美国辣酱巨头“藏华”30年,被误认为是国货「苹果一年营收」
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味好美营收超过老干妈6倍，辣酱行业隐藏的舶来品，和老干妈截然不同的营销思路
一说起辣酱，所有人都会想到老干妈。
陶华碧用了二十年将老干妈铺满了中国人的餐桌，但酱料行业可并非他一家独大。
味好美仅2020年营收就达到357亿元，超过老干妈六倍，它与老干妈的营销思路和产品定位都有很大差别，这种差别也帮味好美创造出了如此巨大的营业收入。
味好美的前世今生大部分人不熟悉味好美这个名字，但听到这个名字的一瞬间，我们便会先入为主地认为他和老干妈一样是中国本土品牌。
但实际上，味好美其实是美国品牌，创始人是Willoughby M. McCormick（麦考密克），为了打入中国市场，特地取了一个味好美这样一个具有中国乡土气息的名字。
实践证明，这层伪装非常成功，直到目前为止，也罕有人发现它并非国货。
中国是一个有14亿人口的巨大市场，为了顺利进军我国市场外国品牌可谓是苦心竭力。
比较为人熟知的有可口可乐和百事可乐，他们已经成为国人生活的一部分，可以说把食品行业的市场下沉做到了极致。
还有一些产品走的是润物细无声的路线，味好美便是典型代表。
除了味好美，我们熟知的凡士林，多芬，大宝，甚至中华牙膏也并非国货——他们是被做好中国包装投入中国市场的舶来品。
调味品巨头的诞生1889年，美国著名的香辛料故乡——马里兰州巴尔的摩市出现了一个能干的小伙子麦考密克，他突发奇想要建立一个调味品公司。
为了体现独特性，公司的第一批产品走的不是传统的香辛料加工。他另辟蹊径选择制造水果酱料，在酱料中加上特有的液体香辛提取物，没想到这一个带着“搏一搏”的举动，让他大获成功。
1989年，味好美看准中国广大的调味品市场，并在中国上海成立了第一家工厂，在2003年时通过了haccp食品安全标准管理体系认证，随即便迅速抢占市场，还率先争取到了2008年北京奥运会餐饮供应商的席位。
也正是因为这次奥运会，味多美在中国迎来了腾飞期，在中国的企业基调也从此奠定——成为大宗商品供应商。
这个战略无疑是成功的，味多美之后在2020年接力成为广州亚运会的餐饮供应商，在2011年销售额便超过了十亿元。
即使这样，当时也少有人发现味好美的成功。味好美简直是闷声发大财的典型代表。
或许是尝到了北京奥运会的甜头，从2008年到现在，不难发现很多大型会议中都有他的身影，甚至2016年杭州g20峰会的食材总仓供应商赫然就是味好美。
味好美深耕中国，用了33年在中国成长为不可撼动的调味品巨头。
麦考密克也凭借自己敏锐的商业嗅觉，白手起家为开拓了一个强大无比的调味品王国。
2017年，味多美营收48.34亿美元，2018年味多美营收破50亿，2021年已经达到了63.18亿美元，同期净利润7.63亿美元（约52亿元人民币）。在疫情席卷全球的两年里，味多美的营收也一直是增长趋势，且态势依旧良好。
老干妈的坚持和味多美声名不显相对的是，老干妈的赫赫威名。
老干妈作为我们最熟知的酱料国货，全年完成营业额54亿元，虽然比不了味多美，但在酱料行业里，也是一个让人非常惊叹的成绩。
据统计，老干妈年用油量是15万吨，是贵州市场菜油需求量的1/4，年用辣椒量超过4万吨，解决数以十万户农民的就业问题，是当之无愧的贵州省的国民企业。
陶碧华是从无到有一步一步凭借良心与品质奠定了老干妈的地基，老干妈的核心是质量，品质过硬是他在中国调料市场独占鳌头的重要原因。
老干妈体量发展迅速，陶碧华却始终坚持一个底线——坚决不上市。
这是一个非常聪明的做法。
有什么能力就做什么事，有多大的能力就做多大的事。
这是陶碧华经常挂在嘴边的一句话
陶碧华深知资本市场的复杂无情，作为白手起家的创一代，老干妈的身价是一瓶一瓶辣酱卖出来的，资本杠杆的撬动与老干妈的销售思路截然不同。
陶碧华并不熟知金融的内在逻辑，更不愿意将毕生心血老干妈做成一个试验品。
更何况，她有足够的底气向上市说不。
首先，老干妈的现金流充裕。2020全年完成销售收入54亿元，比2019年多增超3亿元，同比增长7%。陶碧华是一个务实的创业者，拥有中国人最朴实的营业思维——能不借钱就不要借钱。
老干妈是在打开销售市场之后再加盖工厂，通过扩大再生产赚取利润。
虽然老干妈的产品比较单一，就是各种风味的辣酱。但正是这种单一和专一也让老干妈在辣酱领域家喻户晓。
长期做好一项产品，给老干妈带来大量的忠实用户，甚至凭借良好的质量和美味的口感，打开了美国市场，成为了美国的调味奢侈品。
坚持质量为先，拒绝上市，决策人陶碧华不为外物所扰，几十年只为做好辣酱一件事，这才是老干妈成功的原因。
味好美的迅速壮大和老干妈对于一个产品的稳扎稳打不同，味好美从创业的第一天起，就积极地寻找融资扩大产业链，拓宽产品层次。
通过全方位多层次的覆盖味多美成为了调味品的主要供货商。
目前为止，主要涉及的产品有复合调料，腌裹料，香辛料，乳化酱，沙司，水果料等等。
老干妈走的是家庭路线，通过与消费者直接建立情感联系，利用品牌价值扩大老干妈的影响力。
但是味好美大部分产品并不直接面向消费者，它面向的是大型的公司，企业，连锁店。我们熟知的汉堡王，必胜客，肯德基，星巴克都是他的大客户。
不难看出，老干妈和味好美的目标客户群体不同，营销战略自然也不同。
由于经济杠杆的撬动，味好美的体量明显比老干妈要大，两者的营销和发展差异也大不相同。
老干妈面向的是消费终端，也就是消费者个人及其家庭，所以老干妈的营销围绕着产品特色和产品形象苦下功夫。
首先是讲好品牌故事。老干妈从一个小店出发，通过陶碧华始终坚持质量优先，绝不涨价的务实销售思路，卖出了贵州老干妈这个诺大集团。
老干妈实际上通过与消费者取得情感上的共情，来建立深层次的情感链接。通过消费者对老干妈这个品牌的认同，树立良好的企业口碑。
随后通过大量的投放广告和联动，老干妈迅速成为中国消费终端链上的辣酱王者。
这种营销逻辑近年最成功的一例是，老干妈在海外售卖价格是中国的三倍。
陶碧华的一句“不挣中国人的钱，要挣就要挣外国人的钱。”直接引爆中国人的情感，在品牌价值上，老干妈牢牢地被划到在了国货之光的阶梯上。
味多美在营销上并不刻意下功夫，广告的投放也远远不及老干妈，这是由其品牌定位决定的。
味好美销售的重点只有两个字——渠道。
并不是说味好美放弃家庭这种终端市场，而是味多美一直将自己定义成了一个全领域的解决方案提供商。
味好美是典型的不抢鸡蛋放在一个篮子里的销售思维，如果说老干妈掌握的是消费端，那么味好美掌握的便是生产端。
企业需要的是什么？利润
为了获得利润必然要压缩成本，味好美作为企业的供货商充分满足企业要求，通过建立全方面，质量好，并且还价廉的生产线用价格抢占大宗市场，获得行业话语权。
为了达成目标，味好美的壮大之路大幅依赖资本，通过并购小分类企业完善产业链条，开发多元化的产品，打造调味品王国。
不同的思路带来不同的发展老干妈和味好美虽然在产品上有重叠，究其本质，其实是两个完全不一样的企业。
老干妈走的是小而精的路线，味好美则是渠道为王，扼住产业源头。
所以老干妈会更温情一些，而味好美更凸显的是资本的冷酷。
对于消费者而言，当我们在超市购物时，自然而然地会更愿意买老干妈这类产品，这就是老干妈的成功。
但是我们在生活中不可避免地会用到味好美的产品，这就是渠道的优势。
老干妈的营收小于味多美其实是非常正常的，甚至老干妈的营收能够达到味多美的1/6，已经是一个奇迹。
毕竟老干妈只有一个主打产品就是辣酱，而他的生产链一直也相对有限，整个老干妈所有工厂只能满足零售端的供应，根本不可能做到给企业供货。
而味好美通过大量的工厂和大量铺货直接悄无声息地影响中国人的生活，只要有西式调味料的地方，必定有味好美地出现，这就是味好美成功的秘诀。
其实无论是老干妈还是味好美，他们都是各自行业的领军人物。两者都明白自己的优势和劣势所在，在生产过程中扬长避短，根据不同的产品定位制定发展战略，通过生产战略出现不同但恰当的营销模式，这也是两个企业为什么成功的底层逻辑。
讨论题：味好美的产品有可能被替代吗？
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