阿里员工绩效考核方法「阿里绩效评分」
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我们把整个绩效和考核分成两个不同的象限，一个象限是KPI,业绩的指标；一个象限是价值观，价值观占到整个绩效的50%,业绩也占绩效的50%。很多企业都在谈文化很重要，价值观很重要，结果并没有把文化和价值观与员工的“升官发财”结合起来。未来做的好不好？能不能拿到更多的奖金？能不能升职？很多情况下，有人因为业绩不好就会被开除，但是我们认为业绩不好还需要给到他两个季度的时间来进行绩效改进；但一个人的价值观如果有问题，两个小时之内就可以干掉。只有给到价值观相当的话语权，大家才会真正的去重视价值观这件事情。
你不需要一下子将价值观在绩效考核中占比50%,但是至少占比20~30%是有必要的。这就成为了整个公司绩效管理的基础和一个重要的部分，价值观的考核也会越来越重要。根据业绩和价值观两个象限，所有的人分成了5个不同的逻辑和不同的管理策略，价值观很好，业绩也很好的人，这种人叫star明星。对于这类人我们要给他升官发财，要给他业绩，要给他成长，重点培养。在薪酬管理中也是如此，271当中的20%的人除了升职加薪之外，还会给他年度的奖金，一般是3-4个月的正常工资，远超常规的员工。271中的10%的人只能拿到工资，但拿不到年终奖的，甚至会被开除。70%的人大约会拿到两个月薪资的年终奖。
除此以外，271中的70%,他们的价值观还不错，但没有好到被表扬的地步，他们的业绩也还行，满足公司的期望，但也没有完成得特别好。俯首甘为孺子牛，这类人我们称为牛。这样的员工在一家公司是很宝贵的，他们兢兢业业，每日都干这件事情，只是可能因为有人更优秀，有人更努力，有人更卓越，他们才显得平平。这种人很牛，代表着这种人还是不错的。
需要特别管理的一种人是价值观特别好，但是绩效不好，他的销售业绩，他的工作业绩，他的运营的效果最终达不到公司的要求。我们称之为小白兔，小白兔的管理其实是最难的，看起来很听话，看起来非常的努力，每天起早贪黑，你不忍心伤害小白兔。每当你和他沟通的时候，他也认识到自己的问题，还在努力地改，但是业绩就是不行。
这个时候需要我们思考，到底是小白兔自己的问题，还是主管的问题，是主管不会辅导人，还是公司的培训体系有问题，还是员工放进了位置，人那么努力，潜质也不错，为什么做不出来业绩？
对于小白兔的管理，不能一竿子打死，非常重要的核心的方法，就是“心要慈刀要快”，当他跟季度的业绩不符合公司的要求时，就要去对这个人进行一些相应的绩效改进。
还要看看老人带领新人的方式是否合理。小白兔绩效不好，但是他很努力，是否让那些老黄牛也就是真正绩效做得不错，但是未来的成长空间有限的人去帮助他一把。对于小白兔的成长，其实反映着公司的管理能力和员工的发展能力。但是，给了小白兔一次机会，第二个季度业绩还是不达标，那么不好意思，只能离开。小白兔慢慢的变成老白兔，然后一窝老白兔，如果我们不请一些员工离开，那么团队就没有办法往前走。
271中有一种特殊的情况，因为每个团队都要有一个人要被干掉，有很多团队的管理者不愿意或者是找不出谁是最终团队的1、那么怎么办呢？很简单，团队管理者自己就是那个1,给他降职降薪，看他自己愿不愿意。结果第二天大家都找到了那个1,可见在很多管理政策的背后，真正考核的是组织的意志力。很多时候管理没有对错，它就是一个标准，一个策略。如果组织没有这样的意志力去执行，那么我们在管理中会遇到很多的问题。只要有一丝一毫的怀疑，就会有百分之百的失败，讲的就是这么一个道理。
再来看野狗，业绩很好，但价值观不好。他往往会突破公司价值观对他的要求，在价值观中甚至有些时候会有违反，对野狗，管理方法叫杀无赦，一旦遇到野狗了，必须干掉。但是，有些人会把一个不太听话的员工打成野狗，这件事情是值得大家一起思考的。对于野狗的评判，这一点非常的重要。难道他不听话？他跟团队有不同的意见就是野狗吗？不是的，千万不要这么去想问题。
野狗的定义是我们以公司的标准，以公司的价值观来看，每一条价值观都有具体的要求，但是这些要求之外，其他的都属于个性，个性是允许的，而且是容纳的。在团队中必须有不同的声音，在团队中必须有人可以坚持自己的想法。当然这种坚持不是以闹情绪的方式去做，而是真的讲道理摆事实。在决策之前充分讨论，有什么话都可以讲，有反对意见都可以提，但是一旦决策完，请大家坚决的执行。最怕的是大家拼命的去杀野狗，团队变成了一言堂，大家都噤若寒蝉。
同样，决策之后，大家还在四分五裂，七嘴八舌，这个团队就完全没有执行力。我们希望大家去了解野狗和奇葩的这种界限，不要错把未来的真正的神龙和种子选手和star,当成野狗给杀掉了。我们能够容纳多少的奇葩，就代表着你的管理能力怎么样。管理能力本身就是容纳别人空间的能力，通过团队的组合，通过每个人优点的发挥，让每个人的长处尽情洋溢，形成一支执行有力的队伍。
还有一种业绩也不好，价值观也不好。这样的人肯定是要被干掉的。不仅要干掉，还要去追责他的主管和他的政委，为什么当年让这样的人进入了公司？
总之，通过业绩和价值观将人分出不同的象限，各自的管理方法不一样，我们自己对员工有什么样的取舍，有什么抉择，管理者心目中都有一杆秤。通过价值观和业绩这两个方面，共同推动所有的人持续的往前，公司才能往前发展。你有一支价值多少钱的团队，你就能创造多少的价值。
