年底了 公司必须开这三种会计吗「每年年底公司会开啥会议」

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年底了，明年战略定什么？人才梯队是否合理？财务情况如何？运筹帷幄之中方能决胜千里之外！

为什么要开年底三会？

如果公司人数超过一百人，必开战略会、人才盘点会和财务预测会这三个会，也就是人财务的会。因为集团年底会宣布明年的人事架构调整，如果这三个会议不开完，你怎么知道明年如何安排？

管理大师彼得·德鲁克也曾说，做对的事情远比把事情做对更重要。什么是对的事情？就是公司发展方向、发展步骤和发展节奏等。

开战略会。你要决定明年干什么不干什么，看看业务该怎么走。

开人才盘点会。当战略一框定，你得知道明年用谁不用谁，所以要进行评估。

开财务预测会。可能你想要做十件事情，但这十件事情做完，需要非常多的资源做支撑，但你的资源是不够的。所以你根据你的资金，最后决定做最重要的四五件事。

根据最重要的事情配上最牛的人，以及预测明年要花多少钱。因为哪怕公司再大，它的钱和子弹都是有限的，到底打在哪里，都需要深度思考。

年底三会，怎么开？

那么这三个会，具体该怎么开？我给大家一些建议，作为参考。

▍战略会

首先我们必须明确战略共创会的目标，其实主要是做到三个统一：

统一思想；

统一方向；

统一打法；

统一思想。统一思想靠裸心会，所以在开战略会前，要先开裸心会。

培训为什么有价值？最大的价值不是这些知识，而是大家的思想改变了，好的教育不是知识的灌输，而是思维的改变。所以必须先统一思想。

统一方向。通过战略的梳理，统一方向。

统一打法。战略的落地和工作重心定出来后，比如要打珠穆朗玛峰，经度高度维度要量出来，是乘船还是坐飞机去？这就是策略。

以上就是共创会要达到的目的，这三个统一以后，几乎没有做不成的事情。

为什么很多时候战略做不好，就是这三个统一没有做好，达不成共识。或者达成共识，方向也想了，但达不成一致，上下不同欲。

那么落到实处，具体怎么做？

1、老板自己想清楚；

2、跟决策层高管开战略会，想清楚方向；

3、战略是第一曲线，然后往下落，做子战略和方法策略；若业务涉及第二曲线，你要去做消费者调研，最后开战略决策会。

▍人才盘点会

在此之前，我们必须明确，人才盘点并非单一存在的，往往涉及到战略变化和组织架构调整。

所以流程通常来说如下：

1、根据战略和目标画组织架构，根据业务流画组织架构。最重要的画前面，业务流程包括内部流程和外部的协同流程；

2、画出来后，将每个核心岗位的价值和定位定出来，然后写岗位具体做哪些事，还要把岗位和行业做对比。

3、之后把岗位的优秀的胜任力建模建出来。再把核心岗位上的人对比一下，看是否合适。能力够的提拔，能力不够的培养，不能胜任的开除，若没有这种类型的人才则可以招聘。

核心岗位盘点之后，HR其它板块也就清楚了。

所以招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于说岗位上有没有人。没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的，一定要看看有多少能带团队的管理干部。

另外，在新的一年，我们也需要对人员进行培训。为什么很多公司培训没有起到作用？

只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。所以这也是人才盘点的意义所在。

▍财务预测会

预算的本质，是关于未来的计划，是对自己业务的预测。

财务预测可以展现出企业战略，因为财务预测总是与人才招聘、营销和流动资金等企业生存要素息息相关。

那么具体该怎么做？其实核心就是两个点，预算成本和预算收入。

什么是成本？房租成本、人力成本、营销成本、税收支出等都是成本。这些成本，最终会体现在经营效率上。

当然这也和业务息息相关。

所以我们在做财务预测会时，要关注这三点：

1、财务要看业务的优先级；

2、评估业务背后的老大是否合适，然后决定给他多少钱和多少子弹，是否还需要加人？

3、要考虑未来是否有资本的规划；

以上就是这年底必开的三个会议，开好这三个会议，也就等于明年有了明确的行动指南，才能新年伊始，内有底气旗开得胜！