华为选择干部的原则「任正非对员工的16条要求」

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企业用人是一个大问题，公司发展越快，人员越多，管理压力就越大。为此，老板必须识别、选拔一批管理人员，把自己的部分权力分散出去的同时，也分散了责任和压力。

很多老板都希望下属能够做好辅助工作，完美完成自己期望的任务，这样自己就能够抓住核心就可以了。但愿望是美好的，事实上却很难实现。

在华为创世阶段，从1995年到1998年是一个非常关键的时期，华为人员膨胀很快，千军万马一个劲的涌进来，对管理造成了很大的压力。也是在这个时候，任正非开始狠抓企业管理，他在公司里提出了“我们需要什么样的干部”的问题。

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“公司业务正在进入一个新的以业务全球化为特征的高速发展时期，但干部队伍的数量和质量都严重不足，有大量管理岗位的空缺需要合格的后备干部去填补，此次人力资源管理变革应有利于建设一支能够在当前发展形势下承担责任并带领全体员工取得成功的干部队伍。”

那么，需要什么样的干部呢？

任正非提出了六项要求：使命感；宽广的胸怀；品德；开阔的视野和结构性思维能力；均衡发展的管理能力；善于学习。

冯·卡劳塞维茨在《战争论》里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进”。任正非首先强调使命感的内涵就在这里了，“这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行……”任正非认为，使命感是团队领导者最重要的驱动因素。

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品德就不用多说了，老板为了自己的利益也是绝对不愿意选择品德不过关的人的。而“开阔的视野和结构性思维能力”意味着全局视角，“视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。”

说真的，在企业管理领域，任正非的很多思想言论都是字字珠玑。

至于“均衡发展的管理能力”，意思是防患于未然，是系统性的素质和能力。

“善于学习是提升管理能力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型的组织，只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定的商业环境。”

学习的意义在于与时俱进和动态、竞争力的提升。

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选拔和培养干部的两个原则。

1）以责任结果为依据。

“好的干部是干出来的”，任正非指出，没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培养。

对于这点，有些老板容易在人情和个人好恶的影响下犯糊涂，他们觉得这个人品德好，素质高，用起来放心。

可我们要知道，公司的最大利益是体现在竞争力的提升，而竞争力的提升又表现在工作的效益结果之上。

毕竟，没有结果的努力是一文不值的。

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“满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证，建立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制，它就象一只不停摆动的筛子，人们在这里要么进步要么被淘汰，没有第三个选择。”

任正非曾问一位市场总裁，这一年您引进、培养、提拔了什么人才？对方说没有，任正非告诉他：你是市场部的总裁，就是代总裁，随时都可能连代及总裁全取掉（后来这位果然被降级使用，不过后来又取得了很大进步）。

华为的干部晋升原则就是这样，“为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有这种能屈能伸的人，才会大有出息。”

公司的发展机制必须是动态的，不然就会僵化，而在这个动态的过程中，人员的筛选——选拔、考察、培养、淘汰、使用——无时不在进行，这个机制就逼迫着身子其中的人，要么努力进步，要么被淘汰掉。

事实上，创业就是逆水行舟不进则退，企业都是这样，作为企业组织系统中的个体也必然会是如此。

这本来就是一个常识问题。

如果我们有警醒冷静之心，那企业发展就不会出现大的错误。