建筑企业薪酬体系设计中的问题及应对建议「完善薪酬体系的建议」

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薪酬体系设计，是企业人力资源管理的重要组成部分。由于企业规模及业务性质，建筑企业逐渐形成了特殊的多层级复杂的组织结构，因此，合理公平的薪酬体系显得尤为重要。

理论学界关于薪酬（激励）的公平理论指出，薪酬方面的公平包括外部公平、内部公平、个人公平和程序公平四个方面。企业管理者会使用不同的办法来处理实际薪酬的公平问题，比如利用薪酬调查来监控和维持企业薪酬的外部公平；利用职位分析对企业的每一个职位进行全方位的比较来维持薪酬的内部公平；运用绩效考核评价和奖励性计划来维持薪酬的个人公平；设计公开透明与保密相结合的薪酬决策过程和结果来维持薪酬的程序公平。

尽管我们的初衷是想设计合理公平的薪酬体系，但人力资源管理终究是极其复杂的课题，由于种种因素，企业实际的运营管理过程中，存在各种偏差与问题。本文试图结合薪酬体系的特点与薪酬体系设计的目标，来分析目前建筑企业薪酬体系设计中面临的一些问题，并提出应对的建议。

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薪酬体系应有的特点

薪酬体系，主要指薪酬的构成和分配方式。薪酬体系设计需要遵循以下原则：符合企业发展战略，具备激励效果，实现内部公平，具有一定的市场竞争性，同时有利于控制人力成本。按照以上原则设计的薪酬体系，一般具有如下几个特点：

▌1. 岗位工资制体现为以岗定薪，工资随岗位变动而变化

实行岗位工资制，需要建立在合理评估岗位价值的基础之上。在评估岗位价值时，对于不同类型的岗位，需要选择合理的报酬要素。报酬要素是指岗位所共有的基本要素，可用于不同岗位之间进行比较，例如，专业类岗位，比如工程师，倾向于强调解决问题的能力、创造性、技术知识和工作经验等。再比如管理类岗位，则更加复杂，侧重于考虑职位的复杂程度（包括控制幅度、直接负责的部门数量、管理层级），企业的支付能力（包括利润、投资回报率），管理人员的自身状况（包括受教育程度、工作经验、人脉关系）。选择好报酬要素以后，还需要根据岗位的工作职责、责任范围、任职资格等，厘清不同报酬要素的轻重，并分配合理的权重。

实际操作中，岗位价值评估的作用首先会受到人岗匹配问题的制约，比如岗位任职者的能力素质严重低于岗位任职要求，但是企业所处的行业地位和发展阶段又决定了企业会长期处于人力资源严重不足的困境，在这种情况下岗位价值评估结果的具体应用就变得很困难，且应用后效果不佳。建筑行业中企业分层严重，建筑企业之间品牌影响、资源聚合能力千差万别，好的央企、地方国企能够吸引到优秀的985/211毕业生，这些年轻人能显著胜任岗位职责；而差一些的建筑民企，迫于无奈，只能退而求其次选择能力素质各方面都差一些的毕业生，其在人才市场的吸引力毕竟有限。建筑企业一方面需要持续建设和巩固自己的品牌影响力、资源整合能力，一方面建立企业完善的培训体系，能够针对不达标的岗位任职者，持续提升他们的各项能力，逐渐缩小差距。

其次，岗位价值评估的有效性依赖于以岗定薪的假设。建筑行业的岗位类别多、跨度大，任职要求各异，如果严格实行岗位定薪，可能会抑制优秀员工的主动性，且不利于员工潜力的挖掘。建筑企业应建立灵活的绩效考核机制和职业晋升机制，通过员工在不同岗位间一定的轮动，激发员工的潜力。同时，企业内部应建立鼓励型的文化，鼓励员工敢于想象，敢于说话，敢于实践。

岗位价值评估的结果还会进一步影响企业整体薪酬的内部差距，在设计薪酬内部差距时，应综合考虑企业规模、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因素。

一般企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相差越大；企业规模越小，最高薪酬和平均薪酬相差相对小。企业效益好，薪酬差距可以大一些；企业效益差，薪酬差距则应该小一些。

企业薪酬内部差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。我们可以看到，某些行业中员工薪酬收入差距很大，比如金融行业。建筑行业的员工薪酬收入差距一般比机械行业、普通服务行业要大，主要体现在，一方面，低职位员工收入差距较小，这些岗位具有普遍性、替代性的特点；另一方面，高职位员工收入差别较大，这是由人才供需不对称以及能力素质要求不同而决定的。建筑行业规模大，大多数从业者的收入差距很小，少数如高级管理人员、项目经理等职位的任职者能够拿到很高的薪酬。建筑行业薪酬差距的这种特点，很好地体现在人才市场上。

薪酬内部差距体现在不同层级、同一层级不同岗位、同一岗位不同员工三个层面。不同层级之间的薪酬差距仅仅依靠岗位价值评估来解决可能并不合理，而是要在每个层级选择若干标杆职位，先确定标杆职位的价值和薪酬水平，不同层级的薪酬差距才可以确定下来。同一层级不同岗位的薪酬差距可以主要由岗位价值评估来解决，要选择合适的报酬要素，区分不同岗位的相对价值。同一岗位不同任职者之间的薪酬差距不是岗位价值的问题，更多是薪酬带宽的问题，可以通过制定合理的薪酬政策来解决。

▌2. 有完善的薪酬晋升机制

晋升机制不是普调机制，要能实现整体薪酬调整和个别薪酬调整。薪酬激励对于员工来说是最重要的，员工对于薪酬晋升的期望是很高的，因此工资晋级机制非常重要。但是很多企业并没有建立系统的薪酬晋级机制，大部分以薪点法为基础的薪酬制度或者薪酬晋级机制存在缺陷，一部分原因是评价员工的因素很多，如何做选择是难题，比如以学历、职称来体现能力因素，显然是不够的，更何况不同类型岗位还存在差别。有些企业薪酬虽然有晋级空间，但实际效果可能相当于普调，这就违背了人力资源管理的初衷。当然，薪酬晋升也要实现封顶与保底，大部分企业会采取一岗多薪制，保底是为了解决公平问题，保底一般是保证岗位的基础价值，封顶则是为了控制人工成本，同时有利于企业人力资源优化配置。

▌3. 薪酬应与组织、个人绩效紧密联系

如今，建筑企业越来越重视管理，薪酬与组织、个人的绩效的联系更加紧密。过往或许我们更多强调个人英雄主义，过分追求个体效益，而忽略了整个企业资源的合理配置，反而因小失大。在选择薪酬如何与组织、个人绩效关联时，应整体把握，考虑企业整体的薪酬结构、支付能力等因素。高层管理人员的薪酬可能被讨论的更多一些，因为这类职位的薪酬更多地强调绩效，企业的经营好坏大概率直接决定于高层管理人员的业绩表现，因此，企业通常会使用各种方法，把高层管理人员的个人利益与企业的长远发展深度捆绑。

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薪酬体系应促进企业战略目标的实现

企业的各项人力资源管理政策和各种人力资源管理活动需要与其总体战略目标相吻合，因此薪酬体系设计必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业应该将整体发展战略进行层层分解，得到人力资源管理战略，然后制定和实施一系列人力资源管理的政策和措施，获得实现战略目标所需的员工胜任素质和行为。

薪酬体系设计还需要考虑企业所处的发展阶段，不同阶段对薪酬策略的要求是不一样的。在创立初期，企业薪酬策略重点关注的是可操作性；在成长期，企业更加关注激励性；在成熟期，企业则更加关注公平性。

薪酬体系设计，必然受到企业财务状况、利润收益的制约。如果企业利润收益很好，现金流充足，可以实行竞争性的薪酬策略，适当拉开内部员工收入差距。如果企业利润收益较差，现金流紧张，那么就不适合实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，也要保持员工思想稳定。一个合理公平的薪酬体系，应该是要能够使得股东、管理层和员工形成多赢的局面。

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