采购平常都做什么「采购做什么工作」
今天给大家普及一下采购平常都做什么「采购做什么工作」相关知识，最近很多在问采购平常都做什么「采购做什么工作」，希望能帮助到您。
最近有被盘问到关于采购这碗饭最基本的一个问题：采购人员的职责究竟应该是什这问题若换了圈外人来问，可能就成了“你们采购平时都干些啥呀？”，我会说“就是血拼呀！”，如果对方很不满意，那就叽叽哇哇再多发挥两下，基本也都能解释过去。偶尔也碰到有一两位不怕死的，套用时髦话，叫做no zuo no die的主，我也能煞有其事整出一大堆专业的腔调来，保管让他们中途趴下。今天这个算同行间的交流，诚恳严谨一点比较合适，于是花了一些脑筋整理之前的东西，耐心码成文字，算是规矩地给个答案。“个人见解，仅供参考”，这个免责的万金油真好，照例涂一下。
一想采购，首先冒出“供应商”三个字，就象扒拉销售，首先想到的总是客户。供应商是采购员日常交道最多的对象，若要一言以蔽之，采购的职责就是对供应商进行管理，这种提法绝对经得起任何考验。
管理供应商是一个动态的过程，既包含业务内容，也包含业务过程。如果用生命周期的思想来看待供应商，这种管理可以解读为对供应商的引进、使用、评价、发展及淘汰的管理。其实销售对于客户的管理，也是同一套逻辑：引进、使用、评价、发展和淘汰。“使用”客户？“淘汰”客户？听起来似乎也太狠了点，但事实的确如此，采购通过“给”与“不给”订单来“使用”或“淘汰”供应商，而销售通过“接”与“不接”订单来“使用”或“淘汰”客户，这方面快感倒是一样的（销售筒子们看到这儿会不会爽上好几天？）。
有不少采购一直抱怨自己的在公司里的地位，凭什么大家都操持订单的活，为争取利润最大化拼命，可销售可以当爷，而采购永远当孙子？呵呵，上天创造了这两个岗位是公平的，在外头的时候，这俩角色不就换过来了么，此处不待言。人生除非躺棺材板里，才有清静的福好享，采购作为后台运营支持的关键角色，自当如此，永远Hold住了。
关于引进
供应商引进，旨在解决找谁买的问题，属于确定合作伙伴的过程。低层次的采购实践，往往在这个环节缺少足够的关注，甚至没想透它的重要性，缺少战略性思维。这就象搞对象，得先问问自己想要什么样的人，然后有目的地去搜寻潜在人选，大海捞针可不行，还得有专门的管道，能够找得快一些，找人也不能只盯着一个，得一下子拢过来一群，然后一个个地交流了解，确定远近亲疏之后，顺利进入下一轮，这叫事先有方略，有量有质。供应商引进也一样，得事先就有方略，正因为其具有极强的战略性，因为也被称为“战略采购”，也有公司称其为“寻源”，顾名思义“搜寻资源”的意思。
战略采购过程通常通过三个步骤完成：第一步，根据业务需求描绘出供应商应该具备的特征，这些特征通过专业术语来表达，可以是营业规模、行业经验、产能规模、团队经验、所处位置、设备及仪器资产、生产工艺能力、研发测试能力等等；第二步，采购人员迅速找到一批潜在供应商，通过远程方式完成书面调查，得出初步评价意见，确定入围下一轮的供应商；第三步，也是关键的一步，和备选供应商开始深入接洽业务需求，同期协调内部其他职能团队（通常为开发及质量）对目标供应商进行现场审核及评估，鉴定并消除可能的合作风险，这个过程需要一定的时间，要有预先的规划，不得吝啬，当所有职能的期望目标都获得满足之后，通过团队决策方式，正式确认目标供应商进入合格列表，签订框架性的采购协议。
关于使用
供应商使用，旨在解决如何购买的问题，属于具体采购实施的范畴。首次授予新供应商业务，这非常重要，新业务的开展有个更专业的提法，叫“新产品导入”，也称为NPI，NPI是英文“New Product Introduction”的缩写，泛指产品企划到产品批量上市的过程。供应商好不好用，就看第一次NPI项目配合是否顺畅。所以采购使用好供应商的第一要务，就是要管理好新产品导入的过程。
新产品导入是公司多种职能交互协同的过程，通常会涉及到产品的企划、研发、品质、订单、物流及市场等部门，当然也包括采购。这种协同的难度视公司规模而异，在发展的初期，基本是通过某些人兼顾的努力来推进，这个人可能来自企划，也可能来自开发，甚至采购。但当公司的业务发展到了一定规模，就有必要总结出一个高阶的管理流程，才有利于规范各参与方的关键任务及切入时机。在NPI的过程中，采购承担了重要的参与角色，但通常不承担推进的主人，大型公司会专门设置NPI项目管理团队，中小型公司则更可能是由产品企划或者开发的团队成员兼任，但无例外的都会采用跨职能项目管理的工作方法。
采购人员在NPI过程中主负责的工作包括采购成本分析、业务合同谈判、供应商早期参与协调、样品协调、产能与交期论证、首期订单规划、物流协调、首期订单执行等。采购当NPI完成之后，接下来采购的任务就清晰多了：翻单运作、库存计划、订单管理、交付控制、品质控制以及持续的成本改善和质量改善，这些业内人都不陌生，不必赘述。会不会有人觉得“啊，这些这么快就闪过么？”，SORRY，就本篇的着眼点，它就值这点篇幅。
什么东西都是第一次用好了，之后都会非常的顺畅，供应商使用也是一样。很多采购员都还保留着和新供应商磨合阶段的艰难记忆。其实首次配合出一些状况很正常，除了反思对过程的掌控之外，也别忘了上面那一条，是不是自己引进供应商时太过疏忽了，让扶不起的阿斗给混了进来。
关于评价
供应商评价，如字面意思，无需解释。“质量、成本、交货期”几乎已经是所有采购员的口头禅了。关于供应商评价最重要的一些命题，往往是企业探讨得最不够的：供应商评价的最终目标是什么，评价之后想达到怎样的最终效果，评价结果如何利用，后续对供应商的管理策略应该如何。要回答这组疑问，得引出采购人员的另外一项职责——供应商资源库的建设。企业在采购规模很小时，每个品类不需要多个供应商，彼时最担心的是对方的合作愿意，但当企业到了一定规模，就需要引进更多的供应商，来适当分散配额，建立起一个资源库来管理成本及交付风险。企业建设及完善供应商资源库的重要指引，就是一个设计科学、执行严谨的供应商评价体系。
“质量、成本、交货期”是这个评价体系的一部分，属于交易绩效评价的部分。必需坦言在所有评价构成中，交易绩效评价的重要性无出其右。企业习惯用各种序列文字来表示交易绩效评价的结果，譬如ABCD、1234、“优秀”“合格”“不合格”或者是直接的分数等等。对于供应商评价的最终输出，企业的关注应该超越排序信息本身，而是将来需采取的具体管理措施和业务决策。也不妨举几个参考的例子：明年A品类我们必须再引进x个供应商，分别承担#%的配额；在xx个月内完成对B公司的淘汰；启动逐步增加C公司的采购配额，最终达到#%，在xx个月内完成；D公司表现持续优秀，正式纳入优选库，明年开启信息化对接，并邀请参与年度产品规划。以上内容够分量够刺激吧，但它确实是我们需要的，有事先明确的战略，在评价之后不折不扣地执行，最终实现事先算赢的长期价值。
关于供应商评价的科学设计，除了交易绩效指标，对供应商评价还需考虑其他一些要素：
第一，在同一寻源物料组内比较交易绩效指标才有意义，所谓寻源物料组是指某些物料的集合，这些物料具有相同的特征、共享一个供应市场且产品供应商之间存在事实竞争关系，企业不能把所有供应商一股脑儿放在一张表里进行评价；
第二，针对不同寻源物料组的战略重要性，评价时应该有所区分，采购规模、价格敏感性、业务重要性等不同的寻源物料组，在进行评价时，需要有不同的地位，也会有不同的对策；
第三，合作对于不同供应商的吸引度也是不一样的，需要分辨出合作各方所获得利益的相对程度，不可能一厢情愿地按照自己的好恶来评价，反而可能会伤及业务；
第四，在综合考量寻源物料组战略重要性及供应商彼此吸引度之后，方能准确把脉企业和供应商之间的本质关系，是战略性的、合作性的还只是一般性的关系，这种关系本质同样也决定着接下来企业能够给予对方在整个资源库规划中的地位。
关于发展
供应商发展，紧跟在供应商评价之后，发展和评价是互为衔接的两极。供应商发展有两种解读的角度：一是供应商被评价显示不足，需要改善和提升；另外一层含义，供应商评价的结果非常优秀，需要考虑将其发展成为更高阶的伙伴，对其开放更多业务或者加强战略层面的联系。经过一轮发展规划及实施之后，企业又通过新的供应商评价环节来检验发展规划实施后的效果，如此不断的循环更迭。
供应商发展的投入也分不同的阶段，分别需要借助不同专业及层次的团队。最初阶段发展选题通常在业务管理的层面，譬如如何降低整体成本、如何改善产品质量、如何提升生产效率等等，企业内部资深的采购员、SQE工程师、IE工程师就可以完成这些任务，企业做这些投入时的战略考量还比较功利，希望供应商承接己方业务的那部分体系要素（制造过程、管理团队、作业标准等）能够形成可持续的竞争力。
中级阶段，对供应商的发展则可以上升到整个体系的层面，让供应商建立起完善的生产运营体系、产品研发体系、质量保障体系及采购物流体系等，并且从各职能实现和供应商的高效对接，譬如电子化订单、成品VMI库存共享、原材料库存共享、适时物流配送对接等等。最高级的发展阶段，企业和供应商实现全供应链的信息化协同，企业参与供应商经营规划，也可能对供应商进行部分战略投资，而供应商可以参与企业的产品战略规划。
只有把供应商当成可以互相成就的创业伙伴，当成值得培养的竞争力来源，企业才能有真正的动力去投入、培育和发展供应商。这需要企业有宽广的胸襟，一直追求短期的利益，一直担心为他人做嫁衣，一直想每次都花最少的钱摘到最熟的桃子，这样的企业不会去发展供应商。企业发展离不开供应商，反过来企业也通过发展供应商，促进供应市场分化进化，得以逐渐建立起对上游资源的掌控力。在可预见的未来，这种掌控力对企业成功的影响可能不亚于企业的品牌和渠道。
关于淘汰
供应商淘汰，悲摧了，但总会有这样的结局，尽管不多。企业没有供应商淘汰制度，就象没有引进制度一样，都是不可取的。和引进制度一样，淘汰机制也需要严谨明确，有比较鉴定，经由团队决策，留下书面记录。
供应商被淘汰后，对不起，真就是永不录用，请恕此处使用了绝对化的语言。有人曾说：“我们有淘汰制度的，我们从去年开始就停了三家厂的订单，一票货也没下给它们。”淘汰和不给订单存在不同，源于彼此理解上有差异。供应商资源库由不同状态的子库构成，淘汰库、备选库、合格库和优选库是常见的一种分类，淘汰与长期不授予业务是两种不同维度的表述，其本质状态可以根本不同。
淘汰供应商和备选供应商都不在当前可用的供应商列表中，前者属于已删除的对象，后者则可能因为种种原因，还未完成引进阶段所需的审核和评价；合格库和优选库的并集构成可用供应商列表的全部，合格库里的供应商也可以是没有业务授予的，甚至合格库里的供应商其交易绩效指标评价也可以是不合格，以上视特定的时刻而定；只有优选库里的供应商既保有显著的业务配额，又保持了优秀的业务绩效指标。
多余的话
OMG，总算写完了，发现似乎有点跑偏题目，算了吧。关于采购那点事，可以有很多的角度，不过关于职责的部分确实是最值得优先探讨的。一份正经工作，弄不清应该干什么，往往会让接下来的时光很迷茫，能学到的知识和积累的经验很可能与职业发展不大有帮助。如果此刻你正挂着个采购员的衔，却又对我上面的絮叨不知所云，我的亲哥哥，你可真被人给骗了。真正的采购员，应该干的是如这般高大上的活，不时也能整点战略的本事。至于日常工作的状态，也可以参考公司里那帮欢乐的销售团队，于“吃喝玩乐、风雅调侃”间落地战略，完成目标，这种生活，可以期待。
