销推广活动，跟团队商量了一下，大家的整体意见就是不做推广。
对于技术人员来说，去做市场相关的内容，是非常有挑战的，后来我说，咱们可以不做推广，但官网应该建一下，因为很长一段时间我们连官网都没有。我说咱们对外还是要有一个门面，后来就确定让大家把官网做了，并且要适配到手机版。也给大家定了一个时间点，15年9月25号，公司成立4个月的时候，我们要正式对外发布我们的产品，其实就是一个0.25版。
在对外发布时，我也找到了36Kr，给我们写了一篇报道文章，写了之后当天发出去。我们团队当时一共11个人，就让大家在朋友圈分享我们的官网，就这样，产品就算正式对外发布了，发布之后，许多百度的老同事跟其他的朋友都在帮忙转发，当天就有接近500个申请试用，一下子把我们整个团队的士气提升上去了，当然申请试用不是说最终就会成为有效客户，但总算有人真的去关注你，跟你去沟通他的需求，我觉得当时对我们的影响还是非常大的。
之后关于如何做活动相关的事情，也没有特别强的感觉，我当时还花了10万去请了市场咨询的服务，当然他们做事情的核心还是帮你梳理产品定位，这部分我本身想的也比较清楚——我们做用户行为分析产品，但是他强化了一点，因为当时我们的产品在市场上跟友盟、百度统计、谷歌分析有很大的一个区别，就是我们提供私有化部署，他说你干脆就用这个作为主打的点。我说我现在只打这个点，后面别人认为我只能做私有化部署怎么办，他说没关系，市场营销在不同的阶段可以打不同的侧重点。后来我们就开始重点宣传这个点——我们是提供私有化部署的用户行为分析产品。早期的时候，这个选择给我们带来了很大的好处，因为我们的竞争对手都不提供私有化部署方案，只有我们提供，有些客户对数据安全比较顾虑，像电商，还有互金，就只选我们了。
还有一点是围绕内容营销，除了我自己写博客之外，早期很多媒体要对我做采访，我都是来者不拒的，我会跟他们聊神策的理念，还有产品情况。因为这些文章都是创业者在看，而我们早期的时候，面向的目标群体就是这些创业者，如果被看到了就很容易去获取线索。当然这些具体能产生多大作用，也很难说，但至少你通过这样的方式能营造一个氛围，让更多的人关注到你。其实市场的很多工作都是琐碎的，但是你一点点做下去，就会形成一种叠加的效应。
▌第一次市场活动
15年11月，我们拿了红杉的A轮投资，金额也不大，一共就400万美元。并且我们当时有一个同行，第一轮就融了很大一笔，A轮好像是2000万美元，比我们大很多。后来我们就定了一个时间，准备在公司成立一周年的时候，对外做一场A轮发布会，当时一点经验都没有，团队也都是技术相关的人员。好在16年初的时候，我们招了第一个市场，他来了之后，有许多事情就可以去排布。在这个过程中，我们第一场发布会就这么办起来了，当时来的嘉宾中有近40%都是我百度的老同事，当然这些其实扩大了一点声量，让外界感觉到你的公司是在正常且有序的前进，我当时就跟团队说，要么就不做，要做就做得像模像样。
我受百度文化影响很大，百度文化29条，其中有一条就叫把事情做到极致，所以我也是拿这一条要求我的团队，我们要么不做，要做就要做到90分，之所以不提100分，是我觉得总会有改进的地方，总能做的更好。所以通过这些方式，我们就围绕着市场一点点往前摸索。
我们从开始自己搞活动，写博客，然后自己去做客户拜访，招第一个市场人员这么逐步迭代，现在整个团队的完善程度就非常高了。这部分我核心要表达的是说，对于创业者，尤其是技术创业者来说，开始的时候，你一定要打开自己，不要觉得这些事情你不擅长或不喜欢，就不去做，如果你不做，可能就没有人做，或者说没有人比你更能在做这些事的时候收集到有效信息，只有打开自己，让自己敢于迈出去，整个团队才会朝向上的方向发展。
▌重视官网的作用
接下来说一下我们市场里面很重要的一个环节——我们的官网。神策最早的官网非常简单，就是一个单页面，单页面上有一句话：帮你实现数据驱动。之后也是跟市场咨询机构聊了聊，他说“帮你实现数据驱动”，其实别人弄不清楚你到底怎么帮客户实现数据驱动，可以更明确。后来我们又进一步明确了现在的Slogan——可以私有化部署的用户行为分析产品，然后提供试用，这个方式我们用了两年时间，两年后我们觉得许多环节开始有局限，物料也不充分，潜在的客户到官网上体验的时候，有许多信息了解不全面，就准备去做改版，下图右侧是我们后来改版的页面，跟现在是比较接近的。
许多公司不太在乎官网，有许多To B的创业者，官网就是一个PR页面，不是一个获客通道，我跟很多To B创业者聊过，他们说我们的客户主要还是靠销售，但是这有一个问题，如果你一直不优化官网，它的效果就越不明显，越不明显你也越不愿意投入，就会失去一个重要的通道，我们在这一块是非常花功夫的。但你怎么衡量一个官网做的好与坏，核心要回归到目的，我们做官网到底为了什么？对神策来说，官网的核心是给公司获取有效线索，怎么能更高效的获取有效线索，就是我们优化的目的。所以我们在去做优化时，就要考虑到底改哪些东西能够提升用户使用的转化率，再去做优化。
比如说客户到官网申请试用，我们在早期时，为了避免有些不是真正想要体验产品的人去注册，我们不会把账号密码立即发给用户，一般是潜在客户申请试用之后15分钟，我们才把账号密码发给他。现在回顾起来，这些想法其实都非常傻帽，这些过程中的流失率是非常高的，漏斗的每一步都会出现流失，后来就去优化，通过优化把整个试用转化流程缩短，让整个转化率得到更大的提升。现在是提交了手机号，马上就能登录体验了。
我们是做数据分析的，所以对细节的优化非常重视。另外我们也愿意花钱，不管是在百度、头条，各种通道我们都会尝试花钱投广告，在回报方面，测算好获取一个客户多少钱，CAC是多少？客户能够创造的价值是多少？LTV是多少？原则上来说，只要LTV大于CAC这个事就值得做。所以建议大家刚开始的时候，如果没有足够的线索，该花钱就花钱。比如我们早期的时候，每获取一个有效注册是几十块，但如果你花了几万块，获取了一批线索，让你能更快地进入产品的迭代和优化过程，这就是值得的。
▌早期目标客户选择
还有一点也是大家常问到的一个问题，早期目标客户如何去选择？针对这点有本书对我帮助很大——《跨越鸿沟》。因为我们本身是To B、高科技产品、也是对现有市场的一个颠覆，到底怎么去打开这个市场的问题，这本书非常合适。
在这本书里讲了一个概念，叫Big fish in a small pond——要做小池子里面的大鱼，而不是大池子里面的小鱼。这个概念很简单，许多时候有些创业者会想，我们做的市场很大，只要拿下1%就可以了，这个问题非常大，因为你在这个市场里面是一个小萝卜，很容易被大鱼占领市场，到后面你别说1%，哪怕一小点可能都占不到。但是相反，如果你开始的时候，就从一个小的目标客户群体开始，但你在这里面是做的最好的，之后又逐步扩展，那就会非常强大。这本书里也模仿了诺曼底登陆的整个过程，其实就是开始的时候要找一个小的点，然后集中火力去打，之后再扩大战场。核心来说，还是要找一个点，但在这个点上，我们是有局部优势的，历史上有很多这种以少胜多的战役，但是你真正去细分起来一定是在局部，不管是从数量上还是从资源上，都是具有优势的。
所以，我开始的时候就在考虑我们的目标客户到底是谁？有大数据需求，并且是大于等于A轮的互联网。为什么强调这些？因为我觉得只有大于等于A轮的时候他才能付费，因为我们是一个付费工具，最早期的公司可能只能用免费的工具。另一点就是强调互联网公司，因为互联网公司本身切入起来比较容易，并且我们本身是从百度出来的，对互联网更加了解。之后再进一步缩小范围——大于等于A轮的电商公司。为什么说电商，因为我们是做深度用户行为分析——漏斗分析、多维分析、流程分析，都跟交易相关，对数据分析的需求也更强烈。然后再进一步细分，干脆开始的时候只打O2O公司。
因为回到14年、15年，当时O2O比较火，而对于O2O公司本身，他们有交易数据，数据分析比较重要，又重视数据安全，需要数据打通， 那这个市场应该优先去打，并且面向的角色是C-Level的人，然后运营、产品、不要面向技术。因为开始的时候我觉得我们的工具是跟技术抢饭碗，但现在我也不这么想了，我们跟技术其实是一种竞合关系，许多时候我们在给他提供技术支撑，能让他去做一些更有价值的事情。
进一步说就是到底哪些是我们的目标客户，BAT是不是？美团滴滴是不是？天使轮的创业团队是不是？
这些在早期我的判断里面都不是，开始的时候就要打非常小的一块，但是在这一块里面，我要占有非常大的优势。这个策略后来看还是比较成功的，当时我们拿下了爱鲜锋，O2O里的一个典型代表，过了半年之后，到16年开始，我们就发现电商、互金这种客户逐步都找上门来了，像聚美优品、趣店等，当这些客户真正找上来的时候，我还是非常惊喜的。包括到现在，小米也是我们的客户，百度有些产品线也是。还有一些头部公司，像招行也是我们的客户。现在，我们的客户种类非常多，但如果一开始就想面向所有的客户去打，会非常有挑战。
（ 未完待续 ）
