跨境电商企业品牌出海「商战之战电商风云第五季」

今天给大家普及一下跨境电商企业品牌出海「商战之战电商风云第五季」相关知识，最近很多在问跨境电商企业品牌出海「商战之战电商风云第五季」，希望能帮助到您。

编辑导语：这几年很多国内品牌都开始做出海电商，出海电商注重的也是品牌和内容，优质的品牌以及内容能够在海外市场发展的更好；本文作者分享了关于电商品牌出海的经验，我们一起来了解一下。

今年品牌出海又开始被热炒，不光是独立站，从CRM到Chatbot，从支付到MCN，这几年消费出海发展之迅速令人深信未来还有更大的风口。

仍旧记得这七年里很多感人至深的瞬间，记得许多跌跌撞撞的前行。靠出海的各位前辈领路，一路走到现在，我尽可能的记录当时的真实经历和想法，我们开始吧。

电商在一个品牌的发展中并不是一个固定的角色，许多品牌初期用纯电商扩张，后期打入线下，一些渠道自带线上线下（比如Walmart），一些制造业企业不了解亚马逊，只是把电商算作一个锦上添花的新增渠道，一些电商平台和买家反过来做品牌，不一而足。

在我看来，目前有两个主要的逻辑，一个是“品牌人做电商”、“一个是电商人做品牌”。

前者代表的就是好孩子、名创优品、九阳、Oppo这类传统消费人、品牌人，后者的代表是傲基、棒谷、星商电商、Anker、SheIn。

虽然现在似乎这些人都在做很类似的事，都在用亚马逊、Tiktok、独立站，但是背后的逻辑和出发点，甚至他们思考的方式也是不一样的。

一、消费人做电商，核心是为了扩充争取市场份额和认知度

在好孩子早期在北美出售的时候不能说没有做电商，因为我们合作的两大渠道，Walmart和Babiesrus都是有自有的平行电商平台的，但是集团内一直没有把自营海外电商这件事提到一个足够高的高度上来，只是觉得做电商能增加我们的销量或市场份额，但是对我们的品牌没有特别强的帮助。事实上我们的亚马逊门店是15年后才开的，这是有背后的原因的。

第一，传统的制造业和外贸行业最为重视的是线下渠道，这一批老大哥（如步步高、格力）成长起来的过去数十年里，发展的秘钥就是手中抓着的大量的渠道和代理，这些代理一级一级，甚至有各路诸侯，画地为治之感。我记得去印尼时有一次得机会见过一批中国制造业在那里的国代，全都精明强干，转战过四方，大量中国产品出海新兴市场打开品牌都依靠着这些核心人才。他们用过去的经验明白什么渠道是最有效的，所以我们北美团队上来就打Walmart和北美最大的母婴门店Babiesrus（玩具反斗城），打得也很漂亮。我只能说是当时历史的认知。

根据Canalys的数据，中国手机在东南亚占据绝对优势

第二，不是我们不想上亚马逊，而是受市场和环境影响很难上。先说市场，我记得14年我们团队内部讨论要不要上Amazon，一位美国同事就旗帜鲜明的说到，童车是需要试的，不试过怎么买？难倒让顾客去BabiesRus试，去Amazon买吗？我们做过市场调研，这个品类里，整体行业线上线下几乎平行对标，也就是很少有只在线上卖的产品。（这个问题在家居品类也有，我们看到之后Outer也解决的很漂亮）

另外，一个产品几乎只能供应一个Buyer，如果我们把一个产品给了BabisRus又给了Amazon，BabiesRus会终止合作，那时我们就丢失了线下。我们也知道这是窘境，但是没有办法。

有一次我们在Amazon上发现了我们的Walmart上架的品牌Urbini，团队竟然开始紧张，我们还得写信和Walmart去解释，说这是小经销商或者是二手经销商自己搞上去的，“不是我们干的”。

可以说当时如果要上Amazon，那只有设计新产品线或者新品牌，但是这条路回过头可能投入在当时又不如线下渠道有效。即便有新品，大家的第一优先级仍旧是沃尔玛。于是几次尝试都作罢。（当然，这个困局最后我们也还是突破了，后面我会写好孩子是怎么突破的）

二、电商大卖做品牌，核心是为了品牌溢价和用户粘性

跨境电商人做品牌是目前的主流。我们耳熟能详的Anker前身是湖南海翼电商，一些电商卖家大企业（如星商）已经深耕品牌。电商“大卖”是一批有点类似30年前制造业“厂长”的草根创业者，我们常用“江湖气”、“箭速迭代”、“野蛮生长”等词语来形容这些人。

多少个夜晚，他们是在仓库旁没有空调的办公室里跨越时差工作，汗水滴在键盘上，傍边可能只有一台老电风扇。这些前辈通过跨境电商的蛮荒时代完成了原始积累，将中国的产品溢价、规模效应发挥到极致，用价格战、补贴这类“战略性亏损”的模式保持量和复购率。

直到今天，不少人发现，产品溢价越来越难榨取了，海外平台生态监管的变化、越来越厉害的同行内卷到极致，“战略性亏损”玩不起了。如果一个产品还不能建立品牌溢价，不能通过品牌建立用户粘性，势必要被淘汰。这个趋势大家都太了解了，我也就不多赘述。

Anker为大家做了一条从电商到线下，再回到国内的成功路径。当然这条路的走通和品类、天时、人才等多个因素有大量的关系；也不好走，我们可以看到大部分的卖家仍旧停留在价格战的层面。

三、北美做电商的节奏：慢慢来，比较快

好孩子不是一家电商企业，所以我们一直以制造业和消费品行业的角度去摸索，但是殊途同归，最后我们在电商上的突破，与Anker的成功竟然走了同一条路径。

我曾经在之前的文章里面写过，真正意义上打破Buyers控制的产品就是iphone。在苹果手机诞生之前，美国手机的设计都要被运营商左右。而iphone给我们了一个思路，就是有没有可能打造一个极致的产品，让所有人都爱的不行，把渠道的话语权抢过来？

团队沿着这一路思考，还想过电动的童车，没有轮子，自动跟着走的童车，诸如此类的脑洞。最后通过中日美三国的合作，终于搞出来了一个爆品，就是能放进书包的童车Pocket。

Amazon上的GB门店展示了核心爆品 Pocket

这一产品满足了童车最重要的一个核心需求，轻便，是我们日本团队设计的，霓虹国搞细小的设计非常厉害，不服不行；但是日本团队设计出来以后并没有做大范围的尝试，谁也不会把一个这么tiny的产品与人高马大的美国产生任何联想，所以一直没有人发现它的价值；而一次偶然的机会，我们美国产品的老板Greg Miller去往日本分公司，发现这个产品竟然可以小到放进书包或者是飞机行李架上。眼前一亮，立即拿回来让美国团队根据美国的载重和质量要求redesign。

团队从上到下也做了很多市场营销的尝试，宋郑还宋总出差带着小孙女全程推着这车，最后Pocket在2015展会上市后一炮走红；各大渠道疯狂争抢，当然，这样的产品立即冲破了单一平台的控制。

归根到底，急不来，一定要磨出来一个足够好的极致爆品。让所有的资源都围绕这个爆品产生最大的影响。我想这也是海外产品的一个特点，真的是“慢慢来，比较快”。现在行业内经常也有站群拼运营和长期做品牌的路径讨论，大家已经意识到了核心产品的重要性。

关于急不来，还是要说另外一件事，也就是“刷单”的经历，相信所有的电商同学们都不陌生，国内的一样产品有水军不停地刷review刷单量；当时，我们美国的同事Mensker介绍了他从Chicco带来的一个重要经验，就是刷单，人家也用，但是刷单的方式还是让我大跌眼镜。他们竟然是真正的送一辆童车给家人朋友，让他们去Babiesrus产品主页写Review。

这种美国运营的形式让我很不理解，要知道Babiesrus的产品主页review和现在Amazon不同，Amazon不真实购买是不能写Review的。但是Babiesrus是可以线下购买，线上review，两者行为是分开的。我认为少量的钱雇一些水军就能完成的事为什么要花这么贵的一辆童车钱，你就算是送一张50刀的购物卡也够够的了。

但是事实上，我们发现这种超前的小聪明最后都栽了大跟头，之后一批中国卖家在海外遭到管控后损失惨重。

业内都知道2017亚马逊关店潮让一家头部跨境大卖关了一家店裁了三分之一企业员工的事，就是因为这些中国最擅长的“运营手段”；而Mensker这些行业老人，明白品牌不能有半份虚假，节奏也是不能用这些“加速”来揠苗助长的，很庆幸我们守住了这条底线。

四、从0到1建立品牌怎么做？

如果现在回头看，好孩子这类制造业企业高投入的模式未必适合现在的创业者，大部分的品牌出海都会以先电商，用网店、站群甚至是一些众筹平台起量，做内容做社区，再抓线下拓展全渠道是一条较为可行的路径，这条路跑出来了Anker。

但是我们如果说这里面现在能不能找到好项目？或者说跑出来好的DTC品牌呢？我们觉得从一个早期投资人的角度，越来越难在这里面稳定捕捉到合适标的；因为固定的模式已经陷入了短兵相接，而品牌的成功又受偶然性因素的影响，风险很大。更何况，现在的很多DTC品牌创业者在国内没有做过品牌，没有亲手操作过供应链，也没有开发过产品，只想照搬，这是很可怕的。

新的品牌人，有没有可能跑出来第三条路？我们认为是有的。过去的品牌人是从制造业长出来的，现在的品牌人是从跨境电商行业里长出来的，而未来的品牌人，可能需要从内容行业、娱乐行业的Z时代创业者里面长出来。

来自iab的 250个DTC品牌Map

前几天和一位行业专家聊起来供应链和品牌的出海。他们就旗帜鲜明地认为，未来的供应链是靠技术人才通过SaaS、数据、前沿科技来完善的，未来的品牌是新生代创业者、95后依靠新玩法新模式做出来的。这一观点与我们不谋而合。

现在整个行业都在喊中国供应链优势。但是中国自己对于供应链的优化远没有到应该达到的水平，还有很多的空白，值得这些有技术有想法的朋友们去革新。

新时代创业者可能没有多年外贸、产品设计的经验，但是他们熟悉Facebook、熟悉Tiktok，是未来故事的述说者；而品牌，到最后最重要的不就是故事吗。

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