产业互联网与数字化转型「数字化转型发展」

今天给大家普及一下产业互联网与数字化转型「数字化转型发展」相关知识，最近很多在问产业互联网与数字化转型「数字化转型发展」，希望能帮助到您。

产业互联网概念模糊。原本是互联网企业为深入产业提出的一个说法。看过很多行业人士和投资人的观点之后，发现大家眼中的产业互联网根本不是一个事儿。产业里面白发苍苍的专家和ATJ互联网企业30岁以下的小年轻理解的产业互联网肯定是不一样的。

严格讲，以下情形不能称为产业互联网：A. 互联网创新没能让原产业产生显著增量。很多传统产业的交易总量盘子不会发生变化，可以做数字化效率提升的工作，但是基本不会有增量市场规模。比如一年用多少铁矿石，不会因为互联网而变化。相比之下，比如Uber、滴滴的创新让打车市场有了很多增量。B. 产业价值链格局和各方议价权没有产生变化（链主不变）。产业互联网在很多产业很难纵深下去，比如金铁铜煤和大宗粮食这种金融属性的产业。C. “产业”依然是主体，“互联网”只是外在表现形式。如果只是“ 互联网”模式，那么“互联网”三个字意义有限。

这是中篇文章《关于数字化转型：产业互联网》的目录，共分为5个小节：

6、B2B交易：几种模式分析

7、交易 物流 金融≈数字化商业

8、物流供应链：供应链协同

9、供应链金融：路径之一？

10、SaaS：采购SaaS、电商SaaS、营销SaaS、垂直企服SaaS

6、B2B交易：几种模式分析B2B交易几种模式的整体特点：链主，核心交易者，价值链支配者。而产业链其他环节的企业，则是链属企业。交易是产业链的核心环节，谁在交易中真正处于中心位置，谁就是链主。消费产业链的链主一般都是直接面向C端的大渠道，掌握C端流量从而成为核心交易者，这是这些链主的共性。例如家电领域的渠道分销商，国美就是链主。小米的互联网交易模式，决定了它才是链主。曾经的ofo、瑞幸也一度是行业链主。B2B交易的链主，一样必须是核心交易者、价值链支配者的角色。由于链主掌握核心交易环节，掌握交易数据，才有能力建立起产业B2B供应链平台。而其他方更像是围绕链主的产业服务方，比如供应商服务、物流服务、金融服务、IT信息化服务等等。B2B平台颠覆传统产业。那传统模式下，中间经销商的价值在哪？一级经销商，承担库存和滞销压力；二级经销商，承担串货组货、物流供应和快速响应的压力；次终端，承担垫资和应收压力；终端店铺，承担获客、价格竞争和服务压力。不同垂直领域B2B差别极大。不同垂直行业链条长度不同，抽成肥瘦不同。零售链条长/广，但是抽成不肥；家装建材行业链条并不长，但抽成却很肥。在大垂直领域内部，不同品类的肥瘦也很不同，许多平台就是挑肥的那些品类做自营业务。有些垂直领域，属于规模不经济效应。我们一般都认为平台一定是规模经济效应的，但是有些垂直行业呈现出规模不经济效应。并不适合B2B平台模式。不同垂直行业的平台价值空间不一样。选择行业的时候不仅要市场规模足够大，还必须开放、创造更多的链接和可能性。所谓平台，是因为创造了链接。如果平台没有导致链接增加，那任何平台都是无效的，比如封闭场景下。比如一个城市/学校里面，学生之间的二手书交易总量肯定有限的。尽可能供需两端都相对弱势、分散，才能体现平台作用。分四种情况：如果供需两端都弱势、分散。最有利于交易平台抽佣（当然为了GMV和竞争，基本都免掉了抽佣）。如果供给侧大且强，需求侧小而散。这就视行业特点分两种情形：一，产能过剩的行业，平台可以先售货再结算，即寄售模式；二，供不应求的行业，可近似于品牌自建线上渠道（直营）的模式。如果供给侧小而散，需求侧大且强。交易平台就充当需求侧的“买手”，在供给侧先行“选品”，再直供给需求侧，有点类似于集采模式。如果供给侧大且强，需求侧也是大且强。就没有交易平台什么事儿了。B2B交易平台，目前的一些发展变化。这几年，B2B电商投资热点已经转变。从大宗商品、工业品MRO领域为主的撮合/自营B2B，转向具备B2B2C属性的消费零售端B2B，比如零售、食材、医疗、汽配、服装等垂直领域。后面会逐一介绍到。数据在平台价值中，发挥越来越重要的作用。尤其是交易相关的数据，比如用户、商业、交易、支付等数据，都沉淀在平台上时，数据将平台加速升级。增强数字化能力，加深护城河，是加强B2B平台头部地位的必经之路。数据有利于将链式结构向网络结构转变，而平台可以基于数据获得中心地位。比如京东，称未来3年，平台将实现与80%以上品牌供应商实现开放协同，这就是中心地位。B2B平台从交易往周边持续发力。我们已经看到众多体量较大的B2B平台在SaaS服务、物流供应链、供应链金融、设计生产侧等，进行了一些投资。估值与资本市场。B2B电商目前已经发展到一定阶段了，各个重要垂直赛道都有10亿人民币估值以上的企业跑出来了。有些企业正在进击二级资本市场，预计未来几年将看到各垂直赛道的头部企业走向IPO。以下要介绍几种典型模式：A. B2B电商平台-品牌自建（直营模式）；B. B2B电商平台-撮合模式；C. B2B电商平台-自营模式；D. B2B电商平台-联营模式；E. B2B电商平台-集采模式；F.B2B平台-云工厂平台；G、B2B平台-其他平台。我在分类时，不强调将行业/领域与模式对标；比如工业品MRO其实可以放在好几种模式里面。A. B2B电商平台-品牌自建（直营模式）：线下商城转为线上商城。模式特点目前，适用于有较强管控力的品牌厂商自建或通过第三方建设线上一站式商城（链主大都是品牌商）。即直营模式，“没有中间商赚差价”，本质是零售生意。比如五金机电、办公用品、建筑建材、农资、花木等等。这些行业原来都是线下商城和线下分销代理，不便管控，冗余低效。一站式商城可解决长链条低效/中间抽成问题。有利于缩短产业链，加强渠道管控。有利于获取终端数据。传统终端的数字化是很低的，提高终端数字化用以有效触达客户。社区电商，大致如此。品牌厂商通过自建商城转型数字化赋能线下渠道。品牌商可以为经销商、分销商们进行统一培训、报表、CRM、通讯IT模块等增值服务，改变原来线下渠道“游兵散勇”的状态，而变成“正规军”。除了分销端，还可以是采购端。链主同样可以建立采购平台电商。比如，有大建筑商支持的招标环节的建筑建材工程采购B2B平台。代表公司采筑网，发展非常快，交易量很高了。模式难点建立的线上商城实际上仍是一条线上分销渠道。线下渠道模式总体是很难改变的，线上商城可能流于形式，只起到品宣功能。品牌商自建线上商城对于线下渠道是利益损害。可能导致部分强势渠道消极抵制。所以，该种模式只能适用于有“去分销”动力的品牌商。B. B2B电商平台-撮合模式：适合大宗商品模式特点撮合模式应该具备的行业特征：信息匹配平台、买多卖空博弈、需方小而散、弱关系（陌生交易）、长链条、标准品类、价格波动大、低毛利、高频交易、大额交易、高效交易（半自动化）、分析咨询服务。大宗商品：比如钢材、有色、油品、化纤、大宗农产品、木材等。但是，金铁铜煤和大宗粮食太过于标准化，都是国家资源，从创业角度完全没有机会，想都不用想。弱关系：双方在时间、空间、规模、品类等各维度上，交集有限、离散状态。低毛利：毛利大都在5%以内（应该更低）。一开始都是产品报价等信息平台。一般这种平台都有固定的、使用频率较高的群体。他们会持续关注价格信息，商情资讯。比如以找钢网为代表的电商平台是通过供需信息发布平台，切入钢材料撮合交易。卖方报价信息，有利于平台沉淀货物数据库，建立起货物流体系。价格动态化，越动态越好。如果价格波动频繁也更体现平台价值。“混乱是阶梯”，体现离散型，可产生更多链接。平台在其中实现撮合找价，体现了价格发现的市场价值。撮合是达成双方成交的必要条件。撮合服务也利于平台早期阶段的获客和交易信息积累。交易信息需要不断积累，平台在早期就必须先下笨功夫（靠人工服务）了，随着数据积累越多，平台属性就越强。一般我们常说的产业互联网2.0（找字辈）其实指代的就是这种模式。价格的发现来自于多空双方的交易/博弈，大量高频交易促使博弈结果（价格）更容易达成。模式难点信息真实性。可以通过卖家“白名单”认证、人工服务来解决。阿里巴巴B2B业务早期没有做起来，就是信息真实性没有保证。撮合平台一般都是以卖家“白名单”认证、业务人员服务和补贴方式获得了大量的真实交易信息。前期容易烧钱，而后期很难快速营收。导致难以为继。前期采取补贴模式，为了导入交易量。后期很难收到抽成费用，营收增长速度显著慢于GMV增长速度。很难往供应链方向转化。基于信息的撮合模式，模式较轻，没有转型供应链和金融服务的业务基础。B2B平台，可以分大宗商品和小宗商品两个方面。相对而言，撮合找价更多集中在部分大宗交易领域，比如找字辈的钢铁、化塑等。进入2019年，大宗领域融资案例少很多了，远远比不上汽车后市场、工农业、纺织服装、消费领域。撮合找价模式，已经走向沉寂。而小宗商品由于价格更加不透明、标准化程度差一点，更适合自营业务。如下文所述。所以小宗商品更容易产生贸易差，适合自营，因此利润率会更高。但是市场规模要小很多。小宗商品标准程度差点、长尾品类更多，也有利于利润率提升。C. B2B电商平台-自营模式：适合辅料和非生产性物料模式特点什么是自营？自营有购销、代销和联营不同形式，一般讲的自营包括购销（买断）、代销（寄售）前两类，而联营与自营相对立。自营模式应该具备的行业特征：与撮合模式相比：相同特点是：需方小而散、弱关系、长链条、标准化。不同特点是：SKU多、信息不对等/渠道低效、有扩品类/交叉品类/非标准品类需求、价格透明度低、高毛利、低频交易、靠长尾品类赚钱。自营模式适合的具体行业：我在模式分类时，不强调行业/领域特点；但是工业品MRO、装修建材、非生产性采购的行业/领域，显然有自营的空间。1）工业品MRO，包括自动化零部件、紧固件、五金机电、电子元器件、磁材等。当然，品牌商自建一站式商城（直营模式），大都也涉及了这些行业/领域。2）装修建材领域，主要是辅材。过去几年建材行业生产过剩，建材B2B电商平台迎来发展良机。3）非生产性物料采购。企业级办公用品采购、实验科研器材采购、广告材料（比如印刷），就属于这类赛道。4）非生产性采购里面的服务采购，比如办公软件、差旅，这些不算。因为并没有实物，不需要涉及物流。自营平台一般都有产能端合作，可以贴牌或自建品牌。除合作产能，有些B2B平台为满足非标订单、长尾订单、打样需求，也有自建的制造中心。平台有一定的货权、定价权。平台由于有货权、定价权，可赚取分销价差，实现更高利润率；但是同时也承担行情变动的风险。为什么会发展自营业务？撮合交易平台可能发展到一定规模后，很自然会有自营业务。原因很简单，撮合业务可能需要过账，自然衍生出来一部分自营业务；但是这个自营业务只是形式上的自营，只是间隙性业务。发展自营业务还有个很重要的原因：撮合之后必然有持续性需求的升级。假设这样的交易场景：商品必须品质保证、使用习惯的养成、信任关系、产品和服务兼具。撮合模式的平台已经无法满足这类需求。这种场景下，买家就倾向于持续与一家信得过的、有过合作的优质供应商合作，从而会走向线下（关系链从弱关系变为强关系），交易平台的价值是会逐渐丧失的。为了避免这种情况发生，加入自营业务，黏住客户，不让客户走向线下。自营业务有助于增加平台的复购率，获取LTV（客户生命周期价值）。自营是为了建立全面的有效供给。其实，撮合转向自营，有点类似于先淘宝后天猫/京东的做法。其他原因还很多，分具体行业吧：1）可以直接获取交易信息，沉淀数据；2）通过引流，来带动供应链业务；3）也可能试图通过自营业务来提升业绩；4）平台供需两端不足，撮合业务实在做不起来，转向自营（实为渠道），很多其实都是这个现实原因。模式难点买断/购销模式下的资金压力。相对而言，现货寄售/代销模式就压力很小，库存压力小，没有压货风险。自营模式较重。重交付重服务，需要自建物流仓储、IT系统等，要掌控供应链。但投入周期长，扩张速度较慢，烧钱模式避免不了。建设多库、巨量SKU、高频周转的存货管理和销售管理，做到每隔1小时动态同步更新。在资金流环节也实现动态同步。可能到一定阶段，人货场的单位效率指标下降，导致平台增长乏力。自营模式前期资本推动，盲目资产扩张，但是后期ROE水平低。同行业类其他平台的竞争。如果电商平台多，自然自营业务的毛利往下降，长期陷入贴补抢客户的境地。和贸易商一样，要承担比如货源积压、行业周期波动等带来的风险。和上游供应商最好有深度合作的基础，能稳定货源，同时有大额账期支持。和贸易商之间存在竞争关系。平台如果加大自营业务，那与贸易商本质一样，因此和贸易商之间存在竞争关系。所以平台自营模式只适合没有强势渠道的行业。很难超过一级批发/分销商。这些一批商都是行业内沉浸多年的玩家，有长期造血能力，第三方自营B2B平台很难超越。很难建立优势品类，树立业内品牌，打穿通路。品牌优势在国外已是现实，但国内处于初级阶段，还很难。国外，比如紧固件领域鼎鼎有名的FAST，在紧固件方面的销售全部是自有品牌。我认为跟工业底子、供需结构和发展阶段有关系。国内都是中低端紧固件，大央企，流通领域没有能力建立品牌。工业领域拼质量，品牌也非短期能够建立起来的，我国生产端都不行，更不用说流通端了。自营难做，那从哪些方面与分销商（尤其是一批商）差异化竞争？在这个模式中，信息差的本质没有改变，本质依然是分销贸易商/渠道商。作为渠道之一能否在该行业获得有别于传统线下渠道的发展契机。第一，要考虑行业特点。比如，科通芯城（硬蛋创新）是线上渠道，但有大客户支撑（华为就贡献了一部分营收）。找钢网是踩上了钢铁产能过剩的周期窗口。第二，依靠对长尾品类的数字化能力赚钱。一批商属于传统贸易商，有大量未服务到的客户；而平台更擅长数字化，对长尾品流通拥有数字化的升级改造能力。比如通过数据库、译码等IT技术进行数据化升级改造。第三，直接跳过多级分销，直接服务于终端。一竿子插到底，是平台的应有属性，可以显著提升平台毛利。但是需要本地建站，模式较重。第四，自营模式，最终拼的是系统化分销、渠道服务和精细化运营能力。通过信息差或少量的增值服务赚取利润，对整个产业链其实并无太大贡献，本质依然只是渠道商。如果赚不了差价，就只能拼运营和服务了，要努力建立系统化分销能力，要努力提高客户体验；传统贸易商对客户分级对待，自营平台应该做到精细化分类运营。D．B2B电商平台-联营模式模式特点什么是联营？与自营相对立。与上游生产商/品牌商联营，可获取产品成本优势；与下游渠道分销商联营，可获取贸易流通资源；与第三方联营（如物流企业、供应链金融、IT互联网企业等），可获取数字化第三方服务优势。联营模式下，平台侧重后端。需求侧订单下达后，供应商负责备货；平台负责后端的提货、检验与发货。平台可争取与供应商的自有系统打通。如果平台对供应商更有吸引力，由于平台的地位，可以让企业开放ERP系统，支持B2B平台。因此，联营B2B平台，相对撮合和自营平台，更容易获取“真实交易”信息。是真正走向成熟平台的模式。联营平台是过度到“大型垂直交易平台”的中后期模式。说明平台已经比较成熟了。联营是对创业者非常友好的一种模式。好处是很多的：第一，无需买断，显然现金流压力小；第二，不承担行情变动风险；比如大宗商品的自营模式，是要承担行情风险的。第三，相对前面的模式而言，取消了平台的中间商形式，而变成了厂商与客户在平台内的交易，而平台只是负责前后端的服务。这样就有了网络效应了。第四，对发货环节掌控强，从而规避了服务问题和跳单问题。第五，可以更加快速实现产品多样化，扩充品类和SKU。第六，由于平台价值。与供应商资金结算时，结算过程中可收取一定的费用。模式难点第一，核心的难点是——获客，如何吸引客户到平台并进行交易？又不同于To C的场景。第二，要搞定足量的商家。那能够为商家提供什么价值？为何与你联运？第三，客户和商家的关系。如果客户成功找到最合适的商家，就是延续这种合作，走向线下，跟平台就没关系了。第四，需要众多供应商自有库存/ERP系统和平台自建打通。必须要有联营厂家在IT 层面的支持，而且建设难度很大。E．B2B电商平台-集采模式这里的“集采”是指？模式的核心，是能够集下游大量小单需求向上游形成规模效应。集采模式承诺一定采购数量，将这些需求归集，就大大提高了效率，减少了成本。从效率提升角度，的确有这类行业痛点和需求。这一点与下文讲的“云工厂”模式是相近的。都强调对于原来零散采购需求的采集。从商业逻辑起点来看，集采模式与分销模式相对立。分销是供方视角，是“给你能接受的产品”，并在“能给出”方面努力；集采是需方视角，是“要满足我想要的产品”，并在“能满足”方面努力。属于需求侧的迭代，倒逼供给侧变革。因此，B2B电商里面的集采模式是最体现产业互联网概念的一种模式。模式特点第一，具有非常典型的B2B2C特征。离C端很近，具体垂直场景，比如围绕人展开的农业、纺织服装、零售、食材供应等领域的B2B成为近些年热点。围绕人展开的，最典型就是“吃”。地推几乎是标配打法。第二，订单处于离散状态。订单相对碎片化、分散（太过分散也不好），需求得不到满足；第三，订单需求高频变化，复杂多变。需要具备高频变化的特点，所以企业级办公用品采购、实验科研器材采购虽然可以集约采购，但是不具备高频特征，所以不属于这里的“集采”模式（我放在了自营和直营模式里面）。第四，不一定必须是标准化品类，但是品类具备可标准化的空间。比如酒水、快消品B2B原标准化程度很高。而餐饮行业的食材配送则标准化程度很低，需要在标准化方面做很多工作。比如，餐饮行业的准成品食材供应就非常典型，代表厂商信良记。第五，上游相对下游更加分散（不一定必须满足）。比如服务于餐饮连锁店的食材供应B2B，下游更集中，而上游更加分散。第六，很难进行供应链管理，必须具备系统化统筹运营的能力。第七，需要建设线下物流交付体系。第八，毛利在5%以上，甚至10%以上。当然分行业，消费场景烧钱模式下，都是亏的。但是有些地域性消费场景创业公司是盈利的。模式难点第一，能够快速积攒小需求为大需求，积流成河。所谓集采，就需要集中相似、同频的需求。不能在“攒”的过程中消耗时间。第二，具备控人/控流量的运营能力，最好能掌握客流规律，挖掘品类需求。这类模式，必须以人为中心能够形成规模订单。通过掌握客流规律，控人和流量，才能溯源而上打通产业链。因此实际上与B2C模式有相通的地方。典型企业美菜网、美团快驴，基于流量，对生鲜农产品在本地流动环节的重构。第三，挖掘深层次的标准化品类需求。比如汇通达深入上游腹地，突出区域农村产品的属地特征，并在产销环节改善。第四，当其他类似平台存在时，客户粘性不足。导致激烈竞争。若不能为客户提供额外优惠的增值服务，那可能导致客户流失。第五，重资产运作，灵活交付，重视客户体验。食材供应领域大都是重交付/重服务运营模式，直接自建物流供应链体系，以便快速有效地实现交付。第六，有资金压力，预付模式。缓解方法：可以采取滚动结算方式，后期还可以收取会员费。单独说一下零售B2B这里的零售B2B，包括酒水B2B、快消品B2B等。这个领域我不懂，只是简单聊聊我的看法。零售B2B，为终端提供全品类的一站式采购模式是行不通的。这是直接挑战原有的深度分销体系，但是要改变既有渠道格局是很难的，平台无法取代深耕多年的多级分销代理体系。B2B平台的原旨是改善低效的传统分销体系，但是我认为传统零售业分销并不低效。下沉市场在于线上渠道无法触及的地域性经济。这里面的生意是另外一个模样，盘根错节，进货渠道往往靠关系经营，这是原生产关系存在的根本所在。长期经营有着长远利益，远比短期的渠道优惠来得很加实惠。巨头的补贴也不能持续，短期隔靴搔痒，其实质只是新增一条进货渠道而已。巨头光是维护平台/渠道的支出就不简单，相对传统分销体系而言是更不经济的。下沉市场里，终端的运营效率运作很好。夫妻店的成本和经营效率远超出巨头的想想，生活工作一体化，24小时响应，愿意吃苦，几乎没有任何进货成本之外的费用。只有终端效率低、卖不出去，改善分销体系的动因才成立。零售B2B平台，有规模效应，无网络效应。零售B2B属于重交付重服务模式，有的有前置仓，与重资产模式相近。重资产模式扩张往往在资本推动下短期形成规模效应，但是资产效率较低，如果不能转化成为内生增长模型（就是常说的网络效应、社交效应、裂变效应等），效益边际增长降低，反而走向规模不经济。零售B2B试图改变是的渠道通路，属于单线条的，无法产生网络效应，更无法形成内生增长模型。因此，我不看好零售B2B。再说一下生鲜B2B、食材采购和配送。要像To C那样复制美团，补贴获客、然后加点盈利，太难。生鲜B2B有几个难题：很难标准化；依靠品牌提价很难（品质类似，品牌作用很低）；大额批发为了质量必须线下、面对面交易，线上化有天然障碍。食材采购和配送：中国餐厅的连锁化率不到5%，美国餐厅的连锁化率是30%。品类极多、而且每个品类都市场巨大，品牌商对于上游品类的批发商/庄家而言，其都不存在集采优势，没有议价能力。Sysco用了几十年，并且进行了大量的投资并购才慢慢发展起来。该领域重资产运营，需要长期现金流支撑，要出现B2B巨头任重道远，没有一二十年跑不出来，ToB是个慢活。相比之下社区团购的确是互联网模式，如果能成功会快很多，也是巨头为什么拼劲的原因。说下社区团购。目前因为疫情影响，社区团购又迎来一次创投高峰。跟以往直接挑战分销体系的零售B2B和生鲜B2B模式明显不同，更加强调拼团和社交属性，也的确改变了长链条低效效应。社区团购模式，我认为其本质是To C的，零售终端只是借力点。网络效应明显更强一点。团购在中国的确很受用，很符合国人天性，毕竟我们是发展中国家。团购杀出了美团，拼团杀出了拼多多。社区团购比零售B2B更接近集采模式，携C端流量结合拼团模式，强调同零售终端协同发展。这个市场的确是逻辑成立的，起于武汉说明疫情对市场有催化作用。目前因为政策原因，巨头直接参与社区团购被叫停，但我相信市场逻辑成立，因此其他创业公司还会继续。F．B2B平台——云工厂平台什么是云工厂？这里的“云工厂”相对广义，也包括“数字化工厂”、“按需制造”、“C2M”、“F2C”的含义。云工厂模式更侧重生产端的优化。所以，属于在线制造加工服务平台，严格来讲并不属于B2B电商。前面的几种模式都强调流通效率的优化。流通效率的优化包括缩短产业链、加快资金流转，还包括建设仓储物流供应链金融方面的努力。而云工厂模式除了这些之外，更强调改造生产端、降低制造成本、提升效率。平台要同时为供需两端服务，促成交易、提升效率。在这种模式下，平台发挥信息中介作用，为下游品牌厂商承担寻源采购和渠道运营的角色，提供快速、有保障、弹性规模的产品；平台为生产商/工厂承担稳定的需求来源，让生产可控，并保证稳定的产品出路。如果你还记得我在上篇文章《关于数字化转型(1)：创新企业服务》中讲的S2b2c的模式的话，这类平台做大了之后就具备了一些S2b2c平台的模式特征。通过先进智能化方法，将以前市场无法承接的零散非标订单进行标准化，系统性提升效率。工业领域的日本米思米，将非标件逐步标准化，并且上游控厂生产，“生产 流通”，所以也算是这种模式。国内的海智在线、云工厂、速加网也是这种模式。（需要说明的是，海智在线链接国外需求，反向利用国内剩余产能，是“以买找卖”模式，是为下游采购服务的。所以，跟侧重生产端的云工厂模式略有区别，但放在集采模式里又不合适。）柔性供应链，能够快速响应市场需求。不能在供应的过程中消耗太多时间。非常典型的行业，就是服装行业。以韩都衣舍为例，实行“一产品一小组”模式，建立“多款少量、快速返单”的柔性供应链体系，快速反应，避免高库存。以Zara为例，为了给垂直一体化的生产线搭建地下传送网，将本部方圆 200 公里地下挖空。典型的创企，还有阿里的犀牛智造、酷特智能、智布互联、辅布司这类厂商。最新的发展趋势，甚至还可以直接“省去”生产环节。在设计环节利用数字技术“先验”，利用数字化技术生成款式，不需要先进行款式生产、然后拍照上传网站，可以直接将设计款式电商上新，根据数据反馈情况再开始打样生产。目前结合AI技术赋能服装产业的创企较多了，也算是一个投资热点。云工厂模式与前述自营模式有很多相近的特点，都强调利用生产端剩余产能。但云工厂与自营模式不同在于：自营仍然是典型的电商平台，本质依然是流动环节的线上经销渠道；而云工厂是在线制造服务平台。云工厂模式与集采模式在需求端也有很多相近的特点。比如集约分散需求，统一订单，快速响应等。但云工厂与集采模式不同在于：1）云工厂除了集约订单，还可以集采原材料、生产端资源进行生产。2）云工厂突出“设计”特点，云工厂面对的是苛刻的B端客户，而集采模式的本质是To C的。3）云工厂并非应对高频需求、并非应对标准化需求，而集采模式应对高频、（可以是）标准化需求。4）云工厂模式可轻可重，而集采模式必然重交付、重服务。模式难点第一，对接供需双方的信息化手段和SAAS工具十分关键，要能够吸引供需两端入驻平台。这是起步最难的一点。第二，订单需求复杂。需要进行技术性拆解，图纸/设计方案比产品本身重要。第三，生产环节（可外协）可以弹性反应、保证产能，可快速实现规模化生产。第四，要求具备极强的数字化能力，利用好信息化工具和智能设备。实现智能化产能调度，精准到每一个SKU/订单。G. B2B平台-其他平台

有一些B2B平台，我想来想去放在前面任意一种模式里面，都有点不合适。放在这里。

汽车后市场。汽车B2B市场（含汽配、加油等后市场）。链条长，资产重，一端市场度集中（整车），而且重服务重交付。可能从SaaS切入市场，比如大搜车是从SaaS切入渠道，并发展社区店；当然，其中品牌商的支持十分关键。进口B2B市场。比如进口母婴市场。代表公司是海拍客，将海外新渠道品牌直接下沉到门店。出口B2B市场。比如工业品出海市场。代表公司海智在线，帮助国内中小零部件加工企业对接全球采购资源。多提一句还有B2B行业有典型文化的差异。比如食材供应B2B。中国餐厅的连锁化率不到5%，美国餐厅的连锁化率是30%，食材供应的标准化不是件容易的事情。再比如工业零部件B2B。美日工业自动售货机的销售方式很成熟，但是在国内一台都找不到。7、交易 物流 金融 ≈ 数字化商业B2B交易相关的服务领域这里的服务领域包括：比如设备租赁、供应链技术（比如防串货）、供应链金融、仓储物流、IT信息化（SaaS）、数字化营销等。设备租赁：略。供应链金融：在下一小节“金融创新”里面讲。仓储物流：在下一小节“物流科技”里面讲。IT信息化服务（比如SaaS）：在下一小节“垂直SaaS服务”里面讲。交易（信息流） 金融（资金流） 物流 ≈ 数字化商业。信息流、资金流、物流，三流合一，组成数字化商业核心三角。B2B & B2C交易。即信息流。线下交易转变为线上交易，随着短距的本地生活&O2O、中距的B2C电商（包括各种社交、直播电商）、长距的B2B电商和跨境电商，交易线上化这一进展还在继续。阿里体系2019年B2C的GMV突破7万亿，2019年全国社会消费品零售总额为41万亿，阿里占比超过17%。阿里系B2B业务包括早期的中供&诚信通、农村淘宝、速卖通、零售通等B2B平台。不要轻视阿里B2B业务，中供一度是阿里巴巴的现金奶牛，直到2010年还贡献了阿里巴巴营收的60%。物流。无论是长距的国际物流、干线物流，还是短距的同城配送、落地配，无论物流技术还是仓储设施，中国物流业数字化还在加速。智能技术在物流供应链的应用非常成熟。比如刚刚获得融资的自动化仓库鲸仓、快仓等企业。金融。即资金流。金融天然数字化程度较高。To B来讲，比如银行业在所有垂直领域的数字化程度是最高的，工行的数字化程度达到了94%。现在在深入的是供应链金融、金融RPA等领域。比如，众企安链将区块链技术应用到供应链金融领域。另外，IT信息化（第10节讲SaaS）优化信息流通与匹配，对产业数字化增效和赋能。比如数字化采购、数字化办公和招聘、数字化营销、数字化客服等等。比如商机层面，线下展览会进化成数字化展览会。每一个领域都足够博大精深，限于篇幅，下面8至10小节，各从一个小的视角简单提一下。8、物流供应链：供应链协同供应链协同过于偏概念。看了很多文章，全部都是大力推崇“供应链协同”的趋势，包括“数字供应网络”、“B2B供应链商业网络”等等。而不愿意去讲现实困难。以下它们的特征：“数字供应网络”：对传统供应链模型中，加入了动态同步、数字化设计与开发、自动化和智能等能力，实现数字供应网络（DSN）中提出的同步计划、智能采购、智能运营、动态履约、数字开发、连接客户等特征。“B2B供应链商业网络平台”：去中心化的“B2B交易平台 仓储物流方 供应/品牌商 客户”社区型多方供应链商业协作平台，包括行业领先的网络连接、数据可视化、跨域通用应用程序、核心供应链应用程序、协作与智能等特征。供应链协同网络的建设主要困难包括：实现“始终在线、动态协同”的数字化是一项庞大的、不现实的工程。如果要统一和整合数十甚至数百个使用不同技术、流程、应用的供应链合作伙伴，数字化工作将难于登天。在实时网络中连接所有贸易伙伴，并保证数据传输流畅和工作流程无缝融合，几乎在挑战不可能完成的事。服务核心企业（链主）的控制塔，无益于建设多方供应链协同网络平台。控制塔的技术起点就是服务于单方面，无法降低复杂性和促进多方交易。反而加固了企业之间的壁垒。这会是一个相对松散、分散且脆弱的连接网络。各方之间，甚至同企业不同部门之间缺乏统一的公共网络，无法进行实时响应和反馈。因为企业组织流程、业务决策和人为因素，导致供应链团队的创新能力受到限制，甚至无法通过积极执行来解决问题。供应链不是技术和产品网络，而是由组织和人组成的网络，很难平衡多方利益。这不仅仅是生产力的革新，更是生产关系的体现。在供应链协同网络中，除非每个人都从客户（核心链主）的最大利益出发开展工作，才能得到最优解。国内市场环境异于国外。国内也并没有看到E2open、SupplyOn、ONE Network Enterprise、OpenText GXS VAN这种规模比较大的，提供供应链协同IT解决方案的企业。更现实的供应链协同。先实现核心企业（链主）体系内的供应链协同。核心企业建设的供应链网络，只服务于能施加影响的自有体系内部。比如基于控制塔技术，实现货品、订单、库存、仓储同步，实现全渠道库存管理，智能分析和调配，提升库存周转率。降低标准化要求，用松耦合架构，实现分散的连接性。比如企业ERP系统被融合到WMS、TMS和供应商门户的其他系统中，实现每个“一对一”的业务协作和可视性即可。要考虑行业特征，面向垂直行业的4PL“产业供应链网络”，更容易实行。比如离散制造业，飞机、船舶、汽车等。这种由核心企业（链主）建设的4PL“产业供应链网络”，并共享供应链计划和执行模块。再比如服装行业。产业价值链长、有柔性制造和快速响应的要求。再比如有高并发要求的电商零售领域。比如，京东物流正式对外阐释新一代基础设施——京东数智化社会供应链，并推出“京慧物流数据平台”。9、供应链金融：路径之一？供应链金融大有可为。供应链金融是产业互联网的必经阶段。一个行业必然要经历的几个阶段：商业买卖，产业优化，金融创新。产业互联网的下个阶段是必然有金融资本渗透进来的，目前才刚刚开始。供应链金融核心是资产评估与处置能力。供应链金融应用的垂直行业，成熟度分布：成熟度高的行业：汽车、电子计算机通信、电力设备、电器等；成熟度中的行业：化工、煤炭、钢铁有色等大宗商品行业；成熟度低的行业：物流，农业，零售，餐饮等。传统的供应链金融，其实质是以链主为核心的信用体系。第三方金融机构（比如银行）以链主作为核心，将供应链环节链属厂商未来的应收账款、预付款或货权等作为质押物，向其提供资金支持。都是链主在其中发挥关键作用，银行只能依赖链主的控货能力和分销体系来评估融资范围。实践中一级供应商/经销商能获得银行贷款外，二、三级供应商/供销商基本被排斥在外。同时还存在的其他问题：1）信息数据不共享，比如ERP数据没公司愿意共享；2）验证交易真实性成本很高；3）支付结算不能自动化完成的问题。链主更容易开展供应链金融业务。相对而言，海尔、苏宁这种自己开展供应链金融的链主企业更容易开展业务，他们更清晰地掌握客户数据、交易数据、资金数据、物流数据。但以链主为中心的传统供应链金融，应用面较窄，因此无法改善供应链账期的"牛鞭效应"。“区块链 供应链金融”。区块链创业公司借助区块链去中心化、去信任化、防篡改等特性，把分布式账本和智能合约等技术，应用到应收应付和分销赊销。分布式账本，应收应付账款可以流转到多级供应商；智能合约，可以保障支付结算按照约定自动化完成。创业公司比如布比。从中企云链云信开始，大型银行和核心企业纷纷建立应收款凭证多级流转平台，成为目前供应链金融创新的核心。比如TCL金单、海尔云单等。比如TCL简单汇平台的金单，脱胎于票据（可转、可融），单优于票据（可拆、可赎回、可延期）。供应链金融创新还有：为大宗商品交易平台实现动产确权。动产确权难度大。区块链可以帮助解决货物的监管、仓单、合同、发票数字化问题。基于实物资产数字化的融资。将仓储中的存货数字化，然后在持续监控状态下，实现向金融机构贷款。比如煤炭以前无法准确估值，可以借助AI监控技术。应用场景：比如“仓储物流 金融”。基于招采的订单融资。将中标通知书存证来解决项目融资中的真实性问题。应用场景：政府/集团企业采购。10、SaaS：采购SaaS、电商SaaS、营销SaaS、垂直企服SaaS从平台角度出发的产业互联网，需要SaaS赋能。无论B2C还是B2B都还是属于传统电商，重心在营销、交易、履约，线上闭环。如果真正要正产业链里面纵深下去，必须借助SaaS来赋能。产业互联网企业可以开放自己的系统，或者收购 SaaS 厂商。这里的SaaS主要包括：采购SaaS、电商SaaS、营销SaaS、垂直企服SaaS。采购SaaS采购IT的需求和机会。一定要做中大型企业，因为中大型企业才有真实采购数字化需求，用来提升效率。中国的产业结构决定了，只有做中大型企业才有机会。所谓开源节流，大企业才需要在“节流”环节下功夫，而采购是典型的“节流”。目前企业间的采购交易数字化程度非常低。采购从需求提报、采购管理到供应商订单履约，急需全链路数字化升级。以前的系统属于流程管控，满足合规和成本管控即可；数字化时代交易动态化，流程管控、记录结果的传统系统已经过时了，所以采购IT还有很多机会。采购系统还是SaaS？无论是采购系统还是SaaS，核心要点是，让大型企业采购提升效率、节省成本。采购系统传统的EDI和增值网络（VANs）模式国外很成熟，但国内一直没有诞生典型公司。从行业标杆固安捷的订单变化来看，EDI数字化采购平台远比网站和数字货柜增长快速，而传统的线下和电话模式大幅消减。但是EDI平台这类系统在国内本土的发展有待观察。国内数字化采购平台服务，一直很难做，本质上是吃IT预算，很难走出以往的传统框架。传统私有化部署的系统级解决方案，定制化较高。目前在国内也并没有看到E2open、SupplyOn、SAP Ariba、OpenText GXS VAN这种规模比较大的供应链协同网络IT解决方案的企业。但是互联网企业显然有动态协同和快速交付的需求。最新看到，京东称未来3年，平台将实现与80%以上品牌供应商的开放协同，针对的是自营品牌商，本质上依然是一对多的供应链协同，属于增值网络（VANs）模式。SaaS模式相对而言，我更看好采购SaaS模式。比如明源云开发的SaaS采购工具，可以直接把采购方和云采购平台后端对接，提供更高效的供应商推荐。如果采购是SaaS模式创业，场景特点是：1）采购需求和品类标准化，相对通用，可以实现自动化采购；2）有降低成本需求，需要比价，需要扩大寻源范围；3）使用/消费频次较高，使用/消费人员覆盖面广、且分散；4）供应商和需求方属于弱关系。满足这些特点的采购场景，可以走向一键“打钩订阅”。当然，工程类采购显然不需要考虑了。中大型企业的（小批量多品种特点的）生产性辅料采购、非生产性物料采购、服务采购、商超连锁（含电商）采购场景可以适用SaaS模式。生产性辅料采购：小批量多品种，有交付周期和成本方面的考虑，但是并不需要线下消耗谈判精力。非生产性物料采购：包括零配件、办公用品、IT电子产品等。服务采购：办公软件、差旅软件等。商超连锁（含电商）：对接大型商超连锁（含电商）接口的采购SaaS是重要的创业方向，将上游出货和下游补货强耦合。电商采购是要求数字化最高的领域，有着非常现实的需求。该领域同时满足了前面提到的几个条件。代表创业公司，比如商越。采购商城模式。可以单独拿出来讲。京东京采云、甄云科技等企业，在这些方面有很好实践。电商&营销SaaS电商SaaS，本篇文章先不讲了。数字化营销服务。懂得数字化营销，是创新企业跑出来的关键。比如天猫双11的头部品牌很多都是新的，在数字化营销手段下，“算法推荐 广袤下沉市场”的组合，常常让土味品牌杀出来。靠成本驱动、价格竞争属于上个时代的玩剩下的，完全不适合数字化时代。企业要走向全链路数字化。微盟方桐舒提到未来每家企业都要走向全链路数字化，包括数字化营销、数字化系统、数字化运营等等。我很认可。全渠道和智能营销。必须做好全渠道营销。全渠道营销：就是以用户为中心，基于CDP（客户数据平台），结合线上（电商、小程序、直播）线下（直营、加盟门店）终端场景触点的用户行为数据，做私域流量的全时全域全渠道营销。代表企业指掌天下、Linkflow联否等。微信、企业微信、直播、网站、广告平台、客服系统、CRM等多渠道数据（即市场端），和内部CDP数据（即销售端）要打通是核心难点。从成交转化上溯到销售线索环节。强调智能技术在营销领域的应用，强化营销自动化。智能营销/营销自动化：深度挖掘全网公开信息，再借助NLP、图像识别等技术，做知识图谱，并且同全渠道CRM数据做碰撞，生成潜在线索名单。然后做内容的精准推送模型、客户流失预警模型、客户生命周期价值分析模型等。代表企业ZoomInfo、百炼智能、创略科技等。比如腾讯分享的一个案例，腾讯企点将客服入口嵌入公众号、QQ、H5等多渠道营销触点，打通数据，然后企点会根据新客的营销内容标签主动发起询问或推荐，增强客户体验。另外对于所切入的行业特征很重要。第一，比如大额消费的行业侧重潜客营销。比如地产、装修、汽车消费，这些领域很难冲动消费。基于大数据的精细化运营能提效多少，其实也很难讲。但有潜客营销的需求，就可以尝试。每个消费领域，只要有消费，就有营销费用，商机永远存在。而且大额消费领域都是有钱的主。第二，该行业的数字化水平，要能支撑智能数据分析。智能营销都是在大数据之上的，对行业数字化水平有要求。就是说要求一定数据体量和质量。垂直企服SaaS垂直企服SaaS有很好的发展机会。垂直领域，供需关系正在发生变化。比如二手房和医药流通行业。都变成以客户为中心了，人货场三要素里面，人最核心。垂直领域的SaaS应用，越垂直，市场集中度会越高。而通用领域集中度相对很低。比如建筑行业的明源云，已经占据了市场的1/4。垂直领域比通用产品验证，更快。在通用领域，一个产品从起步在市场验证下来基本要3年以上，而垂直行业有行业经验支撑，像明源云一样是从行业软件转换成SaaS，市场验证更快。两种切入的方式：1）互联网出身，但是有行业资源，改造传统产业。典型的比如百布。2）传统ERP/SRM软件的，垂直深耕，改为SaaS的形式。比如建筑领域的明源云。垂直企服SaaS特点：比起管理类SaaS，垂直SaaS贴近业务，更容易走向交易。垂直SaaS表现出较强业务属性，与公司内外业务数据紧密耦合，不同于信息化时代的流控软件。由于更容易拿到业务数据，并基于SaaS服务聚合产业链条信息，甚至切入去做B2B交易平台的可能。垂直saas不同于通用SaaS，更偏向于对外的链接协同。垂直Saas在于企业外延服务，并可以打通内部、外部数据。而传统通用SaaS偏向于流程管控。越是垂直行业，越是如此，本身就离业务更近。如何做好企服SaaS？贴近业务实质。垂直SaaS产品的应用，得有影响客户方决策的闭环，才是完整的产品。意思是该SaaS产品不可以只是功能性质的，而是从客户方的管理决策出发，从客户方的业务增效来考量、评估该产品。这样才能形成粘性。钉钉成功的一个小“节点”在于钉一下，这个很重要就是，从管理决策角度黏住了客户，如果用户角度只是方便OA的流程功能，那跟一般OA产品也没有什么区别。所以不同于通用管理SaaS，垂直SaaS需要有运营能力。这种运营能力是帮助企业在业务端更好的使能，To D产品在具体使用者角度，也依然是To C产品。得让使用者认为好用，并且帮助其促进业务增长。不要介意垂直领域是否是SaaS模式；有更多深度的、出能效的服务，才是重要的。甚至可以期待创业企业到一定阶段按照传统软件去做，做得重一点。融入巨头生态。比如，腾讯的“SaaS技术联盟”，联合的SaaS玩家有金蝶、用友、有赞、微盟、销售易等，加上自己的企业微信、腾讯会议、企点等，共建技术中台。