流水的,铁打的「流水的男主角,铁打的」

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图片来源@视觉中国

文 | 新眸，作者 | 西寅，编辑 | 栖木

SheIn再一次站在抉择的分岔路口上。

是继续独立深耕超快时装领域，调整品牌定位提升利润空间，还是开放平台，利用现有流量和知名度引其它卖家入驻，是放在SheIn面前的两条路。

事实上，这两条路，SheIn都在或明或暗地试水。

2020年6月，SheIn开始尝试品牌高端化，推出了MOTF系列，其中包括城市之光（City Lights）、新经典（New Classic）、甜蜜浪漫（Sweet Romance）和派对模式（Party Mode）、舒适系列（Comfy Collection）等几个类别，价位维持在$4.99-$119.99之间。率先尝试以中高价杀入时装快消赛道，想法虽大胆，但已然违背了快时尚“低价 高产”的商业运作模式。

与此同时，国内多家品牌商和跨境电商透露，SheIn并不甘心只赚时装差价，还希望以开放式平台带领更多中国商家出海，以收取卖家交易佣金或其它增值金额。这家从2014年就开始做独立站的品牌，打算一改独立姿态，以“聚合者”的角色扩充出海品类与规模。

俗话说：鱼和熊掌不可兼得。一家企业想保持持续性地增长，必然要有阶段性地战略侧重，要品牌还是要规模，这是SheIn在未来绕不开的争论点。

01 抓住每一次东风

在过去13年内，曾两次踩中了时代红利，并成功引领转型。

2011年是SheIn上线元年，当时品牌名还叫做“SheInside”，主打女性婚纱礼服，走它前面的是一度风头无两的中国出海电商兰亭集势，当年以200美金成功闯入北美婚纱市场，SheIn窥见其可复制的商业模式，以更低的价格成功从兰亭集势口中夺得市场份额。

其后由于更多竞争者涌入这条赛道，门槛低，竞争激烈，婚纱巨头的利润被进一步挤压，SheIn虽起步晚却早早看准了另一条赛道：潮流女装。

婚纱不比快消时装，受众面小，复购率低，很难打开更大的市场规模。而当时潮流女装赛道已是一片红海，站满了西班牙Zara、瑞典H&M，美国forever21等知名快时尚品牌，但是SheIn仍能够凭借强大且灵敏的供应链条闯入这条赛道，脚踢Zara，拳打H&M。

这是踩到的第一次时代红利：精准地看到了国内外的产能差市场，快速灵敏地响应快时尚需求。

如今国内跑出来的潮流女装大都试图模仿SheIn当年生产供应链，但却更少有品牌能复刻这套成熟且复杂的供应链信息系统。实际上做潮流女装打造爆款并不难，困难的是如何减少非爆款库存，君只见快时尚源源不断的SKU，不见现实中堆积如山的库存才是常态。

早期SheIn试图销售工厂尾货，但彼时作为销售渠道一环，SheIn话语权小。也就是说当一件成衣款式成为市面上的爆款，供不应求时，给SheIn供货的厂商很可能停止生产这款衣服。为了打造柔性的供应链条，SheIn组建了OEM，以便在新品设计、生产进度和加量生产等问题上拥有最大的话语权。

同时，SheIn还整合了国内大量碎片化供应商的产能，将其转化为小单快返、快速响应的能力。原SheIn移动总经理裴旸曾展示过公司的销售追踪系统。SheIn可以将各类服装零售网站的产品都抓下来，总结当前流行的颜色、价格变化、用什么图案。

如此高频海量上新试错机会不仅仅是对于消费者爱好倾向的试探，也同样意味着对生产库存的精简，将利润达到最大化。2018 年SheIn的商业计划书显示SheIn爆款率在 50%、滞销率在 10% 左右。压中爆款后，通过后续加订单，单件成本就能大幅降低。

除此之外，品牌后期销售额仍保持高速增长很大程度源于SheIn对供应链的不断深耕。为了形成良性的供应生态，SheIn与其OEM之间达成良好的合作关系，不拖欠付款周期、质量无问题立即交货、将库存压力转移到自身。国内供货商和SheIn之间的合作如同螺旋上升的闭环，供应商配合SheIn提供优质多样的服务，等到SheIn壮大之后，再回头反哺厂商。

2019年年末，疫情突如而至，此时超快时尚迎来了第二次时代的红利：社交电商的经营模式恰逢宅经济起。

2020年，SheIn的业绩大涨，6 月的内部会议上就已经宣布销售额已经过 400 亿元。在2020年收官之际，营收达到了100亿美元（约合653亿人民币），而在2021年，SheIn有望冲击千亿市场。

与之相对，疫情暴露了传统快时尚线上化布局的落后一步，直到2010年左右，Zara都没有开设电商，到2014年Zara才在天猫开设网上店铺，认清数字化转型是传统快时尚的唯一出路之际，疫情接踵而至。

除去实体门店经营的包袱，SheIn以更加轻盈地姿态应对数字化转型的宏观趋势。早期成长期间，超快时尚品牌SheIn、GAP、Boohoo还是Fashion Nova，它们都深谙社交媒体和网红文化，SheIn抓住了欧美时尚圈早期网红红利，利用Facebook、Instagram、Twitter的博主带货，积累了第一批大量原始粉丝。如今小红书、B站等网红带货的营销形式早就是超快时尚巨头们玩剩下来的打法。

2020年疫情给线下门店营收造成巨大冲击，传统快时尚在寒冬中面临着销售额骤减、关闭门店的危机。传统快时尚此时纷纷转战，忙着打响线上知名度、布局数字化经验渠道、防止年轻消费者流失。却一早有备而来，乘势而上

02 超快时尚的隐忧

截止今年2月，SheIn年活跃用户逾2000万，并在2020年完成E轮融资，估值超过150亿美元，今明年有望登陆美股。

前途一片大好的SheIn，公司面临着所在行业共同忧虑的隐患。SheIn能发展成百亿企业，离不开创始人许天仰本就信奉“别人贪婪我恐惧”的行事准则。早年能快速跳出婚纱赛道迅速转战潮流女装，其后别人一哄而上国内外产能差风口，SheIn掉头深耕自己供应链条。

许天仰独特之处在于总能在晴空中看到隐藏的乌云。而今超快时尚就面临着隐藏的危机，其背后生产—销售链路面临着不断地质疑：对原创IP的抄袭、企业非可持续发展模式以及对生产线上工人的剥削。

在SheIn官网上可以发现，平台有能力在单日上新1000件新品。根据晚点LatePose报道，SheIn去年全年上新了15万余款产品，仅1-2个月就可以超越Zara全年SKU。

超快速的上新能力背后是对原创设计能力的质疑，一如Zara打破时尚界的权威一样，媒体怀疑SheIn靠的是将大牌设计师作品中创意元素拆散重组，摇身变成自己IP。在搜索引擎上搜“Zara抄袭”关键词，可以得到28000多条相关结果。虽然SheIn近些年才在国内媒体口径中爆火，但是对SheIn设计抄袭的声讨从未停止。

除了对原创知识产权的不尊重，企业的非可持续发展也是备受攻讦的一个点。

主攻欧美年轻时尚市场的SheIn，却没能迎合当地对环保的重视。可持续发展一直是欧美企业的重要的评判标准之一，但是大量使用化纤和尼龙布料SheIn，被《每日电讯报》等多家媒体指责可能出现环保的问题。

在美国加州法院的公开文件中，可查询到SheIn违反了加州对于环境保护和安全的相关要求。由导演AndrewMorgen执导的记录片：时尚代价（The truecost），进一步将行业背后的藏污纳垢暴露在太阳底下。

如今由快时尚主导的时装行业里，仅仅只有3%的生产地保留在发达国家，剩下的97%都外包给发展中国家。Zara的生产腹地在西班牙，SheIn的供给背靠中国广东的供应链集群。2012年，国际环保机构绿色和平曝出，C&A、Gap、H&M、Mango、Only，Zara等快时尚品牌在生产中违规使用偶氮染料等含毒染料，其中偶氮染料与人体汗液反应产生的芳香胺被皮肤吸收后，可能导致膀胱癌、乳腺癌。

对于追随的欧美年轻人来说，在乎的大多是能否以低廉的价格买到时尚潮品，往往会忽略是否抄袭，或是商业帝国背后筑立的血汗工厂。

03 是独立还是开放

每个国家地区都有着对价格敏感的一群人，他们尤为需要一个新的平台去打破主流电商上的定价系统。

SheIn瞄准的美国Z世代就恰好是这一类群人。美国官方人口普查统计指出，2019年，超过53%的美国家庭年收入低于75000美元。Piper Sandler调查发现，青少年日常年消费金额已经达到了有史以来的最低值，2150美元。在此前的8年里，他们的花费从未低于2371美元。

北美Z世代需要低价，18岁过后，沉重的大学贷款金额压在美国青少年肩上，数据显示，大约三分之一的美国青年正在从事兼职，除此之外，新冠疫情带来了波及全世界范围的经济影响，失业的阴影笼罩在当代年轻人头顶，40%的家庭甚至无法拿出400美元现金。

来自对现实和未来的担忧，迫使美国Z世代有意识地寻求低价。

但是一个很浅显的道理：会一直有人买便宜货，但人不会一辈子都买便宜货。依靠低价建立的品牌认同度，到底会走多久呢？

更何况SheIn这几年势如破竹的发展趋势，也让更多中国供应商面对独立站这片商机蠢蠢欲动，他们不甘心在第三方平台屈身于卖货郎的形象，而是看到了出海玩家成功的第二条路径。若将来出海的中国品牌将价格压得更低，看重价格的美国Z世代还会不会对保持忠心？

SheIn已经嗅到危机的来临，放在它面前的是两条路。

一条是重新定位品牌调性，将低价的标签撕掉，增加品牌溢价的空间。2020年SheIn推出高端系列SheIn premium，但最低价维持在$4.99左右，不敢有更大的加价动作。

2021年SheIn推出“SheIn X”设计师孵化计划，意在给展露头角的设计师一次机会，并建立良好的长期合作关系。总而言之SheIn想为未来品牌打造一套全新的故事脚本，而不仅仅是低价。

另一条是将“服装店”变为“百货工厂”，横向扩展品类，直接对标亚马逊、eBay、wish等综合平台，凭借规模效应与电商平台大头掰手腕，也不失为一种未来发展方向。但是当品类多到一定份上，管理、库存、运输、人员管理、平台建设都是随之而来的压力。SheIn不可能再对所有跨品类保持绝对控制，要么是选择代买的模式，要么是做第三方开放平台。

强大如SheIn，即使是年销售额将近千亿元的规模，依然会面临利润增长上的战略抉择问题，要品牌还是要规模，这是未来SheIn绕不过去的一个问题。