美业经纬解析丨总部是1 门店是0 揭秘红瑞集团总部建设20年
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800名，从前端招聘到后端培训，这是海南红瑞总部每年向一线门店输送的专业人才数量。
200场，从舆情解析到深度调研，通过专业策划给一线门店提供的市场和会议营销、客情公关等落地活动。
10000名，每年为线下门店输送的新顾客。
50%，近一年内门店数量和营业规模的增长速率。
1800名，从薪酬到福利，保证全体员工有序工作，创造行业最低员工流失率。
3000万，仅2018年投入总部建设的费用……
这是海南红瑞集团总部发展20年交出的答卷。
我们不免对海南红瑞感到好奇：海南一隅之地，市场容量有限，人才匮乏，它却冲出重围，从一家只有6张床位和6名员工的小美容院，逐步发展壮大成为拥有1800多名员工、70多家连锁机构、超过20万平米营业面积的大型美业连锁集团，占据中国美业头部企业席位之一。
在解析海南红瑞经营管理模式过程中，我们觉得有必要对其总部建设进行深度讨论。美业企业需不需要做总部？它究竟起什么作用？站在巨人的肩膀上谋发展，也许你有机会成为下一个海南红瑞。
No.007
作者丨吴培
编辑丨胡倩
海南红瑞集团组织架构图
缘起1996年，海南红瑞集团董事长张艳红带着帮助更多顾客，解决肌肤问题的初心，开了一家小小的美容院。经过3年发展，小美容院变成了3家海南红妆美容连锁店（海南红瑞生美高端品牌），员工近50人。
客源稳定，业绩不错，海南红妆美容在当地打出了名声。受顾客信赖，张艳红开始思考一个非常重要的问题：如何将海南红妆打造成为受人尊敬的企业？
通过向其它企业参观学习，张艳红发现，想要把海南红瑞做大做强做成品牌，必须要往规模化、标准化、规范化的企业方向发展。
1999年，张艳红提出海南红瑞总部建设战略。
2019年海南红瑞集团总部团队
总部建设怎么做？谁来做？
不走寻常路的张艳红大胆启用一线门店美容顾问黄曼，由她负责海南红瑞总部建设工作。
“在美业，没有任何关于总部建设的经验可以借鉴和参考，而我又在一线门店工作，情况熟悉，收入稳定，当时特别犹豫。”
已经成为海南红瑞集团总裁的黄曼回忆接到任务时的心情，“感觉责任重大，困难重重，怕辜负张董的信任。”
面对黄曼的顾虑，张艳红给她“减负”。“我百分之百相信你，放手去干吧。”
于是，黄曼接下任务，摸着石头过河，正式开启海南红瑞总部建设之路。
“当时真不知道什么是总部。感觉需要一个人管财务，一个人管企划，两三个人负责招聘、行政等工作。”
黄曼的“懵懂构想”，也成为了海南红瑞集团总部最初的雏形。
一个5人团队组成的包含财务部、行政部和企划部在内的总部搭建起来了。从此，海南红瑞集团迎来了20年的稳定发展。
海南红瑞集团十大品牌中高管
发展5个人的总部团队整整持续了3年。
黄曼回忆，那个时候的她，做的最多的事情就是顶着“总部工作人员”的光环，下门店，督查工作。“一开始一线工作人员根本不搭理我们，觉得一群不会给公司带来任何效益的人要来插手、指导他们工作。”
为了解决这一难题，张艳红给出的“药方”是：绝对不能怀疑总部存在的价值，总部人员反馈的问题，她亲自下店复查，给予总部绝对信任。
这一“定海神针”，让海南红瑞集团总部威力初显。
但黄曼很清楚，“信任”不是长久之计，总部必须要证明自己的存在价值。
1、第一次转型：“被需要”的服务型总部
爱思考的黄曼在一次培训后发现，总部建设分为“管控型、服务型、支撑型、运营型和战略型”5个阶段。
黄曼觉得，黄河水宜疏不宜堵，当前的总部处于是初级管控阶段，迫切需要给总部这颗“大脑”升级。
于是，黄曼开始打造服务型总部。相较于管控型总部，服务型总部增加了客服部和培训部。
“增加客服部是为了处理一线门店的客户投诉问题，培训部则是为了提升一线人员职业素能。两个部门的建立都是为了让总部更好地服务一线。”
在此阶段，总部承接了一线新员工培训、老员工晋升考核、客户生日沙龙、投诉处理等工作。“被需要”也成为黄曼最深刻的感受。“在无法产生直接经济效益时，在处于依附、被动关系时，总部需要这么做。”
海南红瑞集团总部干部培训
2、第二次转型：“赋能带流量”的支撑型总部
在服务过程中，黄曼发现了一线门店存在的问题：没有新客上门，而员工也没有时间拓展新客源。
黄曼意识到，这是让一线门店彻底认可总部建设重要性的最好时机。“我们要给门店赋能，给他们带流量、带新客。”
说干就干。黄曼带领总部人员，通过搭建海南红瑞集团互联网平台和新媒体传播矩阵，成立融通线上与线下的营销中心，为门店输入新客流量。
“通过这次尝试，门店深刻意识到总部的重要：不只是做服务，而是在他们困难的时候，扮演‘大脑’的角色，扭转被动局面。”
黄曼和团队的努力，让一线员工看到了总部建设的价值。
在此阶段，海南红瑞集团总部也形成了以行政中心、财务中心、教育中心、人力资源中心、客服中心、营销中心为核心的6大职能中心，超过100人的支撑型总部团队。
美业经纬调查发现，也有不少美业公司坚持做了一段时间总部建设，甚至一些公司的总部已初具规模，但真正起作用的微乎其微。一些公司直接解散了总部，一些选择将总部当成“摆设”。
美业经纬问黄曼，获得认可的过程最难的地方在哪里？她说，是执行。“要执行总部思维，而且是全员执行，这并不容易。”
黄曼说，执行的前提是让每一个人深信，只要坚持总部建设，会帮助公司闯出另一番天地。
3、第三次转型：“大数据”的运营型总部
与此同时，将总部建设与公司发展和时代需求结合，也是做好总部建设的关键。步入大数据时代，黄曼又将海南红瑞集团的总部升级为“智能与技术”结合的运营型总部。
今年6月，信息化中心应运而生，海南红瑞总部形成了7大中心。黄曼介绍，它可以提供门店所有需要的运营数据，例如成本分析、盈利模式分析等，甚至可以对大客户进行多维度分析。
目前，海南红瑞集团总部已独立开发了一套系统，打通了前端APP和后台，未来将建立集团旗下所有品牌的大数据库。“一旦有了大数据库，总部就是真正的大脑了。”黄曼说。
未来通过20年发展，从管控型、服务型到支撑型，再到运营型的转变升级，海南红瑞集团的总部建设也从最初5个人身兼数职的小组制，发展到了5大部门专业分工的部门制，再到多部门联合、形成中心制的3个阶段。
不断变化的过程，正是解决海南红瑞发展痛点的过程。
2019海南红瑞集团盛典
如今，海南红瑞集团的总部已经发展壮大到150人规模，涵盖行政中心、财务中心、教育中心、人力资源中心、客服中心、营销中心、信息化中心等7大中心，成为中国美容企业总部的标杆。
黄曼告诉记者：“我花费了20年做总部，我奉献了我整个青春，才有了现在这一点成绩。”
她告诉美业经纬，海南红瑞集团总部的未来是成为一个战略型总部：超强战斗力的总部。聚焦以“作战人员”为中心，简化所有不必要的组织结构及流程，一切听总部指挥，就像是指挥所之于军队，大脑之于身体一样。
“那个时候，总部会把碗、筷子和饭都端到店长和一线人员的手上，全心全意服务一线，让他们没有任何后顾之忧。他们就是一个执行者，对顾客负责，而总部对他们负责。”
虽然这个愿景还处于构想阶段，但黄曼依然信心满满。“想法永远比行动快一步，拿超前理念换时间，拿时间换发展空间。”
总部是1，门店是0？解析红瑞集团总部建设20年，我们不免思考一个问题：也许，“超配”的总部才能让企业跑得更快。
海南红瑞集团22周年盛典
编后语美业经纬了解到，很多美业公司都想要做总部建设，但是因为各种原因没有成功。
通过对黄曼的采访，解析海南红瑞总部建设的过程，希望能给美业人带来一些借鉴和思考，是写这篇文章的初衷。
每次成功的经验不可复制，但必有可取之处。海南红瑞总部建设的成功经验总结起来，不外乎两点：战略和执行。战略上，清楚总部建设的意义和价值，笃定不怀疑；执行上，用一切方法去做，不断弥补门店需求的不足，遇到困难，解决困难，坚持，再坚持。
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