市场主要竞争者「市场跟随者在竞争战略上应当( )」

今天给大家普及一下市场主要竞争者「市场跟随者在竞争战略上应当( )」相关知识，最近很多在问市场主要竞争者「市场跟随者在竞争战略上应当( )」，希望能帮助到您。

最后一公里市场的七大竞争主体

1、电商平台：

服务对象：纯粹网民

服务主体：平台 商家

专指大小电商平台，包括微商等；

云奇分析：尝试在线下有所突破，但是苦于成本控制难操作，仅仅在配送领域有所建树，大佬们已经看到未来受到综合社区服务平台的冲击风险；

2、实体店及平台：

服务对象：非网民为主，网民为辅

服务主体：实体店工作人员

京东到家、美团也和这些实体店进行合作尝试，但是总体还是以门店销售为主，某些实体店也开发了APP，但是流量一般，仅作为店面销售补充，促销力度小；

也包括社区便利店、贩卖机、无人售货店等；

云奇分析：区域性导致了线上转移的鸡肋性，规模化和成本控制冲突，处于犹豫期，打破现有的牢笼，除非有大智慧；

3、垂直领域的社区服务平台：

服务对象：社区业主

服务主体：平台 商家

近几年出现了一些专业服务类第三方，甚至大的商家连锁机构，如宠物类、洗衣类、家政、水电维修等垂直平台；

这些平台和物业行业几乎没有交集；

云奇分析：获客成本的居高不下，导致这类平台的结果只有被收购，目前靠仅有的品质保障苟活；

4、区域服务类商家：

服务对象：区域小区业主

服务主体：纯商家

这些商家本来就长久存在，多以社区店的形式为业主服务，多能提供上门服务，不乏一些游击队掺杂其中，鱼目混珠；

云奇分析：不成体系的小众微商家，只有过一天算两晌；没有什么前途；

5、区域内物业综合服务平台：

服务对象：区域业主

服务主体：物业团队为主体的平台 商家

某些物业公司成立技术公司，开发APP，成立平台进行趟路，如解放区、和生活、乐生活等；

多在趟路中；

云奇分析：物业领导的格局导致了持续交学费状态，尽管心有不甘，但是能力不足；一切争扎只是证明某个过程论证结果罢了！

6、区域社区综合服务平台：

服务对象：社区业主

服务主体：平台工作人员 商家

某些商家或者技术公司、快递驿站等开发APP，进行小区推广，或者开发社区团长模式；

一部分有投资背景，一部分以连锁加盟形式运营；

云奇分析：缺乏物业团队参与的最后一公里营销成本得不到控制，最终被社会营销打败，又走回头路！

7、全国类社区综合服务平台：

服务对象：社区业主

服务主体：物业团队 平台 商家 其他

云物业创收商学院引导组建的平台，国内近百城市物业近千小区参与，以物业团队为服务主体，其他团队资源为辅的平台形式；

目前处于样板打造期！

云奇分析：规模化，以量取胜的社区红利蛋糕，势必让整个操作过程变得庞大难操作，谁最先系统化，谁才有可能摆正各种资源主体碰撞后的有序排列；才能赢得业主依赖；

云物业创收商学院

二〇二〇年六月六日