亚马逊通过分析传统书店,在网上开办电子书店「改革与转型」

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21世纪是互联网的时代，全球市值排行前列的大多都是互联网巨头，而说起全球知名的互联网企业，亚马逊不得不提。亚马逊是全球最早的电子商务公司之一，市值一度突破万亿美元，是继苹果之后美国第二家市值达万亿美元的上市公司。万亿美元的市值是什么概念呢？差不多是阿里巴巴和腾讯的市值之和，相当于荷兰全国一年的GDP。亚马逊成立于1995年，也曾经历过互联网泡沫破灭的时刻，如今却成为了全球最大的科技公司之一。在这20多年间，亚马逊做对了什么？创始人贝佐斯是怎样带领企业成长的？

亚马逊的成长并非一帆风顺，也经历过低谷与挫折，亚马逊能从一个名不见经传的小公司，一路成长为全球知名的互联网商业帝国，中间经历了大大小小的转变，而今天我们就以亚马逊三个最重要的转变为线索，跟大家聊聊亚马逊的发展历程，以及它背后的男人贝佐斯的故事。

贝佐斯的出生背景

第一个转变是贝佐斯从基金公司副总裁转行成了创业公司小老板。首先从贝佐斯的出身背景说起，贝佐斯成长于一个温馨的家庭，从小他就表现出了执着和专注的一面。三岁的时候他想睡大床，就自己用螺丝刀把婴儿床给拆了，妈妈带他去公园坐旋转小船，其他孩子都在冲妈妈挥手。贝佐斯却是盯着游乐设施上的皮带和滑轮看的出神。8岁的时候，小学生贝佐斯领着一群朋友把废弃的打字机和电脑连接在一起，自学编程，开发了最早的星际迷航游戏。高中时期贝佐斯的成绩一直保持A，连续三年霸占最佳理科生的宝座。大学考入普林斯顿大学，获得了电子工程和计算机双学士学位，并且以优秀毕业生的身份在毕业典礼上致告别词。总的来说，在校期间的贝佐斯没有退学创业等壮举，始终给人优等生的印象。

贝佐斯的创业之始

1986年，贝佐斯从普林斯顿大学毕业，之后主要在互联网金融领域打拼。在创办亚马逊之前，他已经是华尔街一家知名基金公司最年轻的副总裁之一，这家基金公司创始人戴维是斯坦福大学计算机专业的博士，他开创性的拓展计算机的用途，利用电脑软件在股票价格的波动中快速交易，从中赚取差价。那时的金融界对于这种暗箱操作知之甚少。这家基金公司处于闷声发大财的阶段。尽管如此，贝佐斯还是把目光转向了一个更有潜力的领域。1994年的某一天，他在上网冲浪时偶然间看到了一组数字，从中推算出网络的使用量正在以每年2300%的速度增长，这让他眼前一亮，意识到了互联网巨大的商业潜力，他做了一个简单的思考，等到80岁时会因为放弃了华尔街的优厚待遇而后悔吗？答案是不会！会因为错过了互联网的热潮而后悔吗？会的！

于是他毅然决然的选择了离开华尔街。贝佐斯称这种决策方法为“后悔最小化模型”，在人生的最关键时刻选择最不会让你后悔的那条路。就这样，贝佐斯离开了华尔街，开始了创业之旅。虽然在华尔街的时间不长，但这段经历对他影响深远。比如将该基金公司对技术的重视延续到了亚马逊公司，虽然亚马逊看起来只是把线下的商店搬到了网上，但他取得的成功关键就在于大胆的抛弃零售业思维，采用了以技术驱动的互联网思维。亚马逊还沿袭了基金公司的招聘员工的做法，贝佐斯认为，雇佣最优秀、最聪明的员工是公司走向成功的保证，他会亲自面试有潜质的应聘者，并且询问他们的SAT成绩，相当于中国的高考成绩。他要求招募的员工一个比一个优秀，而且贝佐斯是个工作狂，他对员工的要求也是如此。如果有人想在工作与家庭之间找平衡，贝佐斯肯定会把他拒之门外。

亚马逊开始起航

公司刚成立的时候，贝佐斯的妻子“麦肯齐”是会计，监管人事，他们招到的第1个员工是毕业于加州大学数学系的卡潘，卡潘是技术主管，三个人，把车库改装成了办公室，把门板拼成了桌子，就这样简简单单的开张了。贝佐斯最初的想法是创建一个“万货商店”。不过他觉得一开始就想要囊括所有的物品不太现实。思来想去，贝佐斯将目光锁定在图书，一来图书是标准化的商品，不同的书店里卖的书是一模一样的，顾客不用花心思去甄别。二来图书的品种很多，全球有几百万种正在出版的图书，互联网能让顾客坐享海量的选择。当时网购图书的体验很糟糕，贝佐斯迫不及待的想要抢占住这一机遇，并且要做就要做全世界最大的书店。从网上书店的名字“亚马逊”，就可以看出贝佐斯的野心。他说亚马逊不仅是世界上最长的河流，还比其他任何一条河流都大上好多倍。

亚马逊的经营策略

到了1995年的春天，亚马逊网络测试版上线了。刚开始的时候，亚马逊接到订单之后，就去图书批发商那里购买，然后再寄给客户。然而图书批发商要求最低的购买数量是10本，亚马逊当时还没有那么大的销售量，这该怎么办呢？这时候他们发现了批发商订购规则里的一个漏洞，其实你没有必要真买10本书，但必须至少订10本书。于是他们想出了一个策略，订购一本真正想要的书，再附加9本批发商脱销的书，批发商就会运来需要的那一本，并且附上一张纸条，“抱歉我们的书脱销了”。最开始亚马逊的订单量少的可怜，以至于有新订单的电脑提示音一响，大家都会拥簇过去，看看是不是认识的人。不过几周之后，他们就不得不把这种频繁响起的提示音关掉。为什么用户量会暴增呢？这跟亚马逊的定价策略有关，他们以5折的价格从批发商那里订购图书、畅销书或者广为人知的书，以6折的价格售出，而其他的图书以9折的价格售出。

爆款低价的拉新策略为亚马逊吸引了第1批用户。为了增加订单，亚马逊又想出了一个妙招，利用其他网站把顾客链接到亚马逊来买东西，亚马逊会给这些网站8%的佣金，这招引流大法，后来的电商网站都照着学过。几个月后，几乎所有的网络用户都知道了亚马逊的存在，一个来自俄亥俄州的人写信说道，“她家离书店50英里远，亚马逊是上帝所赐的礼物”。就这样一个网上书店在跌跌撞撞中诞生了。贝佐斯曾说，“我不后悔因为失败而感到遗憾，但是一定会因为没有尝试而后悔”。后悔最小化模型果然让他选择了一条绝对不会后悔的路。

亚马逊的扩张转型

亚马逊的第二个转变就是从网上书店到万货商店，这与亚马逊顾客至上的价值观分不开。1996年亚马逊的订单量飞速增长，贝佐斯觉得在网上开百货商店确实有戏了。在1997年5月公司上市以后，贝佐斯就把亚马逊的目标定为扩张优先，着手开始扩张品类，融资、大规模招人，不断扩大商品的品类，梦想成为最大的网络零售商。如何实现这个梦想呢？在亚马逊内部有一个非常著名的“飞轮理论”，公司就像一个巨大的轮子，在一开始推动的时候总是很难推动，但是你只要卯足劲让它转起来，后面就会越来越轻松。他说的是一个良性循环，当用户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引更多的卖家来网上卖东西，然后公司利用经营规模来要求供货商提供更好的货物，而顾客又可以获得更好的用户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构也会更加合理，并且可以将省下的钱返还给顾客，让顾客能够享受到更低价的优质服务，进一步提高用户体验。

亚马逊的客户体验

那么巨大的轮子要如何启动呢？贝佐斯认为要让齿轮相互借力转起来，应该回到用户身上去看用户的根本需求。为了创造更好的用户体验，亚马逊利用技术优势进行了各种创新。比如亚马逊在1996年推出的个性化推荐服务，现在购物网站的个性化推荐已经很常见，但是在20年前这可是一项颠覆性的创意。亚马逊一开始就向投资人们承诺，要为顾客定制个性化页面，他们最初的想法是让顾客对书进行评论，再根据他们的喜好来推荐书籍。要知道顾客是懒得写评论的。于是他们换了一个思路，仅仅根据顾客的购买记录来推荐他感兴趣的书单，这一举措带来了巨大的收益，系统一经上线就引起了销售额的暴涨。

这为亚马逊的个性化业务打下了基础。记录下顾客的个性化特征，也是电子商务相较于实体商店的巨大优势。实体商店只能判断整体的市场形势，无法顾及到每个顾客的偏好，在营销方式上只能广撒网，让顾客们各取所需。电子商务不仅提供了一种新颖而方便的购物形式，更是颠覆了传统的广告营销方式，这种优势让传统零售业望尘莫及。为了减少顾客网络购物的阻力，亚马逊还推出了“一键下单”的服务，预先把顾客信用卡信息以及送货地点输进去。当顾客订货时只需要敲一下按键就可以轻松完成一笔交易。这一点点细微的改变，又可以让亚马逊每年增加数百万美元的收入。

亚马逊提升物流效率

对于网购用户，最关心的是物流快不快？是不是包邮？为此，亚马逊专门设置“订单旅行中心”来提升物流效率。一开始亚马逊使用的是第三方供应商提供的分拣机，要求分拣工人把一批订单集中起来统一取货，再由分拣机把货物分给每个订单，比如订单A是一个橘子、两个苹果，订单B是两个橘子、一个苹果，这就要求分拣工把三个橘子和三个苹果都找出来再分配，这就有了一个问题，如果找苹果那个人特别慢，不就白白浪费时间，降低了效率？于是亚马逊决定撤掉第三方供应商的设备和软件，自己编写软件程序，让员工直接根据每一份订单从货架上取货。

这样物流系统的效率得到了明显提升。亚马逊高效的配送能力以及精准的送货服务，使公司在众多的竞争对手中脱颖而出。2004年，一位员工建议亚马逊仿照音乐俱乐部的形式建立一个“快运俱乐部”，顾客只需要缴纳一定的包月费用，就可以享用免费快捷的送货服务。贝佐斯对这个想法很感兴趣，可是财务部的人一听当即反对，按照运送成本来计算得话，这完全是一个亏钱的项目。但贝佐斯还是力挺这个项目，他知道当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费额，这会促使公司的飞轮效应产生良性循环，他们给这个项目命名为“prime优先”。 这就是现在亚马逊“prime会员”的雏形。

结果这项服务让亚马逊大获人心，顾客对订货之后两天内就能收到货物感到非常满意，prime项目生存了下来。现在亚马逊prime会员注册人数已经超过了1亿人，会员收入占到亚马逊总收入的5.5%左右。重要的是prime会员服务，抓住了人们的心理定势，觉得交了会员费，不买就亏了，于是下更多更大的订单。

亚马逊的低价策略

仅仅改善用户体验，并不能留住顾客，决定他们在哪里下单的，主要还是价格。于是亚马逊推出“天天低价”策略。即便在最困难的时候，贝佐斯也不愿意提高价格来完成利润指标。贝佐斯说，零售商分为两种，一种是想方设法的怎么多赚钱，另一种是想方设法的让顾客省钱。我们属于第2种。为了给顾客省钱，亚马逊不惜得罪供应商。一开始的时候，第三方卖家在亚马逊上卖东西，可以自己定价，但是随着入驻亚马逊的商家越来越多，亚马逊掌握了议价权，就会要求卖家不断压低价格。卖家如果不答应，亚马逊就会直接下架他们的商品，卖家的销量立刻就没有了。

所以卖家之间流传着这样一句话，“在亚马逊上卖货是在等死，不在亚马逊上卖货，那就是立刻死”。比如在电子书的定价上，亚马逊完全不顾及出版商的利益和感受，单方面决定将最畅销的书和最新发行的电子书全部都定价为9.99美元。如果一家出版商不妥协，亚马逊就会关闭掉推荐其书目的算法，出版商的销售额必然会受到巨大的影响，不得不乖乖顺从。可以说亚马逊的行为明显表现出了贝佐斯自身在商业竞争方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。长期以来，亚马逊会依据数据指标来做出每一个重要决策。然而由客户随机造成的小事件也可以改变亚马逊的政策。

贝佐斯有一个广为人知的邮箱，如果有顾客主动发电子邮件来反馈问题，贝佐斯就会转发给相关管理人员或者员工，他在信中只加了一个问号，而对这些邮件的收件人来说，这个符号就像一枚定时炸弹一样。比如在2010年的年末，贝佐斯发现亚马逊给顾客推送“性健康”用品的营销邮件，他认为这类邮件会让顾客感到尴尬。为此，贝佐斯召开了公司高管会议，提出要关闭这类邮件促销渠道。虽然大家展开了激烈的辩论，但是贝佐斯不在乎，在他看来无论盈利多少都不值得危及顾客对亚马逊的信赖。他宁愿扼杀盈利数亿美元的电子邮件促销渠道，也不想让亚马逊与顾客之间的关系接受考验。通过不断完善用户体验，亚马逊在零售业务上的飞轮效应，顺利实现了。

亚马逊转型技术公司

在21世纪初已经成为了电子商务的巨头。但贝佐斯仍然觉得哪里不对劲，他的初衷是做一家技术公司而非零售商。可眼前的亚马逊就是一家彻头彻尾的零售商。尽管贝佐斯自己不愿意承认，华尔街上的金融分析师们也开始对亚马逊持怀疑态度。在线零售商品的模式已经过时了，他们更青睐于谷歌之类的技术公司。因此亚马逊开始进行了第三个重大转变，从零售公司到技术公司！那么亚马逊是如何实现这一突破的呢？贝佐斯聘请了很多技术专家，立志要把亚马逊打造为技术公司。一开始他致力于改造亚马逊网站的产品搜索，但方向好像有点跑偏。比如他们研究了一个街景系统，而谷歌两年前就做出了类似的系统，而且这些项目和亚马逊的核心业务没有关系。2002年，亚马逊迎来了一个巨大的机遇，他们创造了一个网络服务系统，简称“AWS”系统。该系统一开始的作用是可以让其他的网站使用亚马逊的商品系统、支付系统、购物车等，就好比天猫让“网易严选”用天猫的系统来建网站。

AWS系统的成功，树立亚马逊的核心竞争力

AWS系统体现了贝佐斯网络开放的观念，让亚马逊获得了一批拥护者，偶然迈上了一条成功之路。后来AWS业务慢慢发展为云服务，也就是出售电脑的基础设施，比如存储器、数据库和计算能力，还是2003年，贝佐斯就预言未来的云服务会像电力一样普及。他把AWS比喻成是电网，过去如果工厂想要使用电，必须要建立自己的小发电厂，许多工厂也确实这么干了。但是当电网一出现，他们立刻就抛弃了自己的发电机，开始购买电网的电力。在新的时代，计算能力就好比是电力，服务网络就好比是电网，客户只需要支付他们的使用费，而且可以随时控制自己的消费。即使短期内会亏钱，贝佐斯也对AWS给予厚望，他的想法果然得到证实，很多新公司都开始在亚马逊的服务器上建立自己的系统，很多知名企业都变成了亚马逊AWS的客户。

谷歌董事长说，这些卖书的人研究了计算机科学，他们分析数据，并创造了一种意义非常的东西。AWS让亚马逊无可非议的成为了技术公司。直到今天AWS仍然是亚马逊增长最快的业务之一，目前年收入超过了200亿美元。在云服务市场中处于领导地位，超过了微软和谷歌。贝佐斯对AWS拥有绝对的信心，他认为AWS在未来有可能成为亚马逊最大的业务，除了在面向企业用户上的成功，亚马逊在个人电子产品领域也不输。如果我说到电子阅读器，你第一个想到的会是什么呢？没错，就是“Kindle”。这可是亚马逊的当家花旦。那么“Kindle”的背后又有怎样的故事呢？

亚马逊隐形会员制“Kindle”

其实世界上最早的电子阅读器名叫“火箭电子书”。1997年，这款电子阅读器的研发者找到了贝佐斯寻求合作。当贝佐斯看到了火箭电子书的原型机时，眼前一亮，他对这种新型的阅读设备感到好奇，小巧的体型、强大的续航能力都给他留下了深刻的印象。可惜的是最后他们谈崩了。放弃了火箭电子书，并不表示贝佐斯丢掉了电子阅读器这块蛋糕。2004年，苹果的音乐搜索服务异军突起，iPod成为当年的热销单品，赚足了眼球。为此，亚马逊CD的业务受到重创，可以说完全没有招架之力，这让他们感觉到害怕，担心苹果或者其他人会再抢走另一个核心业务——“书籍”，与其被别人吃掉，还不如自己吞掉自己。

在苹果音乐业务的步步紧逼之下，贝佐斯组建了另外一支神秘的团队，“126实验室”，一代表字母表第1个字母“A”、26则代表最后一个字母“Z”。他们要研发一个颠覆式创新的电子阅读器，为后期的角逐做准备。当时也有反对的声音，害怕会影响实体书的销售，也有人觉得这是一项风险很高的投资。贝佐斯对这种反对的声音斥之以鼻，他认为要想像苹果那样在音乐领域取得成功，亚马逊必须优化用户体验，将时尚的硬件和便捷的数字书店结合。“126实验室”汇聚了当时硅谷最聪明的工程师，他们在kindle上应用的都是最前沿的科技，比如电子墨水技术，与液晶显示不同，电子墨水技术在阳光直射时仍可使用，而且电池耗电率低，阅读时眼睛也非常舒服。

2007年Kindle正式上市，一经推出便被抢购一空。用户只需支付9.99美元就能买到一本正版电子书，享受近似纸质书的阅读体验。美国的实体书可是动辄几十上百美元一本，电子书的价格相比很诱人。亚马逊还为kindle提供免费3G无线网络服务，让用户毫不费力的下载图书，让人耳目一新的掌上阅读器售价多少呢？只要399美元。其实亚马逊卖kindle是亏本的，他靠什么赚钱呢？答案是卖数字化内容产品！有一组数据显示，虽然亚马逊在kindle设备上估计有5亿多美元的损失，但在数字化内容上赚取了20多亿美元的利润。所以kindle其实是一种隐形的会员制，亏本销售kindle目的是降低门槛，提升用户的忠诚度。硬件的亏本是一次性的，但是用户在未来的采购却是持续性的，最终整个体系其实是盈利的。两年后，设计更简单、应用更方便的kindle2也正式上线，深受用户好评。

在iPad还未推出之前，亚马逊已经占据了美国90%数字阅读市场，可以说kindle改变了亚马逊，并重新定位了公司的数字化未来。kindle团队的一名员工说，kindle之所以会成功，因为我们非常专注，并不是专注于制造世界上最性感的小玩意儿，而是专注于制造能够真正实现人们愿望的东西。

亚马逊的成功之道

回顾亚马逊20年的风雨历程，作为创始人的贝佐斯功不可没！通过第一个转变，他从基金公司副总裁转行成为创业公司小老板，在看到互联网的巨大增长潜力后，他没有犹豫，天生的好信心和后悔最小化模型，让贝佐斯实现了在互联网上开店的想法。当打好地基之后，开始了扩大化运营，把网上书店变成了万货商店，贝佐斯不在乎公司短期内的盈利，而将目光放得长远，将“扩张优先”列为目标，把用户体验放在了最重要的位置。亚马逊利用完善的物流服务和永恒的低价政策，吸引来了大量的拥护者，在飞轮理论的支持下让亚马逊越跑越快，越跑越轻松。真正实现其全球顶尖地位的就源于第三次转变，亚马逊从一家零售公司转变成了技术公司，为了将更多的企业和用户捆绑在一起，亚马逊努力搭建基础平台，为公司提供网络服务系统AWS，为个人用户提供电子阅读器kindle，当亚马逊如同血液一样流进全世界的商业系统，他就成为了一家很难被模仿，更难被超越的公司。