拒绝「品牌税」的Brandless为何黯然歇业

今天给大家普及一下拒绝「品牌税」的Brandless为何黯然歇业相关知识，最近很多在问拒绝「品牌税」的Brandless为何黯然歇业，希望能帮助到您。

| 品牌定位是任何商业模式成功的起点

因应年轻世代的新消费需求的来临，在经过这三年新冠疫情的推波助澜下，D2C(Direct to Consumer)直客商业模式热度急升，品牌如雨后春笋般的出现，但新创品牌要活下来、活得好并不容易。

因主张“拒绝「品牌税」”而声名大噪的Brandless，在成立两年半后却突然宣布歇业。导火线到底是资本的期待过高还是商业模式的「根源」有待重新审视？让我们一起来探究、找启发。

| 新创D2C品牌Brandless的黯然歇业

Brandless成立于2017年，是一家自制健康/保健产品及个人、居家用品的D2C新创电商。因标榜着“ 拒绝让消费者支付大品牌背后的隐性成本- 品牌税（BrandTax）”而声名大噪。

「品牌税」包括品牌打造（branding）、过度包装、传递品牌价值的广宣费用以及中间商的通路营运成本。因此，Brandless以电商作为品牌入口，聚焦在追求「物美价廉」的务实消费人群。Brandless主张将「品牌税」省下来的钱，直接回馈给消费者，让消费者能以单价＄3 的价格，买到有机/保健产品和有质感的居家、个人清洁护肤用品。

建立在这个立意良善的品牌愿景上，Brandless却在2020年2月突然宣布歇业，解散90%的员工，并寻求被收购的机会。这个曾被评论为「最创新的零售新创」、一度向零售巨人amazon, Walmart宣战的D2C品牌，其歇业命运可从几个现象看出原因

| 同质性产品竞争激烈

在Brandless推出之前，相同产品诉求的电商品牌不少；如Instacart, Thrive Market, Public Goods等。然而，Brandless的产品缺乏创新，除了「价廉$3」之外的卖点，缺乏能凸显「物美」的价值独特性。

| 在价格深度与品类广度上难与知名零售同业竞争

Target推出自有品牌Smarty，包括了70个居家、个人清洁护肤品项以单价低于＄2 美元迎击Brandless。Amazon也加码投资自有品牌AmazonBasics的商品布局。在“一站购足”的电商环境里，当新创品牌缺乏独特价值时，对客单价和顾客回购率都会有所影响。

| 低顾客回购率

Brandless季回购率仅20%，年回购率13%，相较于电商龙头amazon (53%, 45%）或同质竞品Instacart(35%, 25%）、Thrive Market (38%, 19%），Brandless的顾客回购率都是偏低的。Brandless 平均客单$34。在客单超过＄40免运的条件下，顾客回购的意愿恐怕不高。反观amazon的平均客单也不高($37)，但胜在“一站购足”的品类选择广，并且Prime会员享免运费，成就其高回购率。

| 消极式的营销手法

因应其品牌主张“拒绝「品牌税」”而采用“低接触、少资讯分享”的行销手法— 举办系列座谈会、快闪店，来累积顾客名单。在众多竞争环伺下，新创品牌急需快速打开知名度、积极触及、获取消费者。这种看似独特的“消极式”营销方式，在时间、获客成本上缺乏效率。

| 商业模式缺乏获利空间

2018年销售额为$20.2milion (美元)，亏损金额却高达$48.8milion。背后因素包括；

$3低单价导致低毛利：即使日后Brandless推出单价$6、$9 系列的宠物、个人用品系列，甚至＄60以上的CBD产品（大麻提取物制成的各种产品，用以缓解肌肉疼痛、焦虑、关节炎、癫痫症和创伤后应激障碍）以提高客单价，但大多产品仍在$3价位。高运送成本、高获客成本资源错置：当整个商业模式还在摸索如何获利，品牌知名度也还在初期建立阶段，就先采用成熟组织才需要的软件、技术以及资料科学团队。

Brandless在2018年得到以软银愿景基金（SoftBank Vision Fund）为首的C轮融资2亿9千万，当时总估值高达5亿美元。这对一个成立才一年的品牌而言，是一个期望过高的门槛。大多报导指出：导致「歇业」的最后一根“稻草”是来自风投期望过高的压力。然而，或许风投看出这个商业模式的「根源」有待重新审视，才决定不再花时间等待Brandless的翻转。

| 案例思考

｜对谁而言，Brandless是什么？提供什么？

对谁？- 追求「物美价廉」的务实消费人群，错了吗？

Brandless表面上诉求重视品质「物美」、不喜品牌浮夸的理性消费者。然而，在品牌策略执行上，「价廉」似乎凌驾于「物美」之前。这点反映在产品缺乏创新，以及产品品质常在被客户诟病。

一旦产品被视为与其他相似品牌无差异时，品牌所吸引到的“务实”消费人群是「价格」导向的。当一个新创品牌还无法以「量」取得更低的成本，又执意以低单价为号召时，这注定是个低毛利的买卖。在低毛利的压力下，新创品牌更难有资源挹注在对未来销售有直接影响的“产品研发”、“品牌建构”、“顾客获取与维系”等重要项目，俨然成了「恶性循环」。

｜Brandless是什么？- 这是一道与“目标竞争者”比较的相对问题

当品牌定位不清晰时，很容易像无头苍蝇般的随市场“热点”肆意扩大产品线。Brandless 从2017年贩售115个品项到2020年品项扩大到400＋。若定位自己是零售电商，品类广度难与知名零售同业竞争；若定位在「物美价廉」的快消产品提供者，一个新创品牌在众多的同质品牌竞争池中很难跳出。这就是品牌定位不清楚时，在后续执行时会遭遇到的两难。

同质竞争的结果往往形成价格战的红海。品牌唯有找出“有价值”的需求切口— 意即：是切中目标人群的需要，且兼具独特性和市场性，才有机会创造属于品牌的蓝海。[发想一下] ：若一开始Brandless先从CBD产品切入（大麻提取物制成的健康/保健产品），将资源（包括产品研发、生产、品牌沟通、顾客获取等）都集中在深化CBD产品作为品牌的利基点，「物美」、「价廉」和「价值独特性」更有机会达到。市场性呢？根据市调报告，2020年全球CBD市场估值为28亿美元（ USD 2.8 billion）。因其愈合功效，这类CBD健康/保健产品的未来需求看涨， 2021~2028的年复合成长率(CAGR)预估为 21.2%。

｜提供什么？- -这是一个“理性与感性”的综合题

去「品牌税」不等于去「品牌化」；而是在策略执行层面- -包装、通路、品牌沟通、顾客触及/获取/留存等- -追求「效率」的极大化。

Brandless本身就是一个品牌。除了提供「物美价廉」的优质产品，也要传递品牌的感性利益让消费者感知、进而认同，形成品牌与消费者的强连结，否则就只是在「卖产品」。

任何产品/服务的目的都是在为目标人群提供某种理性利益，来解决特定问题。然而，品牌最终要传递的是超越产品/服务使用后的感性利益，而这个感性利益将与品牌愿景相呼应。

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