新零售的玩法「淘宝极致动销」

今天给大家普及一下新零售的玩法「淘宝极致动销」相关知识，最近很多在问新零售的玩法「淘宝极致动销」，希望能帮助到您。

”我们认为的新零售，并不是今天将我们品牌渠道方已经投入的各种抓手全部推翻，做一套新的；而是能不能让这些抓手长出新零售的能力，从而让效率提升，ROI（投资回报率）提升，销售提升，最终消费者的体验能够得到更好。”

来源/新零售商业评论

作者/葛伟炜、王苏娜

天猫作为阿里巴巴新零售的主力军之一，全球消费者消费升级的主引擎，品牌数字化转型的主阵地，在2018下半年又有怎样的升级动向，从而继续为品牌商家助力前行呢？

8月29日，在杭州召开的天猫新零售公开课上，天猫正式宣布新零售全面升级，快消新零售产品“iPromoter”、天猫智能派样机等新零售智慧门店解决方案产品同时上线。

一、来一场真正面向未来的商业实践

天猫总裁：靖捷

三年前，我们在天猫商家大会上做过分享。那个时候，我们跟大家谈的是天猫作为一个赋能品牌商家的平台，如何让品牌经营回归本质，也就是品牌跟消费者之间的关系。

我们和大家分享我们的坚定信念——得消费者得天下，所有的业务、所有的生意，归根结底是如何更高效率、更效果地创造顾客，并且留住顾客。

这三年一路走过来，很多商家跟天猫一起，因为相信，所以看见。它们作为最早的数据银行使用者，在线上尝试各种数字化运营手段，然后给我们提供反馈意见；它们最早探索如何让CRM、CEM在基于阿里巴巴生态的天猫上，能够服务于品牌最迫切的需求，如何获取新客，如何更好地服务老客。

在2016年底，阿里正式提出新零售，加速了线上、线下的融合，让线下门店快速完成数字化进程，成为品牌运营消费者的有机组成部分。

所有这一切，都是我们今天能够在这里看到来自400多个商家不同部门的朋友的前提。在此，我要感谢在过去三年和我们一路走来的所有商家朋友，谢谢你们！

（一）如何更好地获客

我希望在座的各位都来思考一个问题：大家的公司资源，是如何在线上线下去运营、花费、执行、跟踪的。我相信身处快速消费品领域在座的各位，都是中国最重要的广告主——无论是做店内广告、店内销售，还是店内促销活动。

所有这些，在过去十几年中国消费市场的高速发展中，已经形成一个一个产业，它们也构成了每一个品牌公司在日常业务运营中不可或缺的每一个环节。

每年都有大量新产品问世，商家必须以最快的速度让消费者看到、体验到，购买到这些新产品，先通过促销和免费试用等手段，让消费者第一次跟新产品形成完美的接触；然后持续不断地通过不同促销手段，稳定获得消费者对品牌的持续回馈。

曾几何时，店内营销是所有品牌商最高效的获客手段，也是最有效率的驱动消费者进行决策的营销手段。

可是在过去的5年中，由于成本上升、竞争本身趋向饱和，以及日渐形成的商品化竞争（即商家都在低水平地闷头各做各的产品），使得大家已经忘记，所谓的有效率的营销手段实际上应该体现在更有效地获客上。

（二）每个商家都要关注的3个问题

我请大家考虑以下3个问题：

当新产品推向市场时，到底有没有给商家带来真正意义上的新客？

这个事情在之前是难以回答的，大家只能从一开始产品规划的时候进行统计学意义上的判断。在运营的过程中，大家能够交流的数字，只停留在有多少出货，有多少销售，而无法回答最本质的问题——这些新产品有没有为品牌带来新的消费者。

品牌开展的所有营销活动，到底有没有带来真正意义上的新客？

无论是在太古里进行的营销活动，还是在大润发开展的试吃、试用、游戏等，这些仅仅是例行公事吗？如果这些营销活动能够源源不断地产生新客，对于品牌商、零售商、平台来讲，就是多方共赢。因为只有满足消费者新的需求，才能形成真正意义上的零售经济和品牌经济的增量。

对品牌而言，无论是自己拥有的门店还是零售商的门店，每一个渠道真正扮演的最关键角色是什么？

大家说是销售。不错，销售很重要，但是销售只是结果。什么样的运营才能让销售源源不断地产生？大家有没有真正地把门店变成最高效率的营销平台，即帮助品牌获得新客、留住老客的最佳交互场所？这些不仅要在品牌的营销规划里明确，并据此做资源配置，还要有持续的跟踪。

上述我跟大家分享的产品创新、品牌建设、渠道管理，这三个维度在过去，大家都认为是可以各自为战的，顶多在规划的时候把它们放在一个营销计划里。

但事实上，这三者都是围绕消费者，可以被组织、被运营、被持续地跟踪分析的。把它们连在一起，可以帮助品牌在一个城市里通过新产品的上市，更高效率地覆盖相关人群，从而获得在该城市的新客。

无论是品牌方还是服务商，每一个部分，都会因为天猫新零售所带来的新能力、新方法而变得更加强劲。当它们合在一起的时候，会让全面拥抱天猫新零售的品牌获得数字化转型时代前所未有的核心竞争力。

这样一个时代和这样一个舞台，是全球仅有的。因为在全球范围内，中国作为最数字化、移动互联网化最彻底的市场，遥遥领先于其他市场。在这个市场中，在阿里的生态下，在天猫的平台上，所有品牌可以做的事情是全球其他市场中的品牌难以想象的。

在座各位和天猫一起所做的创新，将会形成数字化时代全球范围内品牌运营的崭新的中国解决方案。这些方案也是有史以来中国企业第一次在商业发展史上定义什么是真正意义上面向未来的最佳实践。

二、天猫新零售的4个重新定义

天猫新零售平台事业部总经理：叶国晖

今年1月份，天猫新零售作为阿里巴巴新零售主力军，all in到品牌的新零售。今年3月新零售产品和策略发布，在过去半年，经过全体同仁的努力，今天品牌新零售已经初具规模。我们改造的智慧门店超过10万家，截至上周，基本覆盖中国主流城市和商圈。

（一）消费侧：创造极致的消费者体验

新零售走到今天，还是回归零售的本质——创造极致的消费者体验，这是所有零售业的本质。

在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛点没有被很好地解决：第一，消费者在过去十年电商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。今天消费者在线下目的性的购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。

今天一个消费者去商圈购物，不是奔着品牌去的，很多时候是因为亲子、教育、看电影去的，场景化购物越来越多。而实体商业在这方面的布局能力并不是很强。

移动互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验，对于物流配送效率，对于个性化程度，要求非常高，今天消费者期望值也拔得非常高。今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买不爽的情况，这是消费端的痛点。

我们希望未来的消费者体验是什么样的？希望消费者随时随地买得到，随心所欲买得对，无忧无虑买得爽。

一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店购买到，并且做到比电商更快的同城即送；他买的过程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣；而且购物过程中希望消费者无忧无虑买得爽，不管是退换货、配送都非常透明。

（二）商业侧：创造极致的商业效率

商业侧，我们希望看到极致的商业效率。零售要满足用户的极致体验，只有用最高的商业效率，这个事才能持续。

在商业侧有大量痛点，一个最典型的，商业流通虽然有供应链、渠道等很多环节，但核心是要创造和服务客户。

举一个例子，品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临客源下降的情况。为什么？

因为今天消费者被移动互联网分流掉了。传统的零售模型，流量构成是由租金带来的，租金就是流量费。移动互联网发展后，传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。

过去五年，我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购。实际的情况是，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营，然而以今天的技术手段，最后真正能运营的只有绑卡的那2个人。

品牌少则几十万会员，多则几千万，但普遍面临的问题是有大量会员数据和记录，但对会员的运营、触达、互动手段几乎没有。手握大量粉丝，却没转化。这些都是由于商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效的数字化管理，由此带来的困难和困扰。

同时，由于实体零售没有和用户端有效连接，导致流量下滑，另一个恶果是今天品牌门店导购在中国离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。

然而，零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的。由于和消费者失去连接，导购离职率高，服务没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环。

（三）未来商业的3个关键点

未来的商业，我们概括为3个方面：

1. 消费者资产

为什么提这个概念？今天的零售业，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一百年，地段就是一切，我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意。

整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，给予消费者体验的途径也是全渠道的，品牌与消费者的触点绝对不只在进店、离店、是否成交这些环节，而是在每个环节。

从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想，对消费者的运营是全域的，可以作为资产一样去运营。

2. 差异化商业内容供给

流量是什么？流量是带着需求的消费者。怎么样获取流量？一定是我们在供给侧发生变化，才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧，没法获得持续优质的流量。

在整个实体商业中有大量的环节可以优化，供给侧是优化的重点。“供给”绝对不是货品本身，而是消费者希望得到的完整的服务体验。

举个例子，消费者进到门店和导购建立关系，购买好商品后希望马上能送到家，而不是拎着大包小包逛商圈。门店能不能提供一小时达的物流配送？大部分门店没有这样的能力。

许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵。所以，在供给侧我们需要做一些深度商业重构，不改变就很难获得持续的流量。

3. 优化内部的组织效率

我们推出了一系列商业产品和用户产品，希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率。很多品牌都与我们合作，不管是直营店、加盟店，甚至是百货和商超中的货架，都可以全面数字化，变成天猫的智慧门店。

从去年天猫双11开始，我们把很多商圈变成了智慧商圈，里面有大量数字化商业内容供给：快闪店、智能母婴室、派样机，等等。

我们怎么用数字化能力帮助商圈更好地服务品牌消费者，进而给品牌引流？未来除了智慧门店和商圈之外，结合阿里系一系列用户端，结合手机天猫，我们会推出一个智慧生活圈，理想生活圈，这些在今年天猫“双十一”大家就会感知到。

（四）天猫智慧门店的4个重新定义

天猫智慧门店自去年发布，今年大规模推广。智慧门店最核心的就是希望解决消费者离店后的连接和服务，整个智慧门店重新解构和定义了门店的四个元素，会员、体验、导购、运营。

1. 重新定义品牌会员：从账户记录都变成品牌可运营的资产

目前，品牌还不能在离店后还触达消费者，本质上会员数据是个死数据会员数据不应只在总部、市场部、CRM部，会员关系必须全部在线化，并且和具体的门店导购、服务设施结合起来，给予人格化服务和个性化权益，进行网格化运营。

2. 重新定义门店体验：从到店服务到服务到家

通过阿里云店，我们让每个实体门店、每个货架在线化展示，信息化在线。未来，一个云店绝对不是简单的商品销售，而是有大量服务、活动、权益可以呈现出来，未来会有一系列服务产品推出，尤其今年天猫双11会有大量服务性内容承载到实体门店中。

一个实体门店可以承载消费者在数字化环境下的互动，不仅可以提供到店服务，还可以提供到家服务，还可以通过阿里巴巴小程序，分发到阿里巴巴各个流量端。这是重新定义的门店体验，绝对不只限于到店后的体验。

3. 重新定义门店导购：从人工成本变成品牌营销资源

在所有品牌的财务报表中，不管什么业务模式，很大一块开销就是导购人工费用，它是除了租金之外最大的投入。传统的导购只具有销售职能，而实际上导购可以成为品牌获取用户和组织化营销的窗口。

怎么理解呢？导购是销售的终端，它的模型是CPS（按成交计费）赚取佣金的模型；同时，我们普遍把导购作为服务和发展会员的终端，本质上是CPA（按行为计费）模型。

但实际上，每个导购在移动互联网时代都可以变成有温度、人格化的自媒体，它的赢利模型完全可以是CPR（按反馈计费）模型。经数字化武装后的导购绝对不应以完成销售为目的，本质上导购是品牌的生意伙伴，可以发展会员、服务会员，进行全域种草。

具体到快消行业，我们研发了iPromoter。

快消品牌一部分活跃在商超中的促销员团队，他原来很大的角色是理货员。今天经过数字化武装重构，我们可以把他变成会员服务引擎，成为品牌最贴近消费者的自媒体。

通过云店，他能够把货架前与消费者的互动留存下来，留存到数字银行。当品牌推出新品，有促销活动时，也可以很方便地触达用户。

反过来，iPromoter给零售场（购物中心、百货）带来了什么？这堪比30年前零售商开放POS数据，和上游供应商共享一样，将带来整个供应链的重构。我相信在新零售环境下，品牌商和零售商共享会员数据，会带来更深层次的商业变革。

除了iPromoter，我们还将专柜导购数字化武装起来，成为新一代iBA。他们不仅是完成销售的机器，更多时候变成了服务用户、品牌宣传和品牌种草的最好终端。

这里一个很大的变化，很多品牌都在推进超级BA计划，我觉得这是商业变革的开始——当BA经过他的服务发展了一个会员，这个会员的全域成交提成都可以和这个导购有关。

原来线上线下完全割裂，消费者接受了导购服务，却可能再回到线上成交，这种割裂情况导致导购服务客户的意愿和能力没法充分释放出来。

数字化之后，我们提倡全域分佣，每个品牌、每个渠道分佣比例不一样，为此，我们开发了灵活分佣引擎，让导购能够在全域商业链条中分享品牌的商业利益。

利益分配的变化，在我们试用品牌中极大释放了生产力。今天的天猫新零售不仅仅是用数字化武器简单平移商业运作，那带来不了化学反应，新零售是一场生产力重构生产关系的革命。

4. 重新定义门店运营：从逐级传达到一键直达

今天一个品牌在内部从总部到一线门店导购，信息层层传递和衰减，已经构成了商业变革的障碍。一个总部发布新品，到进行培训，到达一线导购环节，要经过区域督导等很多环节。我们要以消费者为中心，以门店专柜和导购为中心，但限于层层障碍，很多时候一线炮火的声音总部听不到。

新零售推进过程中，我们一直在和钉钉迭代新零售工作台，帮助品牌完成上传下达的工作。钉钉工作沟通在线、协作在线，提倡非常透明的环节。

钉钉消息发出之后，已读、未读、DING的功能都有。信息从总部传递到一线员工，一线员工也可以去DING老板，很多客户问题都可以解决掉了。

员工为什么DING老板？99%的情况是用户问题解决不了，内部组织关系在线化、透明后，很大程度上改变了资源分配和组织效率，从逐级传达到一键直达，真正让品牌内部资源，总部各个部门，区域各个部门都围绕着一线，围绕着消费者来进行部署。这些变化带来了组织效率，最后是直接服务提升消费者的体验。

这些是智慧门店正在做的。我们重新定义了会员，让会员网格化、在线化；重新定义了导购，导购不仅仅是销售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定义了门店体验，不仅仅是到店的体验，包括到家的一系列服务体验；我们重新定义了组织和效率，更简单、更透明、更一键直达。

（五）智慧商圈的打造

今年天猫“6·18”开始，我们和中国近70个核心商圈合作，越来越多像太古里这样的一线优质商圈已经成为品牌在线下的聚集地。这里有一系列丰富的商业内容，从品牌的快闪店，智能母婴室，智能派样，品牌集合馆……

快闪店重新定义了品牌活动营销和事件营销。每周都有接近10个品牌自主报名参加快闪活动，自动进行商圈的匹配，而且布展过程全部数字化、场景化、自动化。

每一次快闪，真正闪掉的是品牌费用。得益于数字化，每次品牌快闪活动所有用户的互动数据全部都能留存下来，从他进入商圈，进行快闪体验，甚至到他离开快闪店7到14天内的全域关联购买，全部以产品化形式呈现出来。

每一次快闪活动都将成为下一次营销的开始；每次营销活动投入都变成可以持续运营的资产投入。而且这些活动又和商圈更好地合作，进而带动商圈附近品牌的门店销售。

快闪店有其适合的运营场景：刚刚进入中国市场的国际品牌，品牌发布新品，品牌走到一线城市，都不用那么重地开一个常态门店，可以用快闪方式快速试水，建立消费者关系。今年的天猫“双十一”，相信大家会看到更多这样的智慧商圈场景。

（六）重构人货场

天猫新零售的核心就是两点，一是优化消费者体验，带来极致的、无与伦比的消费者体验，另一方面在商业侧创造极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售。

要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析；在供给侧，货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而有门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环节，而是站在最前端触达用户、服务用户最有效的媒体。

（七）新零售转型的4个升级

品牌新零售不是简单的赋能，它是一个转型。这个转型包括四个方面：

1. 理念升级

过去一年半随着阿里巴巴的不断推动，所有人已经认知到一定要升级，进行数字化转型。

2. 系统升级

阿里巴巴推出一系列产品工具。我向同事要求，一定要把复杂留给自己，把简单留给客户。品牌改造一个智慧门店大概7～14天就可以完成。门店可能只是简单布一个码，所有数字化操作、数字留存分析就可以全面完成。我们的后台是几百个工程师日以继夜的工作。

3. 能力升级

有了工具之后，和工具配套的互联网运营能力变得非常重要。怎么运营会员？怎么制作内容，进行精准投放？怎么进行数据分析，基于数据化工具持续迭代？

我们要创造一个新零售服务生态，让大量新零售服务商接入阿里智慧门店、智慧商圈，给大家深度赋能。这个生态中里面包含电商服务商，包括今天转型的各种数字化营销机构，也包括来自于友商生态的服务商。

4. 组织升级

许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况，传统运营方式依然基于渠道。我大胆断言一句，随着新零售的推进，未来绝对不是按照渠道，而是按照用户和场景对品牌进行区分。

未来从全渠道运营到全用户运营，这一定是个大方向。我们虽然会提供最简单易用的数字化工具，但绝不是只提供工具。今天撬动更大的商业变革，靠提供工具已经不够了。如果不能创造消费场景，不能从经营角度赋能，很难帮助大家完成重构和升级。

这样的经营场景包括天猫“6·18”、天猫“双十一”，在天猫平台上这是品牌最大的获客活动，也是品牌最大的数字化演练场。我们不断创造这样的场景，包括BA的网红大赛、超级品牌日。

这一系列平台营销工具、IP和场景，创造一个赋能的环境，帮助品牌完成升级，和大家一起用数字化工具服务好用户和消费者。

过去半年，我们发现很多品牌开始成立新零售部，就像十年前很多品牌开始成立独立电商部。最早电商部也不是一个独立的组织单元，可能挂在IT部和销售部下面。

随着技术的发展，电商部变成一个独立的项目，变成一个独立的团队，变成一个独立的损益表，独立具有供应链能力和市场能力。我相信随着新零售的发展，很多品牌会打破渠道的间隔成立新零售部。

（八）新零售的4大特征

新零售，我们总结有四个特征：

1. 跨渠道业务指标。

以一个指标为主，兼顾其他指标，这个部门一定要承担跨渠道的业务指标。

2. 全渠道会员运营。

新零售最主要的抓手 是消费者、数据，这意味着掌握更多的消费者和消费场景，这是很重要的抓手。

3.数字化运营能力。

很多企业内部技术部门正在发生很大的变化，传统IT部门被分成两块，一块是传统管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消费者服务、消费者运营为主的IT部门，这部分职能和新零售挂钩。

4. 全新的组织效率。

一个具象的表现，大部分新零售部日常沟通工具是钉钉，在一个完全在线透明环境下进行协作。

阿里人都有一句话，“因为相信，所以看见”。我一直和团队共勉，今天我们要相信 “相信”的力量：相信今天的商业变革才刚刚开始，相信商业未来是全域数字化，相信今天极致的消费者体验会推动极致的商业效率提升。

我们一起相信“相信”的力量，一起推动新零售。

来源/新零售商业评论

作者/葛伟炜、王苏娜

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