薪酬管理公平性「薪酬管理体系」

今天给大家普及一下薪酬管理公平性「薪酬管理体系」相关知识，最近很多在问薪酬管理公平性「薪酬管理体系」，希望能帮助到您。

文 / 华彩咨询 白万纲

引言：薪酬的内涵

狭义薪酬包括保健性薪酬和激励性薪酬。很多企业在岗位绩效评估等保健性薪酬上动脑筋，也有很多在内部职称、福利、年薪、项目提成、总裁特别奖、年终奖等短期激励型薪酬方面探索，而在奖金池、利润分享、任期奖励、延期支付等中长期激励薪酬方面，探索空间更大。

图 狭义薪酬构成

比如，有些企业在探索结合延期支付的任期奖励，任期开始就承诺给任职者一笔巨额期权，在任期结束并经过审计后，再结案一段约定的时间才开始行权。经过那么长时间股价没掉下来，产品没坏账，没有太多的诉讼，董事会才兑现这笔薪酬。

而广义薪酬也引起企业更大的关注，很多企业都在开发培训机会、职业发展空间、职务消费、工作环境等广义薪酬。未来企业社会声誉好坏，也会成为一个重要因素，企业会越来越重视能够为员工提供怎样的服务。很多公司重新开始给员工办幼儿园，集资建房，重新采用多年以前国企吸引员工的那些办法。企业会更关注管理的人性化能否带动企业能力提升，甚至将休假、工作轮换、子女留学、退休计划等，都列入了广义薪酬的范畴。

图 广义薪酬构成

集团薪酬设计，指的是集团总部如何调节和管理各个子集团之间的薪酬差异，从而促使各个子集团之间取得一定意义上的横向公平；同时，各个子集团在总部的指导之下，管理孙公司的薪酬差异，实现孙公司之间薪酬的横向公平。

【壹】如何正确理解集团薪酬设计

集团薪酬设计，可以分别从狭义薪酬和广义薪酬两个方面来解读。

一、结合狭义薪酬来看集团薪酬设计

集团薪酬结构设计，包括最基本的岗位工资、绩效工资、年度工资，还有年终目标奖。核心子公司在这些基础上，往往还会加上任期奖励。风险投资型子公司除了岗位工资、绩效工资外，还会有年终目标奖、利润分享、奖金池、股权等。而高速发展的子公司更宜采用高激励薪酬，风险性薪酬较高，而稳定薪酬较低。至于稳定型子公司，业务很熟了，人员也不需要太多，管理上也没大的动作，可以采用稳定型薪酬，期望值很透明。狭义薪酬主要是在各个下属公司形成薪酬结构设计差异，然而很多企业到如今仍然没有这个概念。

根据不同类型的子公司，从狭义薪酬的角度，可以进行以下薪酬组合设计：

图 不同子公司的狭义薪酬组合

狭义薪酬不仅可以引导各个母公司层面，子公司层面的职能和激励，还可以进一步区隔不同子公司的不同部门和不同岗位。根据不同层级的集团员工，从狭义薪酬的角度，可以进行以下薪酬组合设计：

图 不同职级的狭义薪酬组合

二、结合广义薪酬来看集团的薪酬设计

集团总部的人往往更看重培训机会、职业发展、职务消费、工作环境、企业声誉、公司的服务职能等。在集团总部，大家还会期望工作轮换，期望在总部干一段时间后能获得外放的机会，到子公司里去发展一下，发展得好我就留在子公司，发展不好我再回来。因为集团总部的职业发展通道比较窄，不可能人人有机会当老总，所以如何激励集团总部的员工，让这些人感觉到有奔头，是广义薪酬设计的关键。广义薪酬结合刚才的狭义薪酬，一下就突出企业的优越性。

集团各个下属公司的薪酬公平很难取得，但至少有一点可以做到，就是对高薪酬的公司进行高压力的评价，让低薪酬子公司能感到心理平衡。广义薪酬的引入，能真正让员工找到公平。很多好的企业没把广义薪酬设计出来，或者有相应的举措即没有很好地表达出来。

图 广义薪酬组合管理

风险投资型子公司的广义薪酬设计，需要注重培训机会，职业发展，还有能力提升和工作文化。对着风险投资型子公司你说办公环境好，关他什么事，哪怕今天跟着你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要对这种高激励，志存高远的这些人用这种日常的，什么保健性的广义薪酬、什么停车位，然后你的办公室，是不是有独立办公空间来激励他。

【贰】集团薪酬体系设计要点

一、业务板块之间的公平化问题以及解决之道

集团的薪酬管理体系，经常碰到一些比较尴尬的问题。集团的每个子公司，理论上都有它的一套个性化的问题，每个子公司如果让它自己解决自己的问题，薪酬体系估计没什么大问题，但不要忘记了，子公司与子公司之间，眼睛瞪得比铜钱还要大，互相都盯着对方呢，你多少我多少，要经常比较。如果集团横向不能取得公平的话，问题就变得很严重，尤其是子公司之间，尤其同一个板块子公司之间，往往有个争宠心理，老觉得母公司会不会厚此薄彼，或子集团会不会厚此薄彼，而这种不公平的感觉往往会被放大。

如果集团内部有纸制品、橡胶制品、零售、房地产、还有贸易等业务板块，尤其是有些企业的外贸纯粹就是拿着信誉证来融资，贸易只有退完税后可能打平，基本上没有利润，纯粹是集团出于融资需要做贸易，利润非常低。做流通、物流有一定的利润，但利润仍非常薄；再往上一点，做纸业、种香蕉、做工业产品，因为这些是通常所说的夕阳产业，只能获得小额利润；再往上走，房地产行业的净利润就比较高了。

这么多的板块放在一起，互相之间的不公平，互相之间的不服气，已经是一开始就注定。那么集团来讲，传统产业不能因为它传统，它的高管层就拿得特别低；房地产行业不能因为它是个暴利行业，它的高管层收入是其他传统板块的多少倍。固然集团要考虑到行业的特性，使得不同行业的薪酬差距拉得比较开，但是集团还要照顾各个子公司、各个板块之间横向的公平性。

所以板块之间首先要尽可能取得公平性。比如说房地产尽可能拿风险收入，如果只完成基本的量，只是一个较低的年薪；在基本量之上，它能够把房子卖得更贵，能够把回款周期变得更快，就能拿得更高，但是其中很多是风险收入。其他板块看着，可能也会感觉公平一点；而其他板块，比如说利润较低的，可以不重点考核利润，但对其管理水平、竞争力、能耗、单人利润贡献等指标重点考核，从而使得其虽处在夕阳行业或衰退行业中，但在管理上、竞争力上能拼命去抓，这样集团也会给一个较好的待遇。如此一来，板块之间大体上就有了公平性。

集团还要进一步来照顾板块内部，同一个板块下面肯定有多个子公司，其中有个别子公司很可能业绩组合非常好，经理班子特别团结，找到了好的发展方式，其利润一向较高，它们属于特区。集团必须对他们网开一面，不能故意把他们一体化到薪酬体系里面来，尽可能在一些风险性收入、利润分享等方面照顾他们，别的子公司看着也不会太眼红，因为这些要冒较大的风险，要付出艰苦的努力才能拿到。

还有一些资产，集团吃进来时就存在结构性问题，怎么做也做不好，充其量是少亏，长期来讲，集团必须把它卖掉，但在没卖掉之前，没退出之前，集团必须对它进行资产管理，只要保证较一般收益，差不多就交代得过去的收益。对这类的板块，集团如何管理，必须心中有数的。

一般来讲，集团剩下的大部分子公司是相对比较正常的公司，集团必须把它纳入到同一个薪酬管理体系里来，不仅让他们各个企业之间的要接轨，岗位可以在各个子公司之间基本实现无缝对接和互换。而各个子公司之间的薪酬体系要有互换性、可比性，这是集团必须做到的——板块之间取公平，板块内部子公司之间取公平，是集团薪酬体系设计的关键和出发点。

二、板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位

为了使得我们板块之间能够取得公平，我们要科学地区分，哪些业务板块是核心板块，是核心业务。

(一) 稳定、成熟型板块

稳定的业务，公司投入已经差不多了，不会再做大投入，或者就算投入的话，也只是一些技改这种投入，个人对这些板块的贡献相对也没有那么大了，只是成熟产业，只要正常管理就可以了。这些人主要是拿提成，拿奖金就可以拿到年薪，恐怕这些人更看中比较现实，反过来说这些人的气质，也比较实干，比较善于解决问题，比较善于在过剩行业里面竞争，是很坚忍很有耐力的群体。

对这个群体，把它识别出来了以后，要积极地对这些人，进行针对性的管理，他们主要解决的问题，就是在存量资产之下，挖掘出更大的效益来，也因此你要照顾到，第一肯定要有一定的利润，第二如果这个板块决定较快退出，那么竞争力建设到一定程度就好了。但反之，如果决定在这个行业长期发展——虽然可能最后不是主业了，但是在较长的时期内仍把它作为一个稳定的收入来源，那么就应该反过来，对核心竞争力的建设要花较大力气投入，要把考核的指标重点引到这个板块里面来。

传统产业从根本上来讲，挖掘潜力是重点。对成本费用的细抠，标准成本不断地要往下抠，费用要往下减，能减少的环节尽可能减少，能扁平化的就把它扁平化，能自动化的尽可能把自动化……这些环节要不断地改进。集团这一块效益慢慢地就是稳的，但弹性不大，对这些人的激励方式也自然就出来了，一般这一块我们采取的方法，是给高管层和中层干部支付行业里面相对较高的收入，对基层干部支付行业平均水平的收入，包括员工给行业平均水平，甚至略低于行业平均水平。

(二) 成长型板块

成长型板块，对不同的集团意义不同。对一个过于专业化、管理基础较弱的集团，它的成长板块如果是它从来没有管理过的技术密集型板块，那对它的管理就变得非常复杂，因为传统的经验对现有业务板块无法套用。

对这个板块，从文化上面、从激励上面，要采取全新的方式，要有效地用防火墙把传统产业与核心产业分割开来，不能让这两个板块的产业互相内斗、互相争宠，否则，要么老人手负气出走，要么新人手做不下去，没有第三种结果。所以，从战略上，甚至有些公司有意识地在地理方位上，把这两个板块区别开来；更重要的是，激励手段上要区别开来，因为业务还没有成长起来的板块，要放权放得比较大，让他们愿意贡献自己的才智。

老板块在这方面没有足够的经验，所以要通过给他们管理股或期权，甚至给他们更多的用人权等方式，让他们能够全身心投入来带动该公司的成长。尤其是对他们超出期望值的贡献部分，要给予足够的奖励和分配。给的压力很大，只有做到那个点位上，再往上走才有奖励，否则的话可能还要倒扣，老板块的就看着很舒服。

新板块的也想得通。集团给了这么大的支持，但因为没有存量，所以只能拿较低的底数，底线不太高；可是薪酬是和增量挂钩，只要能够满足增量部分，那么集团就不会亏待。新板块和老板块之间，这个关系大体上是这样的。

为了激励新板块，能够形成昂扬向上的文化，甚至还要使新板块产生一个亚文化，并不完全和集团老产业的文化挂钩，允许它里边有较新的东西。比如说老板块特别注重考勤，铁的纪律，半军事化管理；可新板块甚至可能实行弹性工作制，很多人员是虚拟工作方式，包括薪酬方式上、内部绩效考核上，可能用的是全新的方式。惟有这样的管理，才有可能把新老两个板块区隔开来。

(三) 种子产业板块

种子产业板块有风险投资的特征，它是集团对新增长点的探索，但还没出现大发展的迹象。所以集团在投入上是有点犹豫不决的，要求种子板块的领导层本身就是创业英雄，具有强大的个人魅力。如果是成熟产业，任用些具有个人魅力的人很有可能会诸侯化，但对种子产业就不能畏手畏脚，必须鼓励他们把这个企业做起来，成长做起来后再慢慢把它规范化，所以允许他们做一些尝试，允许他们犯一些错误。

另外，因为是全新的板块，所以尽可能利用期权、期股等方式，让他和这个新的板块绑在一起，完全是风险收入，为了使它在风险中背负更多的东西，甚至让他承担一定的风险，比如说让他真金白银地购买一部分股份，集团再赠送一部分股份，这是常见的。

对不同的集团来讲，种子业务的培养，尤其是种子业务板块的培养，之所以重要，一方面集团未来的成长就看种子业务，培养得好不好直接影响到集团的未来。种子业务如果设置得不好，很可能会变成很多捞一票再跑的人的表演舞台，因此，如何把职业经理人转化成“事业”经理人，是集团在种子业务上必须进行的探索。

以上这三个板块的区隔，能够有效地在产业板块之间取得相对的公平性，所以产业板块的公平性首先是一个分类的概念，而产业板块内部的公平，主要是平行地地把人才区别出来，这样就有了一个基础。

【叁】在板块公平基础上设计薪酬体系

在板块间公平的基础上，在同一个产业板块不同的子公司之间，到底集团的薪酬策略，该怎样安排？

当然对条件好、能力强的子公司，集团可以鼓励他们多拉快跑，奖金、提成、总裁特别奖等激励方法会非常多。而对亏损板块、不好的板块，集团主要是要控制在一定的成本幅度里，控制在一定的亏损范围里，亏得少就是赚了，用年薪等方式来奖励他们。而对成长板块，集团要么是综合性财务指标等多方面来要求，要么根据每年的战略来激励和约束。总的来讲，集团可以用的方法有以下几种。

一、岗位工资

做什么岗位拿什么工资；岗位工资可以是宽带的，同一个岗位薪酬的幅度可能变得非常大，不同的人来做这个岗位，可以把它定到不同的岗位级别上去；薪酬的浮动余地比较大，能够满足把不同的人拿进来，都可以做这个岗位的要求。

二、绩效工资

岗位工资的比例越大，就令到员工能越安心于工作，但反之，绩效工资的比例越大，会令到这个人越有闯劲。所以绩效工资和岗位工资二者之间的比例，是一个非常重要的调节器，对调节员工的稳定程度及其闯劲有不同的效果。

三、工龄（年功）工资

工龄（年功）工资解决的是员工的忠诚度问题，待的时间越长，工龄（年功）工资就越高。很多公司的设计是这样的，前面五年的工龄（年功）工资每年加得比较高，五年以后，工龄（年功）工资一下子变成了每年加一点点；20-30年后，工龄（年功）工资的增幅又加上去。

这样设计的用意是刚开始鼓励员工要忠诚；到一定程度后，工龄（年功）工资就不那么重要了，不能鼓励员工混资历，必须职业上谋发展；到员工在公司里贡献了很长时间了后，从文化上要表扬、善待这种对企业高度忠诚的人。

四、内部职称工资

企业给所有的人普遍加薪，并不是最好的做法。所以，要挑出一些重要的、业绩好的人加薪酬，是企业可以做到的。企业颁布不同的标准，员工就会做不同的努力，所以要建立一套企业内部通行的做法，引导员工朝企业指定的方向走。企业可以点状地给想要激励的、想要留住的人，给他职称工资，这职称工资既可以让他感到公平，因为他有内部职称，才能拿到这一块工资；又解决了他带着内部职称，去到别的企业应聘时，别的公司可能会不认可他的内部职称，这个内部职称只鼓励他在本企业里面能获得。如果让很多的基础员工去参加社会化的、公共化的培训，社会上能认可的培训，拿到类似的证书，可能反而对员工的稳定性有一定的损害。

五、福利

根本意义上，福利是味精，是添加剂，只有企业能把人留住，能把人的积极性刺激出来后，福利才能起到锦上添花的作用。很多企业重视福利，轻视薪酬设计，这是本末倒置。

六、年薪

集团对高级管理者可以用年薪制，年薪的设计可以使他把利益看得比较远、比较大，跟公司年度的发展挂钩，而不是简单地跟每个月的绩效评价挂钩，从而使高级管理者可以放得更开，着眼于全年，甚至更长远。所以，年薪的设计对中高级管理者有较好的作用。

七、奖金或项目提成

企业里面个体之间的差异明显存在，尤其是精英人才。尽管企业鼓励并促进团队合作，尽可能团队奖金等方式引导团队合作，但不得不承认，个别时候，企业一方面组织团队做一些项目，另一方面又会组织个人进行某些公关、某些疑难问题攻坚，企业往往会给这些人承诺给予项目提成。如果没有项目提成，一次两次他会做雷锋，但会影响他长期的积极性，这是企业必须做到的。

八、期权和股权

很多企业还会通过期权和股权进行激励，这也是常用的方式。

九、年终目标奖

企业还有一种薪酬维度，就是年终目标奖，完成年终目标后能够享受公司成长所带来的激励。

十、总裁特别奖

最后企业还有一个灵活的调节器，就是总裁特别奖，就是港台地区经常说的“花红”。集团总裁根据一年中核心干部的表现，个性化地、点状地对个别人进行激励。

集团在设计子集团、孙公司高管层薪酬时，有这么多维度可以进行组合和调节。如果集团把这些方法用好了，甚至可以做到一司一策、一人一策。

十一、人力资本管理

做到这些后，集团进一步还要考量，如何找出集团中技能、知识、潜在贡献远远高于一般职业特质的人才，把这些人才识别出来，给他配上人力资本，通过期权期股等方式，锁定他们、激励他们，让他们愿意无偿、无私地把内在知识，隐性知识贡献出来，推动公司的发展，这是我们所谓的人力资本管理。

人力资本管理，被很多人认为是人力资源管理最精华、最高端的东西，一方面要把这些人才找出来；另一方面要把这些人对公司的贡献评价出来，不仅要把历史贡献评价出来，还要对潜在贡献有相对准确的把握，这样才能针对不同的人才，建立不同的期权、期股或其他的激励方式。惟有如此，集团才可能锁定和留住这些高贡献或具有潜在高贡献能力的人。

【肆】薪酬体系设计要促成板块战略协同

集团的薪酬体系如何满足横向调动，也是一个非常重要的问题。集团会尽可能在同一个板块不同子公司里取得薪酬公平，在不同板块之间取得横向公平。但集团的核心干部仍然会来回调动，有时候仅仅是跨公司，但有时候会跨板块调动，跨板块调动后，横向公平如何取得，尤其是从高薪酬岗位往低薪酬岗位上调动的时候，公平性如何取得，是集团面临的非常大的问题。

比如，把一个人从60万年薪的岗位调到20万年薪的岗位，一般的解决方式是，第一年和原有公司60万年薪对应业绩的七成挂钩，和新公司20万年薪对应业绩的三成挂钩；到第二年，则变成五五开；第三年，变成三七开；第四年完全和新公司业绩挂钩；如果四年下来，这个人还没有把业绩及相应的薪酬做起来，那么当初的高薪可能不是因为能力高，只是运气好进了一家好公司；如果四年下来了，他能把业绩及相应的薪酬做起来，那么他就证明了自己的能力。

但很多企业并没有这种设计，一旦内部发生中层干部的调动，发现不公平感骤然起来，矛盾很激烈，这个亏就吃大了。所以企业务必要设想到这种问题的发生，提前未雨绸缪，把薪酬设计做好。

集团一定要打通不同子公司之间的薪酬体系。刚开始，因为各个子公司分别有自己的一套薪酬体系，甚至很多集团公司不同下属公司，请不同的咨询公司给它设计个性化的薪酬体系，可能暂时能解决下属公司的问题，但如果整合在一起，各下属公司之间却完全不接轨，自说自话，各个薪酬体系之间不能打通。集团要在适当的时候要把各下属公司之间的薪酬体系打通，让它们相互能协调。但打通过程，必然是一次艰巨的变革管理。

集团一定要把握为什么要打通，打通过程中把握哪些重要，最起码的横向公平和干部流动要能够做到，同时还要做到，尽管打通了但仍然会照顾到不同公司的个性。如果这些都做到了，那面向集团化、多元化的大薪酬体系也建设好了。

【伍】海尔案例：薪酬管理与战略同步

海尔集团，一个让国人耳熟能详的品牌，一个与中国改革开放一同成长的民族品牌！如此辉煌成绩的背后，我们不能不提到海尔集团以张瑞敏为核心的领导团队，卓而不群的管理理念和管理手段，尤其是与战略同行的薪酬管理体系，着实引人为之深索！

海尔集团，成立于1984年，可以说是崛起于改革大潮之中。成立之初，海尔没有任何先天优势，前身是一家濒临关闭的青岛电冰箱总厂，大家谁也不曾想到，这个濒临破产的小厂会变成今天业务遍及全球的家电行业巨头！

究其原因，正是海尔的核心价值观使然，公司以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。这种创新的思维理念和行动模式不仅表现在公司的产品业务层面，同时，体现在公司的管理体系层面。随着海尔不断地向前发展，公司的管理激励机制也在不断创新，为海尔集团的快速发展提供制度保障和配套机制。整个集团的薪酬管理体系设计引入与集团战略发展同步的先进理念，充分发挥薪酬激励作用，激励海尔人不断向更新、更高的目标迈进！

一、薪酬管理与战略发展同步

海尔集团的发展可概括为三个重要阶段：

1、名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；

2、多元化发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；

3、国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的先进策略正在加快实施与进展。

伴随着集团的高速发展，集团充分考虑到公司不同发展阶段的业务重心及战略重点，站在集团层面确定薪酬管理的核心原则，制定了与公司不同发展阶段战略相匹配的薪酬管理机制。

二、名牌战略阶段的薪酬制度——质量与奖罚直接挂钩

这一时期，海尔的核心要务是开创公司的优质品牌，公司将质量作为发展的重中之重，强调质量取胜，推行全面质量管理，集团在薪酬管理体系建设上强调质量观念，薪酬的奖罚依据重点放在质量上。公司重点考核员工的工作质量，如：产品质量、服务质量。将产品和服务的流程细化，分解到每个岗位，岗位职责中着重强调质量责任，将质量与薪酬直接挂钩。将集团质量取胜的战略思想至上而下进行宣贯，从制度层面确保集团战略的顺利落地。体现出集团在人力资源领域的引导牵引作用，根据集团发展战略的指导思想，制定以质量为核心薪酬管理原则，为子公司的薪酬机制提供了方向和指导。

三、多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式并存

这一阶段，海尔从一个产品向多个产品发展。1984年时，海尔只有冰箱，1998年海尔已有几十种产品。集团针对多元化阶段的特征，在薪酬管理体系的设计问题上实行分层、分类的多种薪酬管理制的灵活分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。集团向多元化发展，站在集团层面思考相应的薪酬管理问题，此时需要将复杂多变的集中问题进行分层分类，简化问题，从职能序列角度将集团划分为若干集合，针对不同序列设计不同薪酬模式。使海尔的薪酬模式更加富有针对性，既可以将复杂问题分门别类地加以归纳总结，又可以结合各自特点进行优化。可以说，海尔又一次在正确的时间做了正确的事。

四、国际化战略阶段——市场链确定薪酬模式

海尔非常强调市场导向和客户导向，重视每一个细节直接或间接对市场和客户的影响，确保每一个环节都能做到优质服务，公司要求将海尔集团内部各个部门及各位同事视为“内部客户”，每一个流程的上游与下游衔接都要像对待外部市场客户一样。这样薪酬就是通过服务对象提供优良服务而获得的报酬。例如：海尔人力资源中心工作薪酬的确定形式，它与事业部的产品价格体系相联系，同是市场链的组成部分，薪酬衡量是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低成本得到的报酬。在当今大趋势发展背景下，服务化与体验化已经越来越成为企业关注的核心要素，海尔市场链确定薪酬的模式的确给众人以耳目一新的感觉，同时，亦符合当前家电行业的发展趋势，海尔集团又一次站在时代的前沿，秉承创新的思想，将以服务化和体验化作为薪酬设计的核心思想，指引海尔人坚定服务意识，以服务意识作为薪酬回报，相信海尔此次在薪酬管理的创新管理也势必会给集团发展起到强有力的制度支撑。

五、薪酬管理分层分类

海尔集团对内根据业务职能不同，根据不同部门、不同岗位的付薪特点，设计符合实情的薪酬模式，对各序列实行分层分类的薪酬管理，将整个集团的薪酬管理进行分门别类，进行针对性管理。并且在管理过程中，充分考虑公平、公正与公开原则，即时调动工作人员的积极性，实现集团价值最大化。

(一) 岗位技能工资。此种薪酬模式在海尔适用于管理岗位和一些特殊工人岗。此种薪酬模式是以岗位为基础，根据不同岗位责任大小、繁简、劳动强度程度、劳动环境状况。上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。海尔严格执行薪酬会随工作岗位的变化而变化，工作成绩以考核结果计发。

(二) 年薪工资。此种模式适用于海尔营销人员及高层管理人员，以年度目标值确定年度工资标准，完成指标即可得到全额工资，超额部分奖励，未完成扣罚。并且海尔实行月份预支工资，年底统一结算。

(三) 底薪项目工资。此种薪酬模式适用于项目制工作人员，是一种实行年底底薪和带头成果联酬相结合的薪酬模式，年底底薪有保底，带头项目完成成果兑现应得金额。海尔对于项目制工作的人员为其设计项目工资制的薪酬模式，以确保项目顺利结案。

(四) 承包工资。此种模式适用于研发科研人员，事先规定承包小组或个人的目标值及成果，并以合同的形式，规定下双方的权利和义务。公司规定完成一个项目得多少薪酬，或者提取利润的多少来兑现薪酬

(五) 计件工资。此种模式适用于工厂的操作工人，依据岗位通用的技能要素、复杂程度、产品质量对岗位进行综合评价而确定点数。海尔严抓质量关与效率关，根据二维度对员工薪酬进行核定，充分体现绩效作为薪酬基础。

(六) 市场链工资。市场链工资是海尔提出的一基于市场链的薪酬模式，此种模式将市场经济中的利益调节机制引入企业，把企业内部上下流程和工作岗位间的业务关系由原来的行政机制转变成平等的买卖关系，每个人的收入由市场来考核和支付。

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