如何建立公司的组织架构「新公司如何搭建组织架构」

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大家好~！

上一篇我向大家介绍HR向HRBP的转变方式，有兴趣了解的朋友请关注我此前发布《公司的HR已不再重要，那重要的是什么？》的合集文章。

HRBP所活动的环节将会涉及到人员的本身、梳程、生产及产品的市场定位等相关问题，其过程是具有贯通性和系统性的。

当HRBP在汇总所发现的痛点，并开始制定整改方案时，有可能最终会涉及到公司的组织架构及分管领导。通常这个时候，HRBP就会调整方向，而公司也会因此错失一次变革的机会。

但实际上，公司的组织架构并不能是一成不变的，他必须是根据市场的变化及流程的不断优化而升级。

组织架构从20世纪30年代以前的“直线制”到 60年代的“事业部制”，再演化到现代的“网络型架构”，每一次架构的演变都将是一个时代的变迁。

如果你的企业想优化组织架构，但又无所适从地，或者我的文章能为你带来灵感。

今天，我先向大家介绍当代正在运行且不断在优化的超事业部制的组织架构。

超事业部制又称执行部制，这是20世纪70年代从事业部制演化而来的现代企业组织结构模型。

超事业部制的组织架构图

依上图，企业高层组织是实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，总部需要设立相关的职能部门，比如人力资源中心、财务核算中心、科研技术、法务部、物资采购等重要核心部门。

超事业部制又叫做“执行部制”，是统辖协调所属事业部活动。可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

公司总经理只需要与各个超事业部之间增加一线管理机构，并通过利润指标对他们实施管控。负责研究和制定重大方针、政策、重要人员以及相关的经营监督。

超事业部制的组织架构，适用于庞大集团。比如国字辈的企业、庞大的控股集团。我们将以美的集团为参考案例。

美的集团从最初被动地进行组织结构的变革，到有意识地进行组织结构，以适应环境的发展。每一次组织架构的变革，几乎都是美的集团步向辉煌的起点。

其总部设有有财务管理、 战略管理、 人力资源等部门；下辖四个产业集团， 各产业集团下辖N个产品事业部。

在生产基地方面，广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地。

销售方面：在全国各地都设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国等设有13个海外机构。

美的在创业初期，一直沿用的是直线职能制的组织架构，总经理既要抓销售又要抓生产。对于刚起步且只有单一业务的新创立品牌，这个组织架构暂且可行。

1980年是美的正式投产的起步年，从第一台金属风扇到后来随着经济的发展开始了制冷空调的研发。那时的美的只是生产单一的小家电，所以直线职能制的组织架构是可以满足日常管理。

随着美的研发的产品类型急剧增多，电饭煲、空调电机、饮水机等领域的规模越来越壮大了，原直线职能制已造成体制性缺陷。

于是，美的在1997年开始了全面的组织变革。当时成立了5个事业部：空调事业部、压缩机事业部、家庭电器事业部，厨具事业部、电机事业部。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享受有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。对“研、产、销”以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此次组织架构的改革给美的带来了活力，规模扩张迅猛。1998年美的事业部改造初见成效，这一年空调的产销增长80%，风扇高居全球销量榜首，电机也成为了行业的领头羊。

2001年随着资金流的直线上升，美的开始了多元化发展。收购了不相关的多元化项目，如房地产、客车、广西贺州水电项目等相关领域。

美的集团的规模不断壮大，其项目及品种过多，导致出现了内部管理失调，风扇产品出现问题造成库存过量，直接亏损了1个多亿。

经过组织反省，美的再一次推进超事业部的运行模式。全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式。

自从建立超事业部以来，美的组织结构始终在不断调整，每次调整都是围绕权力的放与收。这也象征着责任和利益的转换与变局。

关于集权和放权，美的集团的指导思想是：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

通过美的集团的组织架构调整和运用，我们可以归纳超事业部制的组织架构，更加适合企业规模特别巨大，且产品品种较多；所涉及的业务领域及分布很广的企业。

超事业部制优点体现在：快、灵活、解脱和接班。

其中，快：是指加快新产品的研制和开发，以更快地形成新产品的拳头优势。

灵活：超事业部的主要功能是协调各个事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性。

解脱与接班：总经理免去日常事务的解脱，集中精力在企业的重大战略决策上，且有利于最高领导培养出色的接班人。

虽此，它也存在相应的缺点：一是增加了管理层次，二是加大企业内部的横向、纵向的协调工作量，三是降低决策与执行的效率，四是会带来管理人员和管理成本的新增。

当然，企业要做大做强，并非一定要认准超事业部的组织架构，就如美的集团的发展步伐，也是从最简单的直线职能制，然后根据企业发展的实际情况改革为事业部制，再到超事业部制。

你的企业，是否也有想过要不断优化组织架构呢？

每一次的组织架构优化，都需要与企业的战略思想相匹配，从公司的实际出发。只有适合公司持续、稳健发展的，才是最好的。

那么，因业务发展需要而临时组成的任务团队，他们又属于哪些组织架构类型？他的优点是什么？缺点又能否改善呢？

下篇再继续跟大家介绍，有兴趣深入了解的朋友，记得关注我哦~！