盒马鲜生竞争者「生鲜电商o2o」

今天给大家普及一下盒马鲜生竞争者「生鲜电商o2o」相关知识，最近很多在问盒马鲜生竞争者「生鲜电商o2o」，希望能帮助到您。

本文来源：“零售思享 ”公众号

招商证券零售组：宁浮洁、丁浙川、周洁

核心摘要

受年初开始的新冠疫情影响，线下线上零售方式出现了变化，疫情过后零售业发展趋势和投资机会引起了投资者们的诸多关注。招商零售团队特邀业内知名专家对疫情后的零售趋势和投资机会作出展望。本次对话嘉宾是盒马mini项目负责人倪晓俊先生。

对话摘要

1）盒马mini是对传统盒马鲜生店的一种迭代和补充。盒马mini采用店仓一体、线上与线下一体化模式，与盒马鲜生店相比主要覆盖规模更小、消费能力偏低的商圈，更聚焦于买菜场景。目前盒马mini共6家门店，门店面积有500-600平和800-1000平两种模型，选址为社区一楼的街边店，单店SKU数超过3000个，配送半径为1.5公里。盒马mini并不是真正的是从零开始诞生跑出的全新商业模式，从供应链的角度和从商品的角度，其成功一定程度上都是基于盒马鲜生在这个城市的成功。盒马鲜生赋予盒马mini最大的价值，一方面是来自于品牌，另外一方面来自于供应链。

2）与盒马小站（前置仓模式）相比，盒马mini体现出更好的服务能力和盈利能力。盒马小站的优势在于选址门槛低，投入小，开店成本只是盒马mini的四分之一，但由于单渠道模式下覆盖范围内消费群体有限，后期运营数据远不如盒马mini。在盒马鲜生同样的技术和商品供应链支持下，盒马mini基于线上线下一体化的模式优势，体现出更好的服务能力和盈利能力。数据显示，由于多了线下门店体验，盒马mini的次月留存率是小站的一倍，履约成本也小一半；由于mini门店新客大部分来自于门店转化，人均拉新成本是小站的1/4；门店促清的效果大于纯线上，盒马mini的损耗率也比小站低了近一倍，因为损耗低，所以商品品类也几乎是后者的一倍。综上所述，盒马mini的平均每单的净利润率要比小站高15％，前者最快3个月就能盈利，而盒马小站在疫情之前基本上是亏损状态。

3）盒马mini模式难以被模仿的核心壁垒在于盒马的数字化能力与供应链水平。一是顶层设计维度，盒马的店仓一体模式实现的是全链路的商业数字化，在门店货架和仓储链路的数字化方面已投入大量人力物力，并具备技术能力。二是供应链维度，盒马鲜生在4年内专注生鲜供应链体系以及鲜食品类开发，盒马mini则基本复用盒马鲜生的供应链物流运输链路，由此降低成本，并通过建立拆零仓优化库存周转。

风险提示：生鲜电商行业竞争加剧；盒马mini发展不达预期。

大咖观点

一 盒马及盒马mini发展现状简介

1．关于您以及盒马mini的简要介绍？

大家好，我是倪晓俊，现在是盒马新业态事业部的负责人。我三年前加入的盒马，当时担任了盒马第1家店金桥店的店长，也见证了盒马从0到1，然后从1到100，甚至今天到220家门店。很有幸在19年初，受到侯总的信任，让我去做一些新项目的尝试，我主要负责的是盒马mini这一块业务线。其实在过去的一年之中，盒马尝试了很多新的业态，包括盒马菜市、盒马mini、盒马小站，也就是前置仓，和更多相关于办公场景的F2、Pick"n Go，还开了一个盒马里。在这些所有创新业态的尝试过程中，一定程度上我们都是发现消费者的痛点，同时我们通过商品、技术、运营手段去解决这些问题，从而形成了这些新的商业模式。所以在这些商业模式中，我们可能更多的是介绍盒马mini在自己的设计上存在的相应优势，同时在盈利模型上也比同类型的和其他模型模式的一些生鲜电商的更加优质、合理。大家最近可能比较关心的一点是我们侯总对外的发声，我们认定盒马mini是生鲜电商终局模式，从而会去根据我们的盒马小站业务，全面升级到盒马mini，并完成新财年100家盒马mini门店的开店计划。

2．盒马mini店的定位是怎样的？以及门店数量、面积、选址、SKU数量、目标客群、品类结构、配送范围等方面？

它的定位其实是对现有的传统盒马鲜生店的一种补充，或者是一种升级和迭代。首先，盒马mini在顶层设计上采取了和盒马鲜生一样的设计模型，就是基于数字化的线上线下一体化商业模式，是基于实体门店覆盖1.5公里的配送半径，服务于这一个商圈内的线下消费群体，在买菜场景线上和线下购物的企业，所以从整体的顶层设计来说，它们的核心设计是一致的。说它是一种升级或者迭代的原因其实和它的配送半径有关。当把店和覆盖的商圈以“点”和“环”的关系去进行比较时，会发现盒马鲜生模式更适合去覆盖人口密度比较大的，也就是三公里的配送半径内有足够的人口密度，同时消费能力又比较强一些商圈。而当整个商圈的面积被缩小到1.5-2公里左右，同时消费能力相对降维的时候，我们认为盒马mini模式，就是线下的门店、很小的配送半径和精选的商品会更契合这些消费群体的需求。所以如果从定位和与盒马鲜生的差异的角度来看，我们一直是围绕着市场的规模和消费者对于商品的需求度来去区分的。

现状方面，到今天为止，盒马mini一共开了6家门店，面积方面我们会有两种模型，一种相对小一点的是500-600平，大一点的是800-1000平。选址方面，我们会去选取社区，围绕社区买菜场地这件事情来做一楼街边店。商品数量方面其实一直在迭代，最新版本的门店的SKU数超过了3000个。配送半径是1.5公里左右。

二 盒马mini具体经营情况

3．从财务情况来看，mini的盈利状况和单店模型是怎么样的？比如收入、客单价、毛利的情况？

第一，我们现有的6家门店都已经实现了盈利，其中有两家新店是1月份开的，它的快速爬坡和盈利其实跟最近发生的疫情有关，在疫情期间，两家新店的单量快速地爬坡，所以实现了快速盈利。但从整个盈利模型来说，首家店3个月就盈利了，平均来看需要6到8个月。

从财务数据的角度来看，第一，线上的占比在45-50％左右。刨除疫情的因素，平均单店的单量是超过了1000单。笔单价方面大概是70-80块钱。在这样的笔单价下，由于我们的配送半径变小，同时线上线下人员的打通，使得仓内成本和配送成本进一步降低，保证我们每一笔线上订单都是盈利的状态。

4. 笔单价与客单价有什么区别

笔单价就是每一笔线上订单的单价，笔单价是70-80元左右。客单价会从天和月的维度来看，日客单价的话，如果一个消费者一天下两单，两笔订单之和就是当天的客单价。月客单价的话，一个月下了5单，5笔订单之和就是月客单价，所以如果用来衡量财务指标的话，笔单价会更加客观，只用客单价比较含糊一点。

5.Mini店租金的具体情况？

因为我们选取的是一楼街边店，租金的单价比起传统大卖场和盒马鲜生模式的话会偏高一点。但与此同时，我们面积虽然小了很多，但是整体单店的收入水平比起鲜生门店的差异并不大，也就是说面积缩小了五六倍，生意只是缩小了50％左右。所以虽然今天租金单价较高，但是租金成本率仍然是比鲜生门店更低，也就意味着我的坪效，甚至是每一块钱的资金的投入产出比也会比鲜生门店更高。

6．每家店配几位员工和快递员？每个快递员每天配送的单量是多少？

线下的员工方面，单店包含全程的运营、餐饮加工、仓内作业，也就是拣货打包，再加上管理人员的人数根据面积和销售情况会有略有差异。配送员的情况其实完全跟单量竞争有关，由于我们已经完成了上海全面的覆盖，所以其实并不是说每个店配多少配送员，而是我们在整个上海有多少配送员，我们可以根据每个门店当天的单量情况进行灵活的调配。另外，每天配送的单量方面，由于我们缩短了配送半径，将配送半径从3公里缩短到1.5公里，同时由于我们店仓一体模式使得在1.5公里半径内的渗透率很高，也就是说每天下单的密度很高，对我们的配送员的效率会大幅提升。

7． 盒马mini店一天内线上和线下的订单数？线上和线下笔单价是否一样？

不一样，整体来说，线上的笔单价会更高。线下的一个特点是，在买菜场景上，第一，客流会非常高，我们线下的单店成交的用户数会超过2000-3000的水平，但是因为会有多次交易，所以笔单价会进一步降低。所以我们看线上线下占比的时候，更多会去看交易金额的占比。线下经常会有一个用户多次结账的情况，因为线下到达很容易，所以现在我们做了很多主食的场地，有很多顾客早餐的时候买一个包子、馒头就离开了，所以我们更多是关注金额的转移。目前线上金额的占比是50％左右。

8． 日销售额是多少？

整体上所有门店的单店销售都超过了10万以上。

9． 固定资产的投入是怎么样的？

平均投资是200到250万左右。

10．毛利率和大店有区别吗？

我们所有的售价都是一样的，所以我们整体的毛利结构会大体相当。

11．mini店的选址可能要求更高，未来的选址主要难点在哪里？未来开店的区域主要是在哪里？

要求也算不上高，唯一的要求是一楼的街边铺子可以更好地实现线下的露出和引流效果。开店区域方面，首先可以完成上海的全面覆盖，包括已经进入的一些成熟的城市区域，都会去进行相应的选址尝试，甚至进一步去覆盖。整体上，首先和盒马鲜生实现差异化，就是去覆盖盒马鲜生尚未覆盖的区域；其次从选址要求上，会从商圈的角度更多的去关注社区的消费场景，对比盒马鲜生更小的商圈；从选址的难度或难点上，则在立体这一方面会有相对较大的挑战。

三 盒马mini与盒马小站相比的优劣势

12．盒马Mini店和盒马小站相比有哪些优劣势？

因为我们自己去做了盒马小站，在且在侯总宣布相应的小站业务调整之后，整个小站的业务也就到了我这边，所以我的确是深入的研究了为什么小站业务，也就是前置仓模型，可能并不是最佳的解法，同时mini会更优，我会从这几个维度来看。从电商生意的本质来看，其实就是用户基数乘以参与渗透率，就是基于用户基础的渗透率，乘以每一笔订单的笔单价，再乘以复购率就构成了电商的GMV。同时新兴电商的一个逃脱不掉的问题就是缺货和损耗之间平衡的关系。缺货影响顾客体验，但如果货量过大，当天无法售卖完又会产生损耗，所以对于这两个商业模型，我会去想象一下盒马小站和盒马mini到底谁优谁劣？或者说为什么说盒马小站模式的盈利模式是不成立的，而盒马mini的是相对成立的。

首先，用户数方面，盒马小站，也就是前置仓，在用户数的覆盖方面其实是有一定的优势的，因为除了对于面积有所要求，今天肯定要200-300平，它对选址几乎是没有要求的，所以很多的小站或者前置仓模式都会选取在仓库，或者社区的边缘性地带。在这样的情况下，由于它的成本更低，同时选址要求很低，我们可以实现快速扩张，同时覆盖大量用户，所以盒马小站业务推开的时候，我们用很短的时间，一个月之内就完成了定产加小站的覆盖。从用户的角度来看，小站可以实现快速的覆盖。

但是第二，对于渗透率来说，由于大部分的仓都是选在顾客看不到的地方，也不在线下对外营业，所以它们本身对于顾客是没有任何帮助的。从获客角度来说，它跟传统电商没有任何区别，需要采取传统线下的拉新和大量市场费用的投入来获得新客。

第三，从笔单上来看，其实每一笔线上的订单都存在着一个固定的履约成本。Mini的线上笔单价是70-80元，所以线上的每一笔生意都是盈利的。但是如果笔单价低到40-50元，很有可能使得线上订单无法盈利。而笔单价往往是由品类和SKU的丰富度决定的。在买菜这件事情上，不能一味地通过提价来提高笔单价，更多的是靠品类和SKU的丰富度，保证顾客在一笔订单里面能买齐他要的东西，甚至是买比他预期更多的东西来提高笔单价。但是对于纯仓模式，一个固定的配送半径，可售的SKU数是非常有限的，因为它的起降、规模使得我不能去准备过多的SKU和更多的品类，不然就会造成很高的存货风险。今天理论上我可以卖1000种、2000种甚至是1万种商品，但如果我商圈内的消费群体整体的单量、销售规模无法满足于这样的品类丰富度，就无法形成一个好的循环。

第四，复购率方面，今天在生鲜赛道上的竞争之激烈可能是前所未有的。我们线下有各种各样的成熟业态，包括菜场、社区生鲜店、卖场、大卖场等等各种各样的业态。线上的话还有B2C模式、O2O模式、前置仓模式，再加上前置仓本身还存在着很多的品牌在进行竞争，所以在这样的竞争环境下，我们发现盒马小站如果不去投入大量的补贴来维护顾客粘性，很难形成很高的回报率，纯电商都会碰到这样的问题。

所以最后我们对于小站得出的结论是，的确，由于它的布局速度快，能很快的获得相应的用户，但是需要靠大量的地推和大量的费用补贴获得渗透率，同时笔单价很难通过品类的丰富度来进行相应的提升，最后在复购环节需要投入大量的补贴来保证公司的盈利性，这也是为什么我们觉得小站模式很难形成盈利模式的原因。

反观我们的mini，最快的门店在两至三个月就能盈利，标准的爬坡模型6个月就能盈利，而且坪效甚至会超过很多大店。还是围绕着这几点来看：

第一，从用户覆盖层面来说，我们的覆盖的速度肯定不如前置仓，因为我们对于选址还是有相应的要求，对于它的面积、连接、内部的特性等有一定要求，但是比起鲜生门店，在这些所有的要求上，我们从无论是选址还是其他方面都有了大幅度的优化。虽然我们的速度不如前置仓，但是比起鲜生门店、大店模型还是可以快不少，达到快数倍的水平。

第二，从渗透率的角度来看，我觉得这是mini模式，或者说是盒马模式最领先和最有价值的一个地方。我们基于门店为核心，通过线下完成获客的方式，几乎是0成本的。如果我们假设它只是一家线下店，由于线下店的存在，把线下体验好的消费者转化为我的APP会员的成本几乎为0。

第三，从品类和SKU的丰富度来看，首先我们做到了纯仓模式，或者说是纯电商模式没有办法做到的很多的鲜食品类，我们刚刚说到的早餐、熟食、正餐这些场景都可以覆盖。同时，由于我们的双渠道销售和线下好的体验和线下高的转化，所以在这样的背景下，我可以用数倍于盒马小站前置仓模式的销售体量，来支撑起两倍于前置仓模式也就是盒马小站的SKU数，可以制成3000个SKU数，使得顾客选择的丰富性更多，从而提高线上的笔单价，这就会形成一个很好的良性循环。因为我的生意好了，所以我可以卖更多的商品，因为我的商品品类丰富了，所以我的生意更好。形成一个良性循环的前提下，笔比单价也可以做到更高，使每一笔线上订单都可以赚更多的钱。所以我们去复盘来看，这就是为什么说盒马小站很难盈利，甚至是不可能盈利，而盒马mini能够在快速实现数倍于盒马小站的销售的同时，更快获得盈利的原因

13． 前置仓能否做得更大使得SKU更丰富？

前置仓最大的区别在于“前置”这两个字，我们将它放到了社区的中心，同时从盒马开始在生鲜电商赛道上打下的最快30分钟达已经被消费者广为的接纳，所以前置仓在这样的前置条件下，其覆盖范围是有限的，最大不会超过半径三公里，在覆盖范围之内，消费群体是有限的。而且由于平仓模式，再加上市场竞争，每天能获得的单量上限是有限的，也就是当天的GMV是有限的，因此很难进一步扩充SKU丰富度，除非以大量的损耗为风险去做调整。这会有两种情况，第一种情况是不断丰富标品，即一两年保质期的商品，可以扩大到2000到4000，但是标品品类的丰富度再买菜这件事情上并不是消费者所需要的，一味扩充标品没有太大价值。另一方面，为了提高底单价而去获得消费者对差异化和丰富性的需求，一味提高生鲜商品的话，由于体量不足，而且在单渠道销售的情况下，很难获得足够的单量和保证足够的体量来支撑丰富度，最后的结果就是大量的长尾商品造成的损耗。所以正如之前所提到的，mini模式最好的地方在于从顶层设计上，同样一个地方开一个店和开一个仓，能获得的线上单量会差很多，我们做过这样的测试，在一月份关闭了一个仓，然后在同样的商圈开了一个mini门店，去除疫情的影响，单纯看单量的增长，它可以在一个月内就完成过去仓在这个区域里面两倍以上的单量水平，这是纯线上，再加上线下还有50％的生意。这不是一个全面的代表，只是一个真实的案例，显示了短短一个月内完成过去仓四倍以上，甚至可能是五倍到六倍的销售水平。当有六倍的体量之后，形成了良性循环，由于体量大了，就敢做更多的SKU，由于SKU多了，所以体量更大，同时由于SKU多了，底单价会更高，每一单的盈利水平会更好。

四 盒马mini的核心壁垒及与盒马鲜生的定位关系

14．盒马mini是否有让其他公司难以模仿的核心壁垒？

从几个维度来看。第一个维度是顶层设计，无论盒马鲜生还是盒马基于数字化的线上线下一体模式，落地的难度并不是简简单的线上加上线下那么简单。店仓一体模式对于商业的数字化要求会特别高，它的数字化是全链路的数字化，盒马已经实现了门店货架的数字化，包括每一条通道的哪个方位的货架的第几层的第几个是什么样的商品，现在的库存数量是几个，甚至是到库存不足的时候会自动发起个申请，线下每卖掉一个库存都会减掉一个，线上完成一个商品的检测都会扣除一个，这样全面数字化的实现，难度还是非常高的。门店层面往前，是整体仓储链路的数字化，包括明天需要配送多少、几点配送到门店，还有后面履约链路的数字化，顾客下单之后如何引导拣货员以最快速最有效的方式找到商品最后配送到顾客的手上，整个商品链路的数字化过程，需要投入大量的人力物力、技术能力和精力，这并非传统线下零售所具备的。对于电商来说，他们可能相对熟悉整体的仓储链路，但要线下开一家店，并在开门营业面对线下消费群体的情况下和线上的仓配体系相结合，这本身存在技术难度，与此同时，线下门店管理的复杂性（不是指难度），要面对每天成千上万进店的消费群体，要面对各种各样的复杂的情况，要做好商品的管理的同时，还要去做好人的管理、设备的管理、场地的管理、安全的管理，甚至的话，餐饮还要去做好食品安全的管理等等，这些复杂性并不是每一个电商都愿意轻易去尝试的，所以从顶层设计来讲，无论对于线下的零售，还是对于线上的电商，去做店仓一体模式本身就是一个很大的挑战。

第二个维度是供应链，盒马鲜生虽然只经历了4年的发展历程，但实现了从0到220家门店快速的发展过程，不仅是门店的开拓速度，同时也是供应链不断去升级迭代、不断去深挖的一个过程。我们永远把供应链的打造放在商业的第一位，建立起了很强的一套新兴的供应链体系，这保证了盒马mini的基础供应链能力。与此同时我们还做了很多差异化的东西，尤其是在鲜食上面的投入，从盒马创业的第一天开始就到鲜食品类，包括盒马工坊的一些产品，包括盒马鲜厨、盒马海鲜的一些餐饮商品，从来没有间断过对这些商品的开发。所以从商品力和供应链的角度来看，通过五年时间沉淀下来的生鲜供应链体系，和从未放弃一直持续追求和专注于的鲜食品类的开发，会成为我们在这个行业市场上面的第二个壁垒。总结而言，一方面是顶层设计上面，技术能力的投入和管理能力的强化。第二方面就是打造的生鲜供应链和鲜食加工能力。

15．mini店和大店之间的定位关系是怎么样的？未来是围绕大店的客流还是单独去发展？

mini和盒马鲜生大店会是互补的关系。我们会从商圈的规模和消费者的消费水平去平衡，当商圈小，消费者的需求相对低一点时，这时对品质也是有要求的，不会因为门店小或商圈较偏就降低品质从而降低售价，而在维持同样的品质的情况下，定位的核心：一是它会是覆盖规模更小的商圈，二是由于消费者对于一些消费品类的宽度和一些新奇特商品的需求会有所减少，会更聚焦于买菜场景，所以我们的商品会进行精选，契合这些可能更弱一点的消费需求。所以从核心来看，盒马mini和盒马鲜生是一个补充，去覆盖大店到不了的一些消费商圈。

16．盒马mini现在的供应链是怎么做的？mini店和大店是同一个配送体系，还是供应链是共享的？在选品上面会不会有一些不同，在品类管理上有没有和大店存在不一样的地方？

今天盒马mini并不是真正的是从零开始诞生跑出的全新商业模式，从供应链的角度和从商品的角度，其成功一定程度上都是基于盒马鲜生在这个城市的成功。盒马鲜生赋予盒马mini最大的价值，一方面是来自于品牌，另外一方面来自于供应链。盒马mini面对的消费群体，他们对于品类的丰富度、宽度、精度、深度都会偏低一点，所以盒马mini所有的商品都完全可以从盒马鲜生数万个SKU的商品池里面精选。因此，我们的商品不会去做很大的差异化选择，更多的是从盒马鲜生的商品池里面挑选。从仓储配送供应链的角度来看，基本是复用整个大片的供应链的物流运输链路，盒马鲜生和盒马mini共同去覆盖一个城市的市场的时候，整体的配送成本会相对的降低，同时也会做调整，在大仓内部或旁边，会建立拆零仓来服务于盒马mini体系以及之前的盒马小站体系，通过拆零仓库降低盒马mini和盒马小站这些面积更小的商业模式的相应的库存周转情况。

17．Mini店库存周转一年几次？是否比大店更快？

会。快体现在两方面，一是拆零配送，一些动销的商品，其库存压的较小。二是销售商品品类占比，盒马mini生鲜商品的鲜食商品的销售占比比鲜生门店更高，所以整体周转比鲜生门店快不少。

风险提示：生鲜电商行业竞争加剧；盒马mini发展不达预期。

End