德国aldi超市进入中国「德国最大零售商」

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ALDI

低调的德国超市连锁店Aldi诞生于二战的废墟之中，靠为购物者提供数量有限的商品和最低的价格独树一帜，进驻美国后，给美国杂货零售市场带来了惊天飓风。

芝加哥的一家Aldi超市。

（照片：Daniel Acker/Bloomberg News）

德国慕尼黑的MÜLHEIMAN DER RUHR商店内，昏暗的灯光投射在棕色的瓷砖地板上，货架上摆满了纸箱，排队买单的人一望无际。

Aldi的商店都不大。

但是，Aldi的老板却在美国市场上投了数十亿美元来赢得早已被宠坏的美国消费者。它怎样吸引消费者？给消费者提供比对手更少的商品。

Aldi已在很多地方做了听起来不靠谱的事。

它从德国西北工业区的一家简陋的郊区杂货店开始，现在已发展成为世界上最大的零售集团之一，拥有超过10,000家商店，业务覆盖18个国家，年收入达到700亿欧元，相当于830亿美元。

今年夏天，Aldi在其势不可挡的扩张之路上选择了美国，宣布到2022年底之前，将投34亿美元增加50%的美国商店，总数达到2500家。这一举措使它紧随沃尔玛和Kroger（克罗格）成为美国第三大杂货零售售。Kroger抢先投资了16亿美元改造其现有的1,700多家商店（包括美国商店），有些店自20世纪70年代以来就一直在营业。

（ALDI在德国的首家店铺，仍在营业）

美国杂货市场是世界上规模最大、竞争最激烈的市场之一，自从亚马逊在今年夏天收购了Whole Foods，而谷歌与沃尔玛建立了合作伙伴关系以来，市场正在发生急剧变化。

德国人自有其计划，Aldi的发言人Florian Scholbeck坐在本国一家光线暗淡的商店里说，投资美国的策略“很简单，但也不容易。”

即使是在德国，Aldi究竟是如何运作的也很少有人了解，因为它很少做媒体广告，不公布财务报表，其高层管理人员也不接受外界采访。

华尔街日报通过各种内外部文件的分析及访问，从中窥见一斑。

原来，Aldi的模式是故意给消费者提供有限的商品选择，有时其销售的商品只是竞争对手销售商品数量的一小部分。这一策略有助于降低成本，将零售价降到美国杂货店店主们梦里才敢想的超低范围。较少的商品意味着更快的成交量、更小的商店、更少的租金，更低的能源成本和更少员工。做减法使Aldi能够在欧洲立足并进军美国市场。

约70年前，Karl Albrecht和 Theo Albrecht两兄弟从二战的军需服务归来，接手了家族在工业城市Essen的Schonnebeck采矿区开的杂货店，这里聚集的多是无家可归的人。在20世纪50年代初，他们就已经开始将禁欲观念推广到整个地区的各个商店里了。

（Karl Albrecht和 Theo Albrecht两兄弟）

那时，他们的商店里只有250件商品可卖，出售矿工和钢铁工人家庭生存所需的生活必需品--面粉、糖、咖啡、黄油、培根、豌豆和炼乳。

五十年代和六十年代，德国经济奇迹般腾飞，一大批光鲜亮丽的超市横空出世，每家都出售数千种商品，满足新兴的中产阶级需求。但是，Aldi没有改变其策略。

1952年，Karl Albrecht 针对Aldi的业务模式发表了一次仅有的演讲，谈到了两兄弟的想法，他们意识到为消费者提供有限的商品反而会形成自己的优势，“因为，我们的开销要低很多。”

据Aldi的某位前高管透露，通过维持低成本、少分类可以较低价出售库存商品，并以闪电速度周转，从而提高利润率。

（商品没有货架，按原包装出售）

美国康涅狄格州零售咨询公司Customer Growth Partners总裁Craig Johnson表示：“速度获得胜利，速度战胜对手”。

1971年的Theo Albrecht 。

（照片：DPA / ZUMA PRESS）

1961年，兄弟俩开始将成长中的商业帝国Aldi一劈为二-Aldi Nord和 Aldi Süd，两家公司相互独立，但同时向总部汇报。

那时，德国南部的每个Aldi Süd小卖部都能卖400件商品，放在木托盘里的库存商品一直堆到了地板上。在北部，Aldi Nord小卖部的销售量约为450件。今天，虽然两兄弟早已离世，但Aldi却一直坚持精简概念，大多数Aldi店的存货在1,300至1,600件。

（精简在箱中的货品）

相比之下，沃尔玛的超市中心近年来摆放了约12万件物品。专家说，Aldi在世界各国运营的一般超市中，只有有2万到5万件商品。

德国杂货咨询公司LZ Retailytics的Aldi专家Matthias Queck说，Aldi一直专注于“尽可能让一切变得简单、标准、精简”。

Aldi在自有品牌商品中，因库存有限和低价而闻名。

重要的一点是：Aldi限制名牌产品的存货，这么做在跟供应商谈价时反而更容易拿低价。即使是以逼供应商让步而闻名的沃尔玛，有时候也不能拿到更低的价格，因为高端消费品公司必须承担广告之类的费用。

据Customer Growth Partners公司Johnson的研究，在一个装了30个居家用品的篮子中，Aldi的价格比沃尔玛的平均便宜了近17％。

Dieter Brandes说：“Aldi的精简系统中有1,000个细节全部是针对成本节约的，没有人需要买50种不同类型的卫生纸。”

Eberhard Fedtke 1970年在Essen的旗舰地区管理Aldi Nord店，他说：“因为商品有限，Aldi的最大问题是，到哪里买到足够的库存商品，在哪里存放我们赚到的那么多现金。”

在他管理的地区有大约40家Aldi店，每天的销售额约有120万德国马克，约300万美元。他的店在大约八天之内就能迅速卖完商品，供应商刚开出一笔账单，他又下单采购第二次。

Aldi Nord 成为德国首家将硬折扣模式规模化的企业，1979年，Theo Albrecht 从创始人Joe Coulombe手里买下了加州的特约经销商Joe’s. Joe’s将存量商品数减少到1,100件。

其他美国品牌也接受了控制商品选择数量的概念，最近Costco就将它在美国商店里的库存商品数减少到3,800件来提高周转速度。

（美国零售巨头Costco）

Aldi认为小而灵活的商店更适合美国口味，因为庞大的仓库和超市会浪费消费者更多寻找的时间。

“在美国，德国硬折扣模式的扩张让消费者看到了比以往任何时候都多的小而快商店，具有低价和高品质的吸引力，”美国Kantar Retail咨询公司的零售业务总监Mike Paglia说。

美国杂货零售专家Phil Lempert说：“典型的40,000平方英尺的超市是恐龙，就快灭绝了，也应该灭绝。”

今年夏天，位于纽约州格林维尔的一家Aldi店以2.25美元一盒的价格售出了12盒私人品牌的无糖汽水及一杯69美分的希腊酸奶。在停车场，一名44岁的护士Latonya Edwards说她常来Aldi囤货，主要是罐头食品之类，她一边推着满满一购物车的货物走向她的小轿车，一边说，“消费者必须学会如何精明地购物。”

据Fedtke说，Aldi Nord的Theo Albrecht是抱着宗教热情在公司内部反对浪费的。他曾与这两兄弟一起去过在St. Markus的天主教堂。

Albrecht 年轻时就要求员工在太阳下山时关掉灯，用废纸记笔记，并要求店主把浴室干手机预设为吹风不超过一秒钟。他会把每家商店对每分钱的浪费看成是一种威胁，认为如果听任这种浪费的话，他正在扩张中的商业帝国就会崩塌，财富会处于危险之中。

Aldi的优势之一就是吸引了许多折扣店，以折扣价吸引中产阶级购物者，因为他们有更多钱可花费，用于购买数量有限的商品。Aldi通过抓质量而不是抠小钱的公司形象做到这点。

（最优惠的进货价）

据前董事会成员Brandes说，Theo Albrecht 曾经告诉高管们，“穷人需要我们，富人爱我们。”

限制商品类别及数量在Aldi的成功中发挥了核心作用，员工可以仔细挑选商品，品尝食物味道并控制每件商品的质量。

在Mülheim的Aldi Süd总部大楼底层有一间测试房，每天上午8:30至下午2:30，公司的高管和买家都会不断对店内销售的食品进行抽检和盲检，随时关注是否能打败竞争对手。

Scholbeck今年担任了danrensh 的Aldi Nord首位宣传负责人，他表示，公司德国店最近出售一款4.99欧元的西班牙Grenache红葡萄酒，在美国葡萄酒专家Robert Parker的评级体系的100分中获得了93分，是“配方超级复杂的优质葡萄酒”。

“来买这种酒的司机开的都是保时捷！”他说。 “他们都买了6瓶。因为质量实在太好了。”

一位顾客在德国Velbert的Aldi超市里挑选有机饼干。

分析师指出，欧元的引入推动了价格上涨，此后折扣店就成了绝大多数德国家庭主要光顾之地。

2002年的一份Forsa Institute调查报告显示，德国有95％的蓝领工人和88％的白领员工都在Aldi购物。德国农民协会发言人Michael Lohse表示：“Aldi就像一座灯塔。”如果他们的价格发生变动，其他零售商的价格“必须跟着变”。

（原文译自：华尔街日报 Zeke Turner）

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