选择做什么产品 就决定了成为什么样的企业「为什么选择品牌产品」
今天给大家普及一下选择做什么产品 就决定了成为什么样的企业「为什么选择品牌产品」相关知识，最近很多在问选择做什么产品 就决定了成为什么样的企业「为什么选择品牌产品」，希望能帮助到您。
产品是企业的基因和种子。大树的种子会长成大树，小草的种子最多会长成一棵很高的草。
2004年，有一个年轻人还在北航读书，那一年他参加了第五届全球GSM（全球移动通信系统）和Java智能卡应用开发大赛并拿到第一名，成为该项赛事历史上第一个获此奖项的中国人，并获得了2.5万欧元的奖金。
他当时创业选择了一个没有巨头的行业：心理测试软件。当然这个创业团队很厉害，技术也很强，做心理测试软件很快就做到了全国第一名。
这个故事听起来好像很美好，但心理测试软件这个行业不是一个好行业，它的客户需求量小，付费意愿低，所以做到行业第一也没什么用，到最后公司都经营不下去了。
后来，这个年轻人放弃了这个市场，转身去做游戏和杀毒软件，赚了数十亿元。再后来，他创办了一家饮料公司，他的公司最著名的一个饮料品牌叫作元气森林，我说的这个年轻人就是唐彬森，他在2020年的快消品市场上是真正的风云人物。
市场上许多人惊叹元气森林用短短几年时间就做到了营业收入25亿元，可有意思的地方正在于此。其实对一家饮料企业来说，25亿元并不是一个很高的销售额。你要知道，2019年，可口可乐在中国的年销售收入是407亿元，农夫山泉在2020年的财报显示总营收228亿元，六个核桃年销售额早就过了100亿元，统一的一款单品阿萨姆奶茶一年的销售额就有40多亿元。中国年销售额超过百亿元的饮料企业其实很多，这么比起来，元气森林也不过是饮料市场的一个小弟。
可是该公司2021年销售额已达75亿元。所以，你应该明白我的意思，在一个烂市场里做第一，也不如在一个好市场里做第二十名、第三十名。
一个好的细分市场的首要条件是市场规模要大。尤其是当你想做一个大企业的时候，进入一个规模巨大的市场是必要条件。比如饮料行业（包括各种软饮料和水，不包括酒精类饮料）就是一个接近5000亿元规模的市场，市场体量足够大，所以你随便折腾一下就能做出10亿元的业绩。
进入什么市场，就意味着你要做什么类型的产品。做企业就像种树，产品就是种子，你选了红杉的种子，那就能长成参天大树；如果你选了一粒马尾草的种子，它长大之后最多就是一棵比较高的马尾草而已。在企业经营中，选择行业、选择产品，就是在选择企业的命运，因为不同的产品有不同的基因，基因就是企业的命根。
这就是这篇我们要聊的话题：企业怎样才能做大？当然这个问题有各种答案，我不会从创业者的个人能力、企业经营等角度来讲，而主要从客观因素的角度去分析。也就是说，我这里讲的是必要条件，而不是充分条件。
一个企业要做大，首先就是要进入一个规模巨大的市场。比如5000亿元规模的饮料市场，就需要好多百亿元收入级别的企业；中国的白酒市场也是一个5000亿元规模的市场（2016年是该行业的历史高峰，达到6000多亿元规模，但2017年、2018年持续下降，2019年由于高价白酒爆发，整体市场规模开始由降返升），茅台就有接近1000亿元的规模，五粮液有500多亿元的规模，过百亿元的企业也有很多。餐饮业的规模更大，2019年，中国餐饮收入规模占社会消费品零售总额的比重为11.3%，超过4万亿元，即使在餐饮行业品牌极度分散、品类众多的情况下，也有大量过百亿元规模的企业，比如海底捞2020年的营业收入是286亿元。在奶茶行业，2020年的喜茶、蜜雪冰城等企业的营收都超过了50亿元，我个人预计到2023年，中国国内至少会出现三家年收入过百亿元的奶茶企业。
这个道理其实很简单，水大鱼才大，家里的鱼缸再大也养不出鲸鱼，只有大海里才能出现鲸鱼。所以如果你想创办一个大公司，那首先就要进入一个规模足够大的市场。
企业要做大，还要看这个市场分不分散。刚才我说，要想做一个大企业，必须在一个大市场里做。但这仅仅是一个必要条件，而不是充分条件。因为有时候你即使进入了一个体量很大的市场，好像也很难做大，这是为什么？很可能因为这个市场本身过于分散。
比如家庭装修市场，虽然不同统计口径有一定偏差，但总体上这个市场有两万亿元左右的规模。5000亿元规模的饮料市场可以出现多家百亿元级别的企业，但万亿元规模的装修行业，行业龙头的营收规模只有200亿~ 300亿元，而且巨头不多，大部分是小装修公司。相对于饮料市场来说，装修市场的市场集中度很低。
茶叶也是一个3000亿元规模的市场，但茶叶品牌也没有超过百亿元规模的，因为这也是一个相对分散的市场。有几千亿元规模的足疗行业也是如此，你很少发现一个全国性的足疗品牌。
为什么在这些大市场中出现不了大品牌、大公司呢？
原因有很多，根据迈克尔·波特《竞争战略》一书中的总结，大概有如下几个原因：
（1）总体进入壁垒不高。进入壁垒不高就意味着永远有大量竞争对手来抢夺业务。
（2）缺乏规模经济或者经验曲线。你在这个市场中存在时间长并没有为你积累竞争优势，老企业的经验没有太多价值。扩大规模并不能为企业提高竞争力，比如美国的龙虾捕捞行业，你有1艘捕捞船和100艘捕捞船，捕捞龙虾的成本几乎是一样的。
（3）运输成本。如果运输成本过高，企业即使能形成规模效应，也会限制企业将产品销售到全国各地，比如石头开采。
（4）存货成本很高或者销售波动很大。这两个因素会抵消规模效应带来的好处。比如电影行业的销售波动就很大，你也无法预测其销售量。
（5）某些重要的方面存在规模不经济的问题。比如广告行业，主要靠创意，但是规模大并不能保证创意质量就高，甚至人越多，平均创意质量就越低。
（6）顾客的需求过于分散，没有一个产品能满足所有顾客的需求。具有这一特征的行业最典型的是餐饮业，尤其是中国的餐饮行业。由于我国的传统和历史以及各地口味的差异，餐饮行业的产品种类太多，而且每个顾客在每个时间的需求也不同，这就导致没有任何一家企业能满足所有顾客、所有时间、所有情景下的需求，所以餐饮行业是品牌最多、业态最丰富、产品差别最大的一个行业。当然因为餐饮行业体量足够大，每个细分领域也能出现比较大的公司。
（7）新兴行业。一个新兴行业还处在激烈争夺和发展过程中，因而还没有形成行业的集中。
分散的市场虽然对立志做大的企业没有吸引力，但对新进入者却是福音。因为分散的市场没有巨头，允许许多家企业存在，进入门槛也就没那么高。高度集中的市场进入门槛就特别高，它对原有的企业很友好，但对新进入者却非常排斥。比如社交软件行业就是一个极度集中的市场，微信几乎一家独大，而且形成了极强的网络效应，任何号称比微信功能更强大的社交软件都无法打破这个壁垒。其他高度集中的行业还包括手机、电商、白色家电、移动通信等。
如果你打算进入一个市场规模很大但很分散的市场，你就要考虑究竟想做多大规模。如果想做大，那你首先要明白限制这个行业过于分散的根本原因是什么，你是不是具备解决这个问题的能力。如果你有能力解决这个问题，那你就可能成为这个行业的巨头。
究竟要进入一个什么样的行业，这是一道选择题。
因为高度集中的行业，巨头的地位非常稳固，原先的企业能够获得规模优势和行业经验壁垒，也恰恰是因为新进入者很难进入，才导致这类行业高度集中。这时候你要进入，就必须考虑自身条件，即你是否能找到一个与巨头对抗的立足点。这非常重要，否则盲目进入一个行业，最可能的结局就是以失败和亏损告终。比如饮料行业，看起来很美，但如果你不了解饮料行业的核心竞争要素，进去之后会伤得很痛。
在分散的市场中，新进入者确实很容易生存下去，可很快就会遇到天花板，即企业无论怎么努力都做不大。最差的行业就是市场体量小、行业集中度又高的行业，这是在进入一个行业前必须要考虑的问题。
从我个人角度看，餐饮是适合普通人创业的行业，当然它的成功率也不高。好是相对的，因为它的市场容量足够大，行业集中度却不高，虽然行业里有一些巨头，可是也有许多活得很好的小型品牌。它对新进入者很友好，因为它能很容易让你生存下来，对有雄心的创业者也很友好，让你有机会做到上百亿元甚至上千亿元的规模。
在这里，我还要重点提示一个导致行业无法集中的原因，那就是供应链。许多创业者，尤其是新进入者，常常会忽视供应链的问题，导致最后企业无法做大。
你可以先来思考一个问题：为什么麦当劳做牛肉？为什么肯德基做鸡肉？为什么华莱士做全鸡？
麦当劳在全球经营着超过38000家门店，肯德基在中国的门店数超过8000家，华莱士这个发源于中国福建的快餐汉堡品牌，在中国的门店数超过了18000家，而且还在快速发展中。华莱士也是百事可乐在中国的第二大销售渠道。这三个品牌都是西式快餐的巨头，这时你可以停下来思考一下我刚才的那个问题。
对于这个问题，不同角度可能会有不同的解释，但我想从供应链的角度讲一下为什么这三个品牌能够做大。
其实很简单，在麦当劳和肯德基创办的时代，牛肉和鸡肉是世界上供应量最稳定的肉类。麦当劳和肯德基分别做牛肉和鸡肉，在供应链上也不打架。那华莱士呢？它做全鸡，因为肯德基在鸡腿和鸡翅上的消耗量巨大，如果华莱士还是和肯德基一样做鸡腿和鸡翅，这就会导致原料供应出现问题。
供应的稳定，包括质量的稳定、价格的稳定以及供应量足够大且稳定。
从供应链这个角度出发，我们能解释许多行业、许多品牌的问题。
比如过去新鲜水果的供应链质量就不稳定，价格还总是波动，它就不是一个很好的供应链。所以我们看，商场里的杯装鲜榨果汁这个行业就没有出现过大品牌，但是奶茶行业就有许多大品牌，因为奶和茶的供应链就是相对稳定的。再比如书亦烧仙草这样的产品，其主要小料是烧仙草、珍珠、芋圆等，它就更加工业化、标准化，所以发展速度特别快。再来看奶茶行业的龙头老大，率先开店超过一万家的品牌蜜雪冰城，它的爆款产品是冰激凌。冰激凌这个产品就特别标准化，供应链也极其稳定，所以蜜雪冰城做到一万家是有道理的。
苏州有一家做杯装杨枝甘露的品牌叫7分甜，也是我们的客户，它做得还不错。杨枝甘露的核心原料是芒果，它为什么能做大呢？因为芒果是所有水果中储存稳定性最高、风味保持最佳的水果，它解决了保存和口感稳定性的问题。
餐饮行业里的小龙虾是个很好的产品，不仅味道刺激、有成瘾性，而且南北通吃。可是小龙虾的供应链不够稳定，所以发展了20年也没有出现一个很大的品牌。当然现在上游的供应链也在试图解决小龙虾养殖标准化的季节性供应问题。牛蛙产品最近几年很流行，现在也有人开始着手解决牛蛙的供应问题了。
随着农业和生物科学的发展，许多过去品质不稳定的产品，今天也开始变得标准化了。比如番茄，在新疆的种植基地，番茄可以做到几乎在同一天成熟，个头尺寸基本统一，这样就可以通过机械化收割生产，不仅解决了生产效率问题，番茄的品质和标准问题也都解决了。
所以你看，以人为核心供应链，产品无法工业化、标准化的行业，一般很难出现大公司、大品牌。比如新东方早年出了像罗永浩、李笑来、李丰等这样的名师，但是靠名师的业务模式不稳定，因为名师的供应是有限的。后来的学而思就不靠名师，主要靠课程的产品研发，老师只要按照课程来讲，教学效果就有保证，这极大地降低了老师在课程辅导这个产品中的重要性，所以学而思成长的速度很快。我们可以看到，新东方近几年已经很少出名师了，因为名师模式不够稳定，放弃了名师模式，新东方反而做得越来越大了（“双减”政策前）。
得到App早期的产品，清一色是年度专栏，但年度专栏的主理人供应量是有限的，他们极度稀缺。所以像爆款的薛兆丰、香帅、宁向东也就做了一年；刘润的“五分钟商学院”做了两年，后两年就是出商业专题课程；吴军的“硅谷来信”做了三季，中间还隔了两年；吴伯凡的专栏做了三季，分别是三个不同主题；只有万维钢的“精英日课”做了四季。目前看能够年更的专栏，大部分都是得到内部员工在做，比如“邵恒头条”、“蔡钰商业参考”、贾行家的“文化参考”、“罗辑思维”等。
不过得到是在不断进化的，比如得到高研院就是一个更加标准化的教学体系，它的课程研发就更体系化、标准化，对供应链的依赖度降低了很多。得到电子书的供应链几乎是无限的，“脱不花沟通训练营”也是一种更加标准化的产品，对供应链依赖度降低了很多。
与供应链几乎对等的一个问题，其实就是产品的标准化。我们可以简单地下个结论，就是产品越标准化，企业就能做得越大。
过去的餐厅极度依赖厨师的手艺，所以规模都很小，很难开连锁店。后来慢慢通过中央厨房的加工，逐渐去厨师化，才做得越来越大了。而中国餐饮品牌中的一哥海底捞，也得益于火锅这种更加标准化的产品形态，因为火锅不需要厨师，小料和锅底都是提前做好的，烹饪过程由顾客自己完成，几乎完全去除了厨师的影响。据说麦当劳对产品的要求是，每个产品的现场加工，员工应该能在5分钟内学会。
你也可以根据这个思路来想一想，为什么过去餐厅里很受欢迎的一道菜“拔丝红薯”，现在几乎没有了？
