被淘汰的电商平台「国内三大电商平台对比」

今天给大家普及一下被淘汰的电商平台「国内三大电商平台对比」相关知识，最近很多在问被淘汰的电商平台「国内三大电商平台对比」，希望能帮助到您。

这是2020年进击波长期栏目“寻找隐形冠军”的第二篇。在这一篇中我们将依旧深耕国内市场和实体经济，去发现、研究、了解那些在中国特色土壤下“闷声大发财”的隐形冠军。

在全文开始之前，我想先给大家推荐一本书，一部纪录片。

书的名字叫《流量是蓝海》，纪录片的名字叫《中国工厂》。看似是毫不相关的两件事，但其实讲的是一件事。就是中国实体经济基本盘的困境和机遇。

在佛山一个只有26平方公里的小城，存活着500多家内衣厂。招工是这里最大的困难，一家工厂每年流失上千名员工，老板要自己去大街上拉人。

2015年制造业寒冬，34岁的电器公司老板为了争取海外高端市场，忍痛放弃自己在印度布局十多年的业务，结果第一张来自美国的订单返工五次，亏了30万。

这样的故事每天都在上演。他们是中国无数工厂的缩影，是中国实体经济的基石。这些工厂粗糙、朴素、昼夜不息，为全球市场源源不断输送血液，但是自己却籍籍无名，如荆棘野草般野蛮生长。

但你也会看到，一个没有先发优势，却能在流量红海中找到一条少有人走的路的线上商城，在5年内做到单月销量过亿，并且将其自有的流量成本降到只有同行的1/5到1/6，打破传统的流量漏斗，实现流量蓝海的复利增长。

如果，你以为我们要聊互联网思维了，那对不起。我们聊的还是实体经济。

因为在这个惊人的数字背，不是众所周知的流量思维和快速的打法，而是200多家中国最顶级的工厂，是中国制造业的改造升级，是实体经济的大势所趋，是他们共同努力造就出的隐形冠军。

首先我要重申几个我所坚持的核心观点，重申的目的，并不是为了唠叨，而是这与我们发现和理解新的隐形冠军是息息相关的。

A、局部繁荣

即中国的各个商业领域的繁荣依然继续，但是已经变为局部繁荣。

此局部并不是指地理上的局部，而是在商业的大品类上，每个品类都有其局部繁荣的领军者。比如咖啡厅纷纷关张大吉，但是瑞幸一年就开出去3000家店，两年目标破万。

比如互联网企业的流量增长普遍放缓，为了挖流量不得不砸重金，但是我们今天要讲的主角”必要商城“却增速惊人，实现了流量的自主裂变，仿佛在蓝海中徜徉。

品类正在缩窄，但是头部正在集中。

B、幸存者偏差

很多成功者的“单一元素论”是不可取的，因为存在着幸存者偏差。

比如，很多企业家总是以为自己是靠聪明才智成功的，其实是因为当年胆子大抓住了巨大的红利。

你的护城河也将成为你的茧房，成就你的也会在某一天毁掉你。因此必须时刻警惕幸存者偏差，这也正是我们不停追求被真相和数据“打脸”的原因。

C、中国的新基建时代

即“云计算 发达物流 移动支付 冷链 中国制造”。以此作为底层基础进行要素的重组，诞生了大量的优秀的成功企业。

比如物流 云计算 移动支付诞生的菜鸟裹裹。以及我们即将要讲到的必要商城，正是云计算 发达物流 中国制造相结合的产物。新基建时代的全面来临使得中国企业具备了在国际上弯道超车的能力，成为新一代的隐形冠军。

D、新隐形冠军时代

中国语境下的“新隐形冠军”并非赫尔曼·西蒙所定义的传统隐形冠军（百年老店，世界领先，不为人知，独一无二），而是具有非常强烈的中国特色：

1、他们都有自己的核心根据地和大本营，并且大都不在一线。

2、他们从事的产业表面来看，都不那么高端与性感，在过去基本没有或少被资本眷顾，以及很少被公众熟知与媒体报道。

3、他们多已创立十年及以上，已经具备核心班底、渠道、客户体系、供应链以及护城河。

4、他们的业务覆盖大部分已经渗透到了县乡一级。

5、某种程度上，他们的具备一种刚需性的存在，受大环境影响相对较小。

6 、早期以市场的快速占领为主，品牌塑造相对滞后，故而大众知名度与关注度不高，正所谓“大隐隐于市”。

综合来看，我认为他们：不依托于一线广告或媒体曝光，不在精英认知中，但他们是深耕市场的品类领跑者。这就是我理解的中国语境下的新隐形冠军。

而必要商城和他背后的200家顶级工厂，就是其中之一。

下面进入正题。可能大家不是很清楚必要商城，因为他基本不在电商行业的舆论场里刷存在感。

从用户侧看APP，好像和网易严选差不多。

但是区别在于后端，他是一家C2M公司，Customer-to- Manufactory（顾客对工厂）的缩写，即消费者直达工厂，中文简称为“客对厂”。

C2M好像也不是什么新概念。但是真正做好的人并不太多。

从2015年开始，类似的平台如雨后春笋般涌现，其核心是“短路经济”：用户通过平台直接向工厂下单，因为砍掉了所有中间环节，所以可以极大程度让利消费者，而反向定制又可以消灭库存。最后，消费者省更多钱，制造商赚更多钱。

听起来这套逻辑基本上是可以完美自运转的。后来，其中大多数都做倒闭了。

因为真正进入商业战场中厮杀时，问题就出现了：

1、以薄利作为驱动核心，必然意味着需要大流量来支持“多销”，但是花钱砸广告换流量又会导致成本上升，破坏“薄利”。二者冲突。

2、短路经济没有中间商，但也等于省去了把关人。产品质量难以得到保障；

3、用户直连工厂，则必然面对产品品类不够丰富的问题，对用户粘性和复购产生很大打击。

4、最重要的，信任和认知关卡。没有成体系的媒体宣传，没有大品牌背书，没有中间把关环节，消费者的信任渠道关上大门。

5、一定要完成生产线柔性供应链的改造，如果没有，生产跟不上且批次大而贵，那么和放屁没啥区别。

这五大难题不解决，C2M模式永远只能是纸上谈兵。

因为，同样是打低价牌，兵强马壮的大平台可以从品牌方拿到最低价，加上平台补贴，给到消费者的价格同样低廉，C2M的价格优势荡然无存，再被大平台的自有流量和信任背书反将一军。

因此我们看到市面上曾经出现过很多C2M企业，但是过了几年后，除了几个有大厂输血的平台外，大多都销声匿迹了。

但是作为全球首家C2M电商平台，必要商城活了下来。并且活得非常好。用5年时间实现了2000万用户，年复购8次，GMV年增长率100%”的超高用户信任度和增长率。完全0库存，月销量过亿。

不仅如此，必要商城还带动其背后200家中国顶级工厂实现了传统制造业的新基建改造，在一片红海中建立起了自己的根据地和护城河。

但这200家，在一开始只有三家，还是跪求来的。所有的倒推都很轻松，所有的理论模型只有做出来了，才是真实的商业模型。

在其创始人毕胜的新书《流量的蓝海》中，我找到了这场战役胜利的复盘过程。

（进入必要商城搜索《流量是蓝海》即可购买。或点击阅读原文在线购买）

第一、躬身入局，一家一家的去磨合，无他。

在必要商城的建立初期，创始人毕胜花了5年时间扎根工厂和制造业，梳理寻找供应链伙伴，并帮助他们完成供应链的改造。理想是美好的，现实是喝了很多酒事情还是没办成。因为当时很多厂商并不太相信这个模式能成功，最后毕胜说：“我投资你，亏了算我的，行不行”这样才算凑齐了第一批企业。用曾国藩的话说，就是：就是结硬寨，打呆仗。

第二、按照高标准定义和建立起强大的供应链体系，覆盖住700个细分品类的供应链。

C2M模式对消费者而言最大的亮点有两个：1、没有中间商赚差价，便宜；2、可以做反向定制，专属。而必要商城则坚持在这两个基础上再升级一条：全部合作方都必须是被国际奢侈品牌选中的顶级工厂。

必要很清楚，自己不可能成为所有品类的专家。比如真正的皮具专家，闭着眼睛都能闻出不同的皮是什么档次。

他必须是建立协作的供应链体系而不是自己把什么都干了。

前几个月我去法国，一个品牌的老板跟我们说，现在不敢把最新的东西放到中国去的，因为只要样品发到了东莞，一个月之内就变成了一百块钱。他们宁愿选择更贵一点的地方转移制造。

这一方面体现了中国的专利意识还不够强，但是侧面又反映了中国制造是具有超强能力的，并且具有极高的性价比。

中国是全球极少数的有全类目工业生产能力的国家，在中国的一个村或者一个镇，能够把一个产品的几千个零部件在两天之内找齐并且生产出来。而基于中国制造，中国出现了很多全球顶尖的工厂。

这些企业在百万家制造业中脱颖而出，被国际奢侈品牌选中，他们有着非常强的产品能力。这就是必要模式的供给侧最核心的版块。

他们不是作坊主，对转型有急切的渴望。

但是，过去这些厂的老板的想法是：我给爱马仕生产包包，一个五万，我一样的品质，自己注册个牌子，卖5000可以吧。

其实，不可以。因为成本只有1000，你没有渠道能力和品牌能力的牌子其实享受不了5倍溢价。但爱马仕可以享受50倍。这就是真相。

只有打到更极致，才有涅槃的可能性。但需要海量订单来实现规模效应。（关于如何带订单我们下一部分再来说）

第三、在满足了质量上的基本关后，必要团队在品类上也确保选择必要的品类，覆盖用户80％的日常必需品，打造消费类目的头部。

为了确保商品品质，必要在设定生产周期的时候都相对保守，实际上没有在必要商城页面上标注的那么长，一般都能在7～15天内完成。毕总说：2020年一季度生产周期还会再次缩短。

最终，必要商城供应链的强大体现在各方面：质量顶尖，品类齐全，速度满足期待。

在新基建时代，快狠准地抓住上游（供应链）和下游（消费者）的共同诉求，让必要商城有了独一无二的护城河，也有了强大的粮草库。

第四、搭建信任根据地。

啥叫信任根据地，就是在人心中，看不见摸不着，但真实存在的根据地。

为了搭建基础信任，毕胜做了以下三件事：

性价比信任

消费者是非常单纯的。同样的品质，你要是比别人的便宜，那我就愿意买你家的；如果你能一直保持优越的性价比，那我就一直跟随你。

在必要商城，买一双和burberry同一流水线上下来的皮鞋，加上原创品牌设计和个人量身定制，只需要399元。

而通过Burberry，这双鞋至少要卖到5000。

类似的还有LV原料制造商直供的香水，只要98块；雅诗兰黛原料制造商直供的红石榴面霜，只要78块。

以超市国货的价格，买到一线大牌的品质，性价比绝对优越。

但是前文说过，短路经济没有中间商，但也等于省去了把关人。产品质量难以得到保障。这也是很多C2M平台刚出手没多久就折戟沉沙的原因。品控端没做好。

因此为了打造性价比信任，必要商城要求入住商家必须是为大牌代工过的，为此还设定了57条严苛的招商标准，首先就把生产工艺和技术以及背景不合格的制造商排除在外。

而产品上架后凡是退货率超过5%、差评率超过1％的产品都会被系统自动下架。这个标准还在逐渐收紧，就是为了保证极致的性价比。

价格信任

人的信任是很脆弱的。我这一次在这儿买到的东西是这个价格，如果第二次价格变动了，我对你的信任将大打折扣，不论是提价还是降价，都必将伤害一部分消费者。

因此必要对合作伙伴在定价上有严格的要求，上线即是最优价，从来不打折，这个策略坚持了5年。

服务信任

在必要商城，即使是反向生产的用户也可以享受七天无理由退换货服务。没有对产品和自身平台的绝对信任，无法做出这样的服务承诺。

用了三年多的时间，必要与所有商家一起开发并运行了7*24小时客服系统，保证及时沟通，不只是产品的C2M，服务也可以C2M。

而通过以上三步搭建起强信任，必要等于在各大流量入口纷纷缩窄封闭的情况下，用深耕细作的方式重新打开了一扇口碑流量的大门。而这就如同打开了水库的闸门，一发不可收拾。

第五，流量的自我增长。

流量是现在最难的事情了。

让我们在回顾一下前面说过的传统C2M模式的四大问题：

1、没钱买流量；

2、产品质量难以得到保障；

3、产品品类不够丰富，生产周期长；

4、缺乏信任；

5、大多数没有柔性供应链；

到此为止，后四个问题都已经被解决，只剩下第一个，也是最难的一个，流量关。

但其实当后四个问题被解决后，第一个问题似乎已经自动迎刃而解了。

这里体现了今天中国商界的一个最大的问题：大家因为很多事情没做好，被迫去做另一件事情来填坑，然后觉得生意没法做了。

高性价比、支持反向定制、快速、有信任的产品，本身就有了 “口碑传播”的基础，有了这个基础，身边的朋友口口相传，逐渐产生口碑，1个人带动10个人，10个人带动100个人，流量以一种裂变的姿态自然生长，用户不会丢失，反而会越来越多。

当然，这其中也有其运营上的技巧。一个叫低流失，让用户舍不得走；一个叫高分享，让用户拉别人来。

二者的核心都在于对消费者行为的坦诚，从而选择极致的精简。比如：

1、从首页到商品，不要超过两页。因为多一页，70% 的用户就走光了。

2、能不让用户点的，千万不要让用户去点，因为多一次点击，70% 的用户可能就流失了。

3、能不让用户输入的，千万不要让用户输入，实在要输入的，最好用语音转文字输入。没别的，因为打字好麻烦。

4、电商公司，推广专题千万不要选品！不要选品！因为很简单，你根本选不准。其实，我对传统零售的选品“买手”这个工作的成功率，是有质疑的。

再比如把场景销售做到极致。

在必要的后台会抓取每个城市的天气预报，这样他们就可以做到在有雨的天气时，当地用户打开必要首页肯定会有一把雨伞。

而页面上的文字给用户看到的文案，一共有192种。每一种文案、每一句话，都经过很长时间的打磨。

购买的动力，来自于“反向”带来的性价比；分享的欲望，来自于“定制”带来的个性化。

永远简单快捷，永远有新鲜感，首先帮顾客排除掉可能导致放弃的选项。极端的精简带来的就是极端的低流失。从跑马圈地粗放式的流量抓取，到精耕细作的流量获取和维系，完成了用户心理洞察，就能拥有流量的蓝海。

我再分享一个《流量是蓝海》书中说起的故事。

2019年5月份的时候，必要的咖啡生产线试上线，设计产能是每天1600杯。

产品的设计思维是，一杯星巴克的咖啡卖32元，我们的品质差不多，只卖9.9元，而且还为你个性化定制了杯套。

上线第3天的时候，我们在必要的公众号推了一下。接下来的3天，卖了20万杯。

然后，这生产线就垮掉了。2019年11月份，生产线扩容后恢复生产。现在过去1个月左右，又卖了20万杯。

最终的结果是，在没有任何额外推广的情况下，这款咖啡彻底卖爆了。

这杯咖啡同时满足了用户购买的动力和分享的欲望。当然会引爆。

这才是隐形冠军的制胜之道。

鲁迅曾说世上本没有路，走的人多了就有了路。而当走的人越来越多路就变得拥挤，那就回头再想想，路是怎么来的，从而找到新的抵达对岸的方式。

传统思维中，流量是曝光量；

但在新的思维中，流量不再是曝光量，而是人心——人心所向，即是流量。

2015年，中国制造业面临寒冬。

那是一个让人焦灼的冬天。在国际形势的打压下，无数工厂宣告破产或被兼并。34岁的向安奎割舍了印度所有中小企业的订单，寻求新的机会；有着15年历史的佛山龙江本土家具企业面临破产，为此董事长启用了更年轻的总经理，希望能对工厂带来新的改革。

也是在2015年，必要商城正式上线，成为中国第一家C2M平台。虽然在他背后只有三家工厂愿意“试一试”。

在巨大的时代沙盘上我们可以看到，一些陈旧的过往正在缓慢坍塌，但同时，它们又汇聚在了一起，让一种新的力量得以滋长。

如此，生生不息。

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编辑：李多余

总编：沈帅波