永辉超市新模式「永辉超市净利润」

今天给大家普及一下永辉超市新模式「永辉超市净利润」相关知识，最近很多在问永辉超市新模式「永辉超市净利润」，希望能帮助到您。

永辉“仓店合一”模式要盈利了

永辉超市的新零售模式终于要上岸了？

9月19日，永辉超市董事长张轩松在今年半年业绩说明会上表示，永辉“仓店合一”模式已经看到盈利的机会了。

去年5月1日，永辉超市在福州开设了首家仓储会员店，其最大的特点是仓储 会员，线上和线下结合：不难看出，永辉的目的不仅是要做“中国的山姆会员店”，还要做“线上的Costco”。

为什么永辉这么笃定仓储会员店可以做下去？

其一，通过针对会员的量身定制的舒适购物环境，提升用户的好感度。

其二，对准用户需求后尽量减少商品陈列数量，减少成本压力。从本质上说，就是控制商品的毛利率。

但是在当时，这种新模式却并不为业内看好，像永辉对这种模式充满期待一样，人们同样有理由不看好这种新零售模式。

其一，国内用户对会员制从心理上是抗拒的，甚至很多人以为会员就是变相圈钱。所以，就算一个月十几钱的视频会员也不想买，直接造成绝大多数视频平台入不敷出。

其次，通过减少商品数控制毛利率是有风险的，因为一旦商品没有对准用户需求，就会造成更大的浪费，而这种浪费往往是致命的。

出乎意料的是，从今年上半年的成绩来看，永辉仓储会员店的运转非常健康：不仅取得了20%增速的销售额，还在开店数量上一路高冲：到2021年年底，只用了半年的时间，永辉仓储会员店在全国的数量达到53家，到了今年3月，这一数量已经超过了100家。

这说明了什么？经过一年多的探索，永辉已经基本跑通了仓储会员店的模式。

这一天来得非常不容易！

新零售转型之痛

作为零售行业的一员猛将，永辉超市这些年崛起的速度非常快，曾一度被认为最有可能成长为一家象Costco、家乐福、沃尔玛一样的世界级零售品牌。

但是，时代的发展总是会给企业带来更多的不确定。而奋战在零售一线的永辉对不确定带来的危机比一般企业都要深得多

国内零售行业的第一次“裂变”，出现在2017年。

这一年，盒马高举着“新零售”的大旗杀气腾腾地直入生鲜行业，大有从此以后，新零售的天下尽归我有之势。

在永辉等同行看来，盒马玩的可不是概念，而是商业模式上的真正颠覆！面对一路高歌的盒马，为了不被时代狠狠抛弃，京东、美团、苏宁都舞动缰绳，长驱而入新零售领域。

永辉没有其他的选择，只能跟风而上：这一年，永辉打造的“超级物种”获得了来自腾讯的46亿战略投资。

资本背后的语言很清晰：新零售这一战，能和阿里相抗衡的，放眼全中国，也只有永辉了。

2017年1月，永辉在全国的首家“超级物种”在福州开业，福州地永辉的大本营，也是它的福地，永辉对全国首家“超级物种”当然寄予了更多期待。

按永辉的规划，到2017年，“超级物种”要在一年内开出50家，实际情况是到年底只开出了27家，和当初的设想还有一定的距离。

与此同时，更糟的情况出现了：2018年第三季度，永辉的主业务出现了6.17亿的亏损，也对“超级物种”能否持续下去敲响了一记警钟。

更让人难堪的是，一直到现在，永辉在全国的“超级物种”都一直没有超过80家。近年来，永辉在全国各地的“超级物种”更是纷纷关停。对此，永辉的解释是：正常的业务调整。因为回归主业，以“科技永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。

这个数字赋能的具象化，就是仓储会员店。

如今，这种线上线下仓店合一的形式已经看到了盈利的机会，不光对永辉，对整个零售行业而言，都释放出了更加积极的信号。

给零售行业带来全新的解题思路

不断的试错，是通往成功的一张张船票。

这些年，除了“超级物种”，永辉在新零售方面还尝试过“永辉mini店”，不幸的是，当“永辉mini店”在2020年准备大展拳脚时，刚好遇到了社区团购的兴起，直接对“永辉mini店”模式造成冲击，遇到强大的阻击后，亏损连连的“永辉mini店”不得不大面积缩减规模，进行战略大撤退。

随后，永辉也做过社区团购，但是从每日优鲜的案例来看，就算是永辉这样排名中国超市前二的零售巨头，也经不起前置仓模式的巨大资本消耗，要想将这种模式推广到全国，成功的机会并不大，而在前置仓模式以规模换利润的设定下，就算有人在局部取得成功而不能复制到全国，这种成功也是没有任何意义的。

而永辉的仓储会员店之所以能朝着正向发展，很重要的一个原因就是永辉改变了之前烧钱换市场的方式，用一手压缩成本、一手提供品质服务的方式唤醒了用户隐藏起来的消费需求。

永辉仓储会员店的良好运转，还有效带动了其他永辉门店的高效周转，这一点也从财报中得到了体现：2022年Q1，永辉的营收同比增长3.5%，净利润同比猛增20倍，很大程度上是仓储会员店的贡献。

当然，经过前几年在新零售模式上的不断试错，现在，就算仓储会员店表现突出，永辉也没有选择全面放开这种模式，而是一直在可控性地培育这种模式。

这从永辉仓储会员店不收取会员费、没有进入门槛这一点上也可以直观地看出来。

相对于麦德龙等纯粹到没有会员卡就不准顾客进入超市的会员制，永辉更像是借用了会员制这一概念来拉近顾客和门店的心理距离。

但这样也会带来一个问题：对于会员制仓储店的会员而言，他们愿意每年向门店交缴一笔会员费，很重要的一个原因，就是在会员制之下，超市能时不时能推出一批真正优惠的爆品。

而永辉则通过精简SKU，拉满货品力，追求“凡是能上架了必属精品”，在打造爆品上和会员制的爆品策略不谋而合。背后考验的，是永辉对消费趋势的洞察能力和超凡的选品能力，这，可能就是永辉念念不忘的“数字赋能”。

对于永辉之外的其他新零售业态而言，永辉在仓储会员店方面做出的种种探索，也许已经给出了新零售困境下，一个全新的解题思路。

作者 | 电商君