网购厉害实体店何去何从「未来网购会取代实体店吗」

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如今所有业态都面临数字化转型，那么线下便利店又该如何生存呢？2021年日本Family Mart新任社长细见研介（下称细见）谈到：“如今正值互联网全盛时期，便利店才可能成为展示商品达成销售的平台。便利店的功能并非是贩卖商品，而是提供生活的基础。”为此日本立教大学商学院田中道昭教授（下称田中）特别约谈了他。

一、销量累计超过140万的人气商品“线袜"

田中：便利店行业迎来巨变的档口，细见社长就任Family Mart已近一年；在紧锣密鼓地挑战中，这一年你的感触有哪些？

细见：2021年是Family Mart成立40周年，原本打算搞各种庆典因为疫情影响全部暂停，静下心来深入到新局面的一年，为了调整体运营的节奏，我们不断完善了各项职能。

田中：细见社长常年从事品牌经营，对纤维行业也很擅长，请问你如何定义品牌及品牌管理的呢？

细见：关键是二律背反的权衡，一定要弄清楚绝不可涉足的领域。品牌经济也是生意，必须能赚到钱；有些领域能够轻松赚钱，但有些领域是作为品牌绝不可涉足的。品牌是自然形成的定位，重要的是要不断强化它。

田中：品牌管理及市场营销的要旨，是品牌的延展性。至于可以延展至哪儿，应该做什么，禁止做什么，这里面有着严苛的边界。

细见：对的。

二、实体店将成为数字化的节点

田中：你大胆挑战创新，如今店铺里开始售卖“Convenience Wear”品牌的人气服装和鞋袜类商品了。

细见：我们公司售卖的纯色线袜，3月末累计销量突破140万双。

田中：品牌管理的关键是要明确做和不做的边界。走进Family Mart，在规模不大的店铺里，却设置有“Convenience Wear”品牌服饰，请问贵司的品牌延展边界到哪儿呢？

细见：因为有许多加盟商，即便总部一味强加施行也是做不成的。因此必须提供品质优良、穿着舒适的衣品才可。实体店往往受面积制约，很难批量进货铺货，相反必须进行数字化转型。唯有将实体店作为端口不断扩大数字化，将来才有发展前途。

三、数字智能化社会对便利店的要求

田中：亚马逊于2022年1月20日宣布，其公司旗下的服装实体店“Amazon Style”将于今年在美国开张营业；6年前，即2015年11月，其实体书屋“Amazon Books”已开业。我对其服饰店的开业盼望已久，实体店的商业原则，需根据店铺面积来决定挑战的商圈范围。如“Amazon Style”那样的行业平台商业模式OMO（Online Merges with Offline），可以实现线上线下的完美融合。实体店虽受面积制约，但线上却有无限可能。你过去从事过纤维、服饰、时装生意，如今结合数字化，你认为便利店的潜力有多大呢？

细见：这取决于消费者和各行业如何定义便利店的作用，比如便利店售卖大量食品，那么食品行业对便利店的要求是怎样；便利店能满足这一需求的基础上再赋予数字化。去年我们提出未来便利店、实体零售业都会成为媒介，其背后的潜台词就是指的这点。

四、实际品尝、观赏、触摸的优势

田中：STP营销学，即市场细分（Market Segmenting）、 目标市场（Market Targeting）、 市场定位（Market Positioning）是构成公司营销战略的核心三要素。其中市场定位的两大基础，在便利店行业无论过去、现在还是未来10年，若将消费者放置于中心，永远都是提供便利而美味的食物。即“便利×美味”这两大基石。

之前的游戏规则是如何将“便利×美味”做到实体和线上的自由切换；然而疫情改变了人们的观点，加之Uber Eats的兴起，便利店需要重新定义和不断完善。这里“便利”一词，恐怕再过多年仍然被需要；至于“美味”，则被要求要更为宽泛以出新意，那么“便利×美味”以外，还需要注入那些新的基石呢？

细见：我们公司的社训是““Family Mart和你一起便利”。如今消费者、生活者越来越离不开手机，结果造成手机信息泛滥，这就缺乏对信息鉴别真伪、加以确认的媒介。便利店可以辐射周围200-300米范围的生活圈；关键要为这里的人们提供可以充分观察、品尝、触摸的机会。亚马逊频繁开设线下实体书店、服装店，就是要让消费者多去感受、多去触摸体验。未来进入6G世界，或许连体验也可能被数字化，可实现这一步毕竟还有很长一段时间，便利店就成为信息集约的一个聚点。

田中：无论VR、AR如何仿真都无法替代直接亲自触摸、品尝或陪伴于身旁。回到前面品牌管理的话题，我是专门研究企业经营、市场营销战略的，其中市场营销有很多框架。菲利普·科特勒对品牌管理十分重视“共同点”、“差异点”。

五、因疫情发生改变的“消费者哲学”

田中：即消费者无论购买何种商品，都会找寻“”共同点”，即商品服务或生意的本质（最理所当然的）东西。因此经商的铁规就是首先满足顾客理所当然的需求，在此基础上再寻求差异点，即有否售卖而最终实现购买。消费者往往第一时间会无意识达成共同点，其次才是差异点，即确认哪里有卖，两点都具备才会起意购买。Family Mart最典型的商业战略就是研发美味的商品、追求便捷性以及打造具有亲和力的商店。

我尝试过将便利店行业的日销售冠军和其他公司做比较，发现从便利店行业的共同点（追求“便利×美味”）来看，数据差距的80%都集中在这里，而差异点的因素只占20%。因此强调本质非常重要。对此，细见社长你如何看呢？亦或者说，你认为的美味商品的研发上该如何规划的呢？

细见：关于这点，现今时代存在着非常大的分歧点，消费者哲学在近两年也发生了巨变。疫情究竟改变了什么呢？之前是全球供应链时代，令采购供应变得十分便捷；但是近几年，以年轻人为中心，开始质疑我们的社会是否可以持续发展。疫情2年里供应链断裂，人们开始反思大量生产、大量消费的错误；甚至对便利店里所提供的过度食品、过度美味等都开始反省。

田中：出现了追求极简、最小限度的风潮。

六、美味的定义在不断改变

细见：之前流行一个词叫“健康意识”，现在已成为Family Mart的志向。只有亲人亲自做的家庭饭菜才真正是美味，“美味”的定义不断在改变。 以家为基轴，房子越干净整洁越好；店铺当然也是，干净美丽、售卖些家常的美味食物。这就是我们所追求的美味。当顾客进店时，和他们打招呼以营造氛围也很重要。包括这点在内，如果没有对QSC（Quality・Service・Cleanness）彻底落实，生意是不会好到哪儿去的。

田中：我一直认为，SDGs可持续发展目标及措施、应对气候变化方面，不是大搞什么慈善捐赠活动，而是需要企业的核心层切实面对它。随着消费者个人偏好的变化，如何不矫枉过正，企业核心层需要结合可持续发展目标和措施，针对美味研发的边界进行界定。疫情改变了人们的生活方式和思维方式，您如何制定可持续发展目标和规划呢？

细见： 去年，日本中部地区加盟店发起了名为“Family Mart Drive”的倡议，利用实体店的就餐区，召集家庭的大人小孩儿一起进行职业体验、饮食教育及儿童食堂。后来由于疫情活动被迫终止，于是与近邻商量，将家里多余的食物带来店里，并把它送给有需要的孩子。此活动非常受欢迎，许多加盟店都予以理解，活动扩展到约1000家连锁店。这不光我们一家在做，我们是与NPO组织和市政当局合作，一起开展实施的。此外，针对SDGs可持续发展目标，我们在厨具餐具上打洞以减轻重量，并在未来开展还会开展更多有意义的活动。

七、如何将数据和每日1500万的客流对接呢？

田中：接下来我想谈谈关于贵司的广告战略。作为突破性的是媒体广告事业的潜力；我在新冠肺炎爆发的2020年5月，出版了书籍《2025年数字资本主义：从“数据时代”向私隐时代转型》，书里我提出了未来所有企业都会成为媒体的观点。2021年6月我又出版了新书《世界排名前8位公司的企业战略：数字×绿色×股票时代》，书中第一章我深度解析了沃尔玛的企业战略。这家公司在疫情时期成功运用智能手机实现了顾客和数据的链接，正式创建了“Walmart Connect”的新零售媒体模式（专指零售商店利用线下会员资料的消费数据和行为数据发送广告的新商业模式）。这样沃尔玛不仅经营实体店，还通过数字节点，链接顾客开启了广告事业。如果换作是Family Mart，也可以灵活运用店铺数字标识（Digital Signage）。那么在零售媒体模式方面。贵公司如何考虑呢？

细见：其实3年前我们就已开始着手这项工作，试行了店铺结算和促销一体化的应用执行程序“Family Pay”，现在手机端下载量已达到1000万规模。此外，联手日本NTT DOCOMO(电信公司)设立了一家新的市场细分化的广告公司。由于我们在数据量方面存在不足，可以利用DOCOMO数据及Cyber Agent代理店的优势 ，不使用Cookie就能搭建起信息立体化的广告推送架构。

作为媒体的一个侧面，数字标识（Digital Signage）如今高速发展，尽可能在条件允许的实体店里完成铺设。甚至我们还在思考如何将不同实体店的单元结构进行再组合，以产生新的服务或生意。如今我们的实体店在日本已有16600家，每日到访的国内外客户达1500万人次，这就使得实体店成为了顾客的接待端口；再通过“Family Pay”小程序完成1to1的数字化顾客接点，下一步如何将这些数据进行同步整合，这将是我们新的商业模式。

八、即便利害关系产生对立，也是消费者第一

田中：我的办公室位于半蔵門，那里是Family Mart的dominant战略（集中资源、独占市场份额）的主轴地。很多商店都进驻到了半蔵。一些大型商铺还开设媒体专区以引进化妆品公司进驻。广告事业通常是BtoB，而Family Mart的做法是将BtoB和BtoC相匹配的模式。

两年前曾和亚马逊总部部长关于Digital Shift Times进行过讨论。亚马逊在面临BtoB广告主和BtoC消费者两者利害关系发生冲突时，其公司明文规定，必须确保消费者利益优先。这是一个极其复杂的问题，经常会发生经营和利益对立的事情，贵公司是如何协调的呢？

细见：我们的社训是“Family Mart和你一起便利”，这里的“你”就是指消费者。对于我们而言这已是常识，没有商榷的余地。

田中：是否可以理解为优先于广告事业，贵司更注重为顾客提供在哪买？买什么？的购买支持，这样理解对吗？

细见：对。

九、便利店可以成为一个能亲眼见到商品并进行促销的平台

田中：沃尔玛零售媒体的厉害之处，就在于通过手机将数据和顾客链接，能够如亚马逊那样掌握顾客搜索的信息内容。和普通广告平台的根本区别在于，掌握了客户购买了什么的信息；由此可以算法倒推，为顾客提供购买支持；还可以为BtoB提供广告支持。对此手机连接数据和顾客的重要性，你如何看呢？

细见：数字化市场早已形成，我们正在将消费者购买倾向运用到产品研发上；不仅用于产品研发，灵活促销，还针对商品及服务功能，如金融工具等，如何将这些有机协同，是我们未来要挑战的课题。

田中：去年贵司宣布联手日本邮政将开设自动结算系统的无人商店，贵司在不断尝试着各种组合的可能性。作为企业媒体，Family Mart还有什么其他业态的可能性呢？

细见：老实讲，是想将EC电商领域的规模更加予以拓展。如今大型企业纷纷进驻EC，那些生产产品的企业可以直接将产品卖给消费者。当然，这是终极目的，期间的过程会出现各种难题。

其实非大型企业，一些中小企业甚至个人，都会将自行制作的商品或拥有的物件售出。而在这个过程中，便利店可以成为平台，实际展示这些商品并进行促销；或许还可以充当领取物件的领取点。另外，具有数字标识（Digital Signage）的店铺可以将已有的动漫链接SNS，为未来EC事业的发展提供部分的辅助功能。

田中：便利店的数字化转型取决于如何成功拓展EC规模，即手机数字化成功链接顾客。

细见：我们不是要成为贩卖商品的EC，而是在提供生活基础，这就让可能性得到无限延展。

十、日本零售业成功数字化转型的关键点有哪些？

田中：最近亚马逊相继开设线下书店、超市等实体店，不久还将开设服装店，这足以证明实体店是不可或缺的存在。一个数字化互联网企业进驻线下开设实体店，和原本实体店进驻线上进行数字化转型，其各自优势完全不同。

细见：沃尔玛奋起直追亚马逊并立志超越亚马逊的坚定信念，他们33亿收购Jet.co.com成为商品受领的据点、对众多店铺进行数字标识；新近还将部分功能外放，这些充分显示了其方向性。

田中：我完全是将沃尔玛作为典范来研究，这个没有互联网经验的实体企业成功实现了数字化转型，完全可以成为日本中小企业学习借鉴的标杆。

细见：我们原本是零售起家，与他们不完全相同。但比起那些互联网企业，沃尔玛的思考理念真是与我们太相近了。

十一、应该多听取与手机同成长的年轻一辈的意见

田中：在深度解析沃尔玛成功转型原因的背后，一个不可忽视的关键点是他们从一开始就着手整顿企业文化。之前一直是客户为中心的理念，后来变为和亚马逊等互联网企业一样的标语，即“深入到顾客内心小宇宙的中心”，充分理解顾客的需求；在此基础上决定企业该做的或不该做的事。更有甚者，积极将企业文化树立为重回草创时期那般敏捷迅速地采取行动，这才是他们成功的核心点。对此，贵司打算如何做呢？

细见：手机兴起已是2000年之后的事了，伴随手机一同成长起来的一代人，他们的观念想法和人生经历与之前的人完全不同。未来彼此的差距还会加速度拉大，这些人即是消费者也是生活者。因此，我在公司内部常说，企业如果不认真听取他们的意见，则企业没有前途。我们必须虚心听取年轻人的意见；这或许和沃尔玛不同，我们公司打算从这开始起步。

田中：细见社长秉持这种价值观新任，Family Mart未来可期啊！重要的是数字化转型不是搞形式主义，而是看企业家如何真心听取年轻人的意见，努力和他们的价值观吻合。

十二、从商三原则，Family Mart将如何运用呢？

田中：细见社长过去就职于伊藤忠商社，是地道的商人。商人所奉行的三原则，即“赚钱、削减成本、规避风险”，赚钱当然是商人本能，削减成本是根本，规避风险则是商人的重心。2022年Family Mart将如何运用这些原则呢？

细见：赚钱就是要追求出品的美味，去年推出了独家专有品牌ファミマル，新品牌已正式启动了一年时间。彻底贯彻美味、高品质，同时进一步强化Family Mart代表意义的商品。今年是后疫情时代，尽量让消费活动热络起来；在此基础上探寻新的价值观，这是今年的主要课题。

田中：那么削减成本方面呢？

细见：去年年末发生了供应链问题，我们从泰国进口的鸡肉因为年末疫情的影响被限制进口，于是临时由船运改为空运，这就牵涉到如何提高供应链效率的问题。再往大了讲，光是Family Mart实体店的供货，日本国内每天就有4500辆货车在运输，这给环境也带来了极大的负荷，这都需要认真考虑削减成本。

田中：2022年贵司如何规避预防风险呢？

细见：整体而言，为了维持现有的供应链和连锁店铺的经营，今年的重头戏就是更换合同。今明两年主要着手加盟连锁合同的更改，这需要仔细说明Family Mart未来设想，然后逐一和加盟商对谈，以维持连锁店的经营。这是规避预防风险的重要一环。

十三、立足后疫情时代，重点发力赚钱的领域

田中：2022年疫情将会告一段落，也希望如此。届时国际大量资金将会流出日本，干金融出身的我，预测今年将会是大波动的1年。2022年商业环境也将迎来巨变，奉行从商三原则的实体经济，接下来会怎样呢？

细见：奥米克龙毒株还在不断扩散，此时虽不好妄加断言；不过看看欧美的状况可以预见后疫情时代的到来。从国际竞争环境来看，应该重点发力赚钱的轨道。

田中：美国已经提高了利率，全球供应链形势将更加危机，这一年无论在何处购买材料都会遭遇物价上涨，请给年轻一代的领导者一些忠告和建言吧。

细见：疫情的两年大家都在苦熬，但这段时间的经历一定会对今后的经商有所助益。幸好日本政府给予帮助，令企业主不至于殃及生存安危，这是日本最大的支撑，也是带来更多商机的关键所在。Family Mart2022年也将更加满怀信心为日本奉献美味的食物，为此将不遗余力，所以请多多给予支持。

田中：也感谢Family Mart给我个人以及周边地域所带来的美好生活，希望贵司今后生意能兴隆昌盛！